“ KOKORO”
«Kokoro在日语中直译为Heart。但是在东方，单词或它们的符号或字符通常比其字面翻译所指示的更具吸引力。因此，当您听到一位日本商人告诉您有关您组织的“科科罗”时，您实际上是在告诉他关于灵魂（在情感上），精神，价值，决心，感觉，感情，亲密感，即贵公司的BEING，类似于我们西方所说的东西：事物的核心»
正是在这个位置上，在您的组织和作为经理的管理层的核心，我邀请您一起参加本次会议。
冒着风险实现一个强大的未来我建议与您交谈并征询您的意见的中心思想是：
我说“ Risking the Present”时指的是什么。简单明了，轻松放弃许多经理和组织在其中安顿的舒适空间，点亮自动驾驶仪，直到紧急情况使他们重新激活。矛盾的是，当紧急情况变成一种习惯性情况时，它也放弃了由慢性困扰所产生的不适感，这种不适影响着管理者和组织。（与拉丁美洲南部一个国家的情况的任何相似之处纯属巧合）
当我说“实现强大的未来”时，我指的是什么。我说的是理想化的未来，“理想”正是您和组织要实现的目标。
您和/或组织的创建者在宣布公司愿景时所梦想的那个未来。需要有人宣布的未来！当领导者宣布它为可能性并且组织选择将其作为自己的承诺时，出现的空间。
托马斯·阿尔瓦·爱迪生（TomásAlva Edison）宣布存在可能的能量堡垒，这将改善人们的生活质量，使他们的生活更加光明。当肯尼迪（John F. Kennedy）于1963年宣布美国人于1969年踏上月球土壤，世界便能从月球上观察到我们的地球时，这也是使约翰·肯尼迪远景成为现实的宣言。
强大的未来不是一个我们可以一天去那里的地方。我认为几乎完全相反。换句话说，强大的未来是我们在当前宣告的未来愿景。这是我们对未来的宣言，从现在开始我们要完成远景实现所缺少的东西。
对于爱迪生，不可能没有电灯泡。爱迪生没有尝试。做到了当他们在不计其数的报告中使他不止一次时，他们问他“他如何保持他的毅力，在制造电灯泡的尝试中失败了138次（记录）。”爱迪生耐心地回答：“我从未尝试过或失败过。仅在整个过程中，我发现了138种不制作灯泡的方法。我无法完成我的愿景的唯一可能性就是在实现梦想之前就死去，但请放心，有人会继续执行我的愿景。”
现在了解为什么我提议我们谈论Kororo。在我看来，一个人的成就的本质或组织，正是在他们的BEING，而不是在他们做的，而不是在自己的拥有。我认为，至关重要的不是我们做什么或拥有什么，而是我们作为经理或组织的身份，以实现我们正在取得的成果。
透明的变化陷阱
在整个90年代，Enrón，Andersen，Kodak，IBM，American Express和General Motors等一些跨国公司更换了CEO。他们都是前线高管，具有公认的专业知识，不可否认的行动能力，在某些情况下还表现出色。他们之间的共同点是，他们承诺要扭转公司发现自己的处境。在这种情况下，商界中最著名的猎头人设法将他们从极端的业务情况中抓住，几乎总是在消防员/救援人员的手中。 。对于所有这些首席执行官而言，另一个有趣的模式是。他们面临着激烈的重组，包括按照他们各自对变革的承诺进行的大幅缩减和重新设计程序。
历史表明，这些努力中的大多数都设法降低了成本，提高了生产率并至少在一段时间内提高了公司的利润。然而，即使采取了这些巨大的努力，进行了激烈的活动，并进行了几次“ finados”活动，这些公司的竞争能力在某些时候还是进入了螺旋式下降，在某些情况下甚至下降到了创业失败的地步。最终，各个目录和/或审核认为紧迫而必要的干预。
出现的第一个问题是发生了什么？他们在哪里失败？当然，首席执行官哪里有错？在董事本身，许多顾问和一些“专家”的讲话中出现的第一个简单的回应就是“领导权”。 “问题一直在于缺乏领导力”，实际上是最常听的短语之一。几乎董事会和董事会都同意了，一切都归咎于这些首席执行官。直到不久前，人们对它的期望与哥谭市的蝙蝠侠一样。
“如果我们打电话给蝙蝠侠，他们最终将我们送往Guazón，我们该怎么办”，一位导演可能会想到。一般的论述着重于解释由于领导不力和战略眼光错误而发生的事情。
现在，在某些情况下，除了最初的简单解释之外，还可以向董事，董事甚至某些首席执行官本身进行深入研究，要求他们对流程及其结果进行更广泛的审查，借口和解释立即出现。things 不休地谈论为什么事情没有达到应有的效果。
在许多情况下，责任是通过典型的防御性常规的魔术手段转移的，从首席执行官到下级，都带有经典的说法：“我决定了正确的策略，但这些人不知道如何实施它”，有时甚至是一句话：嘿，今天要我离开的那些董事，是那些没有让我做出可以纠正这种情况的变更的董事，”并且知道多少陈述与这些陈述大致相似。在某些情况下，包括一些相当令人困惑的尝试，以证明从某种公开的启示中所发生的事情是正确的，即答案远比董事会甚至首席执行官本身受过训练所看到的要深刻。
我认为，这两种可能性都是首席执行官。作为董事，他们将问题定义为“缺乏领导力”，因为他们只能从“变革”的需要中看到解决方案。
从这种观点出发，他们还可能确保任何自尊的领导者都能够实施“ 转变”。。从这个角度来看，我完全同意他们的观点。如果我们以80年代的历史为基础，则可以认为每个CEO都应该知道如何创建功能性的任务组，最小化缺陷，重新设计生产流程以及通过降低成本和提高绩效来管理业务，这是合乎逻辑的。还要说，如果我们通过一些战略规划，服务质量和消费者满意度来为这个专业增添趣味，那么我们将首先担任首席执行官一职，显然，不满足这些期望的首席执行官并不会设定足够吸引人的新目标和目标并且他没有能力将自己的公司留在公司里来实现这些目标，因此他不能称自己为领导者，因此不应该成为组织的负责人。
因此，如果上述跨国公司的首席执行官确实具有所描述的所有必要能力；他们在中长期取得的结果是导致失败的主要原因吗？
我认为答案是在副标题中：“透明的变化陷阱”。透明的，因为它是我们仅在变更功能中才采取的行动陷阱。透明，因为我们看不到它，就像我们呼吸的空气一样。并且作弊，因为正是在逻辑告诉我们可以让自己适应变化的情况下，陷阱才抓住了我们，使我们变得无所适从，而且面对预期的结果与获得的结果之间如此巨大的差距，常常不知所措。在大多数情况下，它不会拒绝解释。
如果，如果只考虑“更改”，我们会讲
“重新确立我们作为管理者和组织的地位”
变更管理，重新整理，重新设计等等。在我看来，它们是处理症状的变更计划，而忽视了在组织中产生结果的根本原因。
因此，我认为首席执行官或经理在公司中所做的所有令人钦佩的努力，常常是在寻求“战略解决方案，战术重组”，实现新的转折，某种新的领导方式以及许多其他方式。在没有达到预期结果的情况下，出于最佳意图而进行的尝试最终会挫败“涂得最多的”。
这些组织和管理者正在“陷于”“更多相同”范例中。在这种范式中，增量变更的作用只会产生比已经存在的结果略大或略小的结果。像任何系统一样，加上趋于自身重新平衡的作用，试图改变所施加的压力会产生反比例的反作用力，在中期，随着潮汐力的作用，一切都会恢复到先前的位置。因此，很多时候它是作为组织走廊中的一种区别出现的，“我们一直在谈论变革，最终我们从未设法改变。”
问题在于，变革的压力不足以照顾好自己。另一方面，为发生变化而逐渐增加压力，只会导致电阻成比例地增加。这是出现“管理或组织瘫痪”的地方。总有一个“动量”，其中与不改变的漂移力相对的变化动量相等。然后，动量一点一点地放松了抵抗这种张力的能力，最终系统恢复了其初始平衡点。
他们真正需要的这类组织和/或经理不是“试图改变”，而是只需花费更少的精力就可以选择“利用自己的再发明能力进行再创造”。这是对系统的重新设计，打破了更多的范式，并选择了另一个范式（因为我们永远都属于一个范式），它具有我们想要的设计，并且对于我们想要实现的结果确实起作用。
重塑并没有改变已经存在的东西。它正在创造还没有的东西。让我们举个例子。蝴蝶不是Gusanote，也不是渐进改良的蠕虫。蝴蝶与它作为蠕虫的起源是完全不同的生物。这确实是一个转型过程。
冰山和组织的类比“泰坦尼克号效应”
俗话说，一个图像值得一千个单词。这就是我们与JoséLuis Revah博士共同开发的一个目标，即冰山与组织之间的模拟模型，而后又结合了认知失明的例子，对我们来说，它涵盖了几乎所有可能性，选择由于整个管理团队对系统的看法完全不同，因此有可能犯错，因为它以某种方式称呼整个船员为“世界上最大，最安全的游轮”，泰坦尼克号”。
许多次我们都听说过要取得成功，“你必须做到并且看起来”。在商业组织中，从根本上讲，在金字塔层次结构中，这个概念是相反的，在少数情况下，人们更关注“出现”而不是“存在”。
这就是我们提名的“泰坦尼克号”效应的出现方式，这种定义是通过假设，偏见，信念和思维模式的爆炸性组合而产生的，这些组合产生了当今最公认的大灾难之一。
克服距离，经过简短的分析，我们会发现，如今，许多泰坦尼克号所发生的事情并不多，通常发生在许多管理人员乃至整个组织中，而当他们忘记了范式时，他们正在运营，并且对与环境相关的方式视而不见。
然后是负责泰坦尼克号的人操作的范式：“这是世界上最大的远洋客轮!!!”，“这是不沉的!!!”，“它是用最新的技术进步建造的，并准备成为最先进的迅速！！！，“它是整个星球上最豪华的游轮！！！”，“可以肯定，它不需要我的注意-船长-”等等，等等……..从这些假设出发，重申并同意，与这些信念不一致的症状和体征的出现被完全忽略，使主角对其他可能性或事件视而不见，其他可能性或事件的发生概率不符合该范式，因此没有人愿意将它们包括在内他对现实的看法。
如图所示，如果将相同的范式应用于业务环境，我们将能够看到日常生活中发生的事情，而在组织运营的日常活动中，我们的愿景仅限于20％现实，仅可视化冰山中位于“水线”（天堂线）上方的部分而无法访问另一部分
剩下的80％，即在其中生成“对话”的空间，可以立即看到结果。
80％是系统的杠杆点所在。在这里进行对话，基于判断，观点，信念，使用，风俗和习惯，将使可能针对可能产生预期结果的行动协调的关系成为可能或受到限制。
然后，组织负责人及其代理人如何干预，以根据他与该范式之间的联系方式以及获得新的成果而单独或集体实现所提议的结果现实的愿景。因此，在这种情况下，重要的是要认识到可能的“联系点”或“关键时刻”，这是由本组织成员之间（内部客户）彼此之间以及同时在本组织任何成员之间的“会议”构成的和外部客户。
当“接触”发生在冰山的可见边缘（20％），发表的意见，可衡量的和可看见的结果时，此时与主角本身的直接和可修改的关系就出现了。这是任务和结果的一部分。传统管理通常在其中运行的地带。
但是，当像泰坦尼克号那样，在冰山的淹没边缘（80％）中发生接触时，发生的次数比Paradigm可视化的发生频率要高得多时，结果就不会同时出现。时间上的“差距”，这使我们无法充分关注系统的运行情况。
在水位以下的“盲区”中，产生了组织文化的精髓，其中产生了足够的“行动协调”，产生了偏见，信念和历史使事情如他们所做的那样发生，达到或不达到预期的结果。
我们现在是问题的核心，而且是获得新视野的门槛。在可见的20％中是我们的“ LOOK”所在的位置。80％被淹没的地方是我们真正的“存在”生活，无论是作为个人还是作为组织。
因此，让我们在线上考虑我们想要获得的结果：
当客户（内部或外部）与我们的“图像”接触而不是与他与我们的“本质或身份”接触时，我们想要实现什么？在关系中，我们是谁？
当“公共行为或图像”与构成我们身份的“本质或真实存在”之间的连贯性破裂时，会发生什么？
我们正在建立一种虚拟的关系，在董事，老板和专业人员之间，以及在他们与客户之间同时建立一种相互思考和相信的关系，这种关系可以使彼此看到与彼此都不同的现实。
这就是“失去客户”，“失去动力”，关闭可能性的结果，因此，达不到预期的结果。
显然，如果这不是您想要的；为什么然后我们看到这种情况在我们国家的商业现实中每天都在重复。
原因恰恰是我们对范式的有限视野。我们认为人们没有意识到这一点，他们没有意识到我们说或出现的东西与我们真正存在的东西以及因此做的事情之间存在的重要鸿沟。
在潜在地暴露于我们所谓的弱点之前，人们潜在地担心会降低水位线（Paradigm线）。
这种情况有解决方案，并且可以真正实现业务组织想要实现的结果。为此，在浸没带中操作至关重要。在这里，可以更改对话，可以修改思维模式，可以修改态度和信念过滤器，并且只有在创建了一个全新的范式，一个新的，真实的，真实的，基于诚信，诚实，正直的RELATION之后，人与人之间的责任与承诺。
从那时起，将有可能建立必要行动的协调，以使整个组织实现真正的变革，从而为公司重新树立新的公司文化。
一些已知的例子
我认为重要的是要指出，由于这些公司在全球范围内（包括其在阿根廷的子公司）的全球影响力，我选择了这些公司的案例作为例子。但是，利用Inmark国际咨询公司在80年代和90年代的经验，我的欧洲总部使我能够与跨国公司共存并进行调查，因此我还专门研究了来自美国和欧洲的公司，分享此读物的阿根廷管理人员可以观察到范式问题，这不是我们国家所独有的。到处都煮豆子。
当英国航空公司在1980年代成为全球最受欢迎的航空公司时，它面临着成为一家不同公司，而不仅仅是一家更好公司的挑战。Europcar决定成为欧洲最友好，最高效的汽车租赁公司，而不仅仅是无处不在的一家公司，这件事也发生了。当哈根达斯（Haagen-Dazs）选择前往欧洲的冰淇淋店作为一项激动人心的活动时，该公司不仅需要改变其工作方式或工作方式。
增量更改并非没有用。这还不够。许多公司不需要更改它们已经存在的状态。他们需要创造自己不是的东西。一个可能的过程是重新发明。
显然，眼前的问题可能是：是的，好的。让我们重塑自我。但是何时以及如何进行重新发明？
第一个问题，何时？，显然没有明确的答案。没有标准化的时间。尽管有已知的经验，我们仍然可以获得一些线索。
通常，在爆发“动量”时，需要打破我们正在运行的范式，这通常是由高度的组织性和准时的管理困扰引起的，这始于两种基本张力的矛盾重叠。相反，您将这些视为可能进行重新发明选择的触发因素。
这些是变革的张力1，我们问自己：“如果我们不改变，我们会发生什么”；同时，变革的张力2，我们也问自己：“如果我们改变，我们会发生什么？” 。
基于这两个产生高度不确定性的问题，通常会为可能的“转换”打开第一个对话。从这一刻起，管理者和本组织所有成员进行这一过程的能力将决定是从蠕虫到蝴蝶还是从维苏威到考古遗迹的转变。
关于我们问自己的第二个问题，我认为如何意味着需要考虑一些要求：
第一个要求在这种情况下，你作为一个经理，就是你看到为自己选择“的可能性要语境中的”适用于让人们设计出了“对话网”的可能性，为承诺，为学习。 ，创造力，新对话以及自我改造，这将导致可能的转变。
为了BE这种背景下，将打开的有效协调行动新的空间，就必须在第一时间，你作为管理者成为参与这一进程的重新创建你的很可能“是”的组织。回顾您的个人“ Kokoro”仅此而已。我并不是说要创建上下文，因为这意味着我们正在自己之外创建某些东西，就好像是在为别人创建东西一样。而“成为背景”的想法恰好是面对一个在行动中出现的个人转变的内部过程，该过程立即体现在您能够实现的人际关系质量中。
在这方面，我坚持认为，在我们存在的所有领域（工作，社会，家庭等）中，我们宣称在生活质量方面拥有的卓越水平将始终与我们所处的人际关系质量成正比。能够创造。
为了面对验证我们作为现实观察者的身份的过程，让我们原则上记得，作为人类，我们在生物学上受到限制。我的意思是我们自己的人文环境限制我们看到现实。我们只是现实的观察者，在观察的那刻，我们自己就是在将自己的创造置于自身之中。这样，我们的信念不仅决定我们如何解释世界，而且决定我们如何行动并与之联系。重要的是要记住，人们并不总是按照我们的建议行事，但是，是的，要与我们的信念和我们的感觉保持一致-我们的Kokoro个人-。例如，如果我们认为一个人不值得信赖，那么即使我们不同意，我们也会一贯地采取行动。同样，当我们宣布“有可能”并选择致力于该结果时，我们最终实现了这一目标。
80％的时候我们处于清醒状态，我们在谈话中，通常是自我指涉，与我们自己（我的自我）有关。几乎总是和自己“交谈”。根据这种“内部对话或对话”（积极，促进，欢乐，局限，悲伤，消极）的状态，我们将以自己的行为和关系为背景而产生。
干预我们的心理模型和信念（检测，验证和修改它们）的可能性产生了更大范围的行动可能性，使我们能够更加自信并且对当前现实有更好的关注，并从根本上使我们能够进行干预如果我们愿意的话，可以改变我们自己的范式和思维模式。
选择重塑自身的组织的第二个要求是审查冰山以下80％的冰山不在我们的视线范围之内，它构成了一组思维模型，基本假设和前提，这些前提以透明的方式支持和支持其形式做事情，并据此做出决定并定义行动。这是我们自己看不到的上下文，因为我们在其中。它是汤，我们看不到它，因为我们是其中漂浮的“面条”之一，在几乎理想的温度下舒适且温暖。当然，这几乎是我们的死亡证明：请记住，如果将青蛙扔进一锅开水，青蛙会设法跳出来，并以某种方式逃脱。但是把它放在仍然冷的水中，点燃火，青蛙就会煮熟。尽管我们很难认清它，但在大多数组织中，我们也遇到同样的事情。
就组织而言，我们认为最终产品将是所有单个模型的最终产品，而不是总和，而是组合或功能的组合，有时是组合在一起的，而其他各个模型彼此混合或纠缠在一起。组成本组织的代理商。
另一方面，该产品远非最终产品，而是要进行永久性修改的产品，它们似乎在塑造组织环境，所有结论，神话，传说，故事，不可转换，不可否认的价值和对话网络所构成的结构。公司一直在建设作为文化的支持。这是隐蔽和透明的，随时间推移而变化的力量，是过去经验和对过去的解释的产物，随着时间的推移而持续，为本组织创造了“历史确定的未来”，在隐喻上说的无非就是使她陷入“更多相同”范式的“股票”。
在第三个要求是选择。我认为，如果没有自己的主角选择，就不可能进行重新发明或娱乐的过程。
尽一切努力使开端值班的人（董事，首席执行官，顾问，顾问，大师等）大声疾呼地宣布经典战略构想是关于“我们已经找到解决方案的！这个组织必须改变。他们必须改造自己。他们必须重建自己，因为否则他们就会屈服。
我认为，没有任何人，任何组织MUST或HAVE是……..绝对没有。将出现的内容添加到省略号中。不要紧。总计，只要管理器或组织，或他的儿子，或妻子，或他的国内工人，听说他们MUST或HAVE做你命令他们，或者说，它是对他们的生存至关重要，更重要的是，他们它可以确保您一生中获得最大的成功，并且可以自动观察到它们，并且如果您自己冒一点风险，还会出现以下“保护性症状”：
您的对话者发表“完全同意他的理论”的言论时可能会发表有声有色的讲话。相当于我们喜欢听到的最纯粹的克里奥尔语：“你知道你是对的，老板！
动作中立即可视化的可能表现，与您刚刚用“必须”表示的必要动作完全一致，“另一个”动作中可能持续时间的计时将非常乐观。 24/48小时。现实的½天。可能，直到您看不到它为止。
自动射击“应该或应该拥有”的整个“防御程序” 炮弹，并以其为背景，完全透明。这些套路很少公开显示出来，总的来说，它们一直隐藏在对话者思想的左栏中，他以反复的“点头”，“友善有时富有同情心的理解”比其他任何“正确，正确，是的，嗯，当你继续开“应该或会”的处方时，那个人在想…
- 对，但是…..; 对于其他组织来说，这太棒了…… 嗯，好主意！您认为这行得通吗？ 是的，这就是我们要做的…我们将尝试！是的，这个主意很好，但是在这里是行不通的……。是的，当然，请指望我。（兄弟，这是你的战争，别指望我）。你呢？你为什么不先开始… 还是领导者不必为我树立榜样？嘿嘿嘿我今天服从你 所以我应该… 有一天我要去收集它！
让我们记住，无论我们打算改变个人或群体的行为，“ 压力”或“ 张力”都不是合适的路径。
两者都会立即产生阻力。首先，压力取决于个人或组织发现的排气门的大小，将花费或多或少的时间来“爆炸”。
第二，张力它会产生初始的拉伸，通常会给我们带来错误的印象，即达到异常结果的CENIT。如果您想知道之后会发生什么，请立即用松紧带进行测试。尽力而为。冒着最大的扩展风险，由您自己承担。当然，您丝毫不知道极限是什么，然后，如果极限没有降低而消失，请找出位置，注意从极限到达最大点的末端释放时会发生什么。他可以看到。您也可能会在手指上感觉到它。我希望不在你眼中。乐队没有回到起始位置。相反，反作用力如此强烈，以至于在其初始稳定张力以下收缩。好的，现在想像一下，作为乐队指挥的一部分，“乐队”将会发生什么。
在第四个要求是想象构成中，我们从系统动力学的角度，以确定的平衡点，将成为介入的最佳场所经营组织的对话网络。
这样，在组织干预的设计阶段，重要的是清楚地定义“业务系统”的空间或杠杆点，我们将在该空间或杠杆点上执行特定的操作，并且实际上这些操作将受到影响。同时，我们还可以预见在行动中将显示结果的区域。
首先，似乎每种干预措施的目的都是在组织执行的可见任务中产生可观的结果。也就是说，在其公共部分。然后，第一个趋于变化的区域是任务和结果所在的20％范围。
通常，所有传统的再造过程都旨在介入这一领域。组织关注改进其工作方式。然后根据生产率，成本降低，质量缺陷减少等来衡量这种改进。由于在1990年代需要首席执行官来执行上述示例。
但是，我们说，如果仅在任务空间中测量结果，那么我们就不会对由于其影响而声称要考虑的现象视而不见。通常，在设计业务流程再造时，我们指向要在其中产生结果的最明显或最明显的空间，即我们试图直接修改任务，而不考虑它（旨在实现产品）是反过来，其他过程的结果则肉眼不太明显或不太明显。
通过从透明性中删除这些基本流程，并衡量我们对其采取行动的结果，可以修改工作的质量，干预其最深层次的原因。这样，用于管理干预的空间得以扩展，从而在代表组织的系统中发现了高杠杆能力的点。
我们认为，这些过程中最重要的过程着重于组织中人们能够维持和维持的关系或互动的质量，因为所有的联合工作都意味着需要与许多其他人保持联系，他们在公司系统中扮演着不同的角色：客户，供应商，员工，老板，经理，股东等。
就我们能够共同产生的行动的质量而言，这些关系绝不是无害的和无辜的，并且无疑将成为任务和最终产品质量的必要条件。
另一方面，这些关系直接受到具有深厚根源的另一个过程的影响，这个过程与构成系统的每个人的个人身份有关。我们通常称之为自我的这一关注领域（在英文中称为`` 自我''）包含了提高个人素质的一切，个人本身就是系统的一部分，包含，包含和超出它。这种自我极大地影响了该人与其他人保持的互动质量。
因此，我们可以说任务或工作是过程的产品，可见部分，它是由交互的质量和参与组织的各个人员的质量组成的。
因此，任务变得像冰山一角，您看到的越多，淹没的质量就成比例地增加。
革新的挑战
除非管理人员精心策划创造新的环境，否则所有组织都将通过提高服务质量，加快新产品开发速度或提高制造灵活性来提高竞争力，这至少会产生非生产性的动荡。并且最多只是短期内的重大变化。
如果一家公司真正地重塑自己，如果改变其环境，它不仅具有改变文化的手段，而且在质量，服务评级，时间周期，市场渗透率以及最终财务业绩方面取得了空前的成果；无论业务环境如何变化，您都将能够维持这些改进。
几乎成功改造自身的一家公司是福特汽车公司，包括其在阿根廷的子公司。从1980年到1982年，福特损失了30亿美元。 1986年，它的收入远远超过了通用汽车公司，后者是1920年以来的第一次。到1988年，福特的利润达到5.3万亿美元，净资产收益率达到26.3％。它在美国市场的渗透率提高了5个百分点，达到22％。开发新车的时间从8年减少到5年。根据JD Power的调查，在美国售出的所有汽车中，质量从最低点跃升至最低点的25％升至最高点。从事工资工作的人和工会成员的调查和目标群体记录了他们的收入，行政管理，对公司的士气和忠诚度。
这些显着改善的关键…？福特所有工厂的员工，包括我们著名的“ Pacheco”，都不断报告说，福特已经成长为一家完全不同于5年前的公司。福特公司过去是一家严格的等级制和财务驱动型公司，其对质量和新产品的关注成为头等大事。
福特的组织重塑被证明是成功的。不幸的是，当时公司的领导者并没有通过没有对最重要的业务投入足够的资金来重塑自己。因此，维持公司在90年代的发展势头已成为一项挑战。
对新的恐惧 习惯的舒适
像我们在阿根廷，美国或欧洲引用的许多其他案例一样，福特案例在谈到重塑的可能性时，批准了一种出现在管理图表中的模式。许多经理和董事不选择冒险。他们似乎被变革所带来的恐惧所束缚，他们没有勇气，或者看不到有必要放弃他们所创造的环境，即使一切都表明即使对于他们自己而言，它也不起作用。
听到REINVENTION的大多数高管！他们想象像2 Tn金刚。他们将不得不面对。远非如此，个人和组织的重塑过程更像是游览侏罗纪公园。正如罗斯·佩罗（Ross Perot）系统组织总裁Mort Meyerson所说：“重塑自己和您的公司的旅程并不像他们所说的那样可怕。更糟”。 “您坚信长远竞争的唯一方法就是成为一家完全不同的公司，从而迈出了深渊。这不是游泳的建议，否则您就沉没了，您必须再次学习游泳”。
正如我的朋友，一家阿根廷公司的所有者阿尔贝托·普拉多（Alberto Prado）腰部很多，使我们的克里奥尔语经济扭曲者风雨如磐。 ，有必要认真考虑获得世界闻名的“战术潜水员”的技能，那些“后备力量”的海军陆战队突击队“。我还要补充一点，他们也训练在雪地里用青蛙腿走路，奔跑和跳跃，因为我认为，“重塑”意味着让我们有可能打破所有自我施加的限制，从而为“全地形”。
从我们前面讨论的“恐惧”开始，许多经理最终陷入其自身环境的透明之中，这不应让我们感到惊讶。创建上下文或成为自己的产品之后，他们要么没有价值，要么就看不到有必要放弃它。但是为了捍卫它们，很容易找到竞争力下降的根本原因，而没有发现它。
让我们考虑这个类比。我们刚刚继承了我们前任的职位。当然，我们不知道其特殊性：所有照明元件都具有灯泡，灯泡发出的光线略带蓝色，而不是白色或黄色。突然，我们发现自己不喜欢我们在环境中的感觉，于是我们迅速做出决定，决定投资维修和涂刷墙壁，重新布置家具和更换地毯。看来我们从来没有达到我们真正想要的，但是我们合理化了它，说它至少随着我们所做的每件事的改变而改善。有一天我们的女儿进来，对他说：“爸爸，你为什么办公室里有蓝灯？ l！怎么样？？显然，第二天早晨所有灯泡都将切换为白光。 Ergo，突然，我们修复的所有东西都再次出现故障。
背景就像光的颜色，而不是办公室里的物体。上下文使公司中的所有内容着色。更恰当的是，上下文通常在不知情的情况下改变了我们看到的内容。
一个广泛使用的示例是IBM，该公司一直在不改变灯光颜色的情况下对房间中的对象进行处理。IBM处在采用最先进的业务技术的最前沿，例如寻找Sigma Quality 6（每百万单位3.4个缺陷），功率和减少量。但是由于IBM并没有改变其环境-IBM控制和预测业务任何方面的方式-这些变更计划并没有成为一个强大的未来的步骤。
公司领导者寻求灌输创新精神，以促使员工采取新产品和新客户的大胆举措。但是处理它的上下文使IBM愚蠢了。在这种情况下（总是积极向上且过于僵化），要求经理在他们想要采取的任何第一步的未来过程中展示出五个步骤。当然，这包括区域级的发票。以1990年代的地方管理为例，很容易记住令人遗憾的事件，这些事件引起了不加选择的绝望，从而显示出定量的结果。显然，在纳科纳银行（BancoNación）事件之后的数年中，经理们不愿冒险，从而假设该公司与可能的公司相去甚远。我认为，今天，IBM由一群决定拒绝接受“透明化”产生的背景的管理者之手，正面临着在本地市场重塑的新动力。
摩托罗拉就是成功改造的一个著名例子。在其近65年的历史中，摩托罗拉一再决定即将到来的新未来，首先是车载收音机，然后是电视，电子产品和半导体，最近是微型计算机，手机和寻呼收音机。 。每轮都标志着从根本上改变摩托罗拉公司的类型，以便在完全不同的行业中竞争。这涉及到一种自我强加的灾难：出售成功但古老的企业，并对新企业承担大风险。
面对这些挑战，摩托罗拉领导人意识到了环境的重要性。摩托罗拉曾经是由男性工程师主导的一系列领地，他们错误地认为自己没有值得的竞争对手。但是在1970年代后期，首席执行官罗伯特·加尔文（Robert Galvin）承认，该公司以内向的眼光，并不准备面对日趋激烈的日本竞争。
他强迫所有人面对质量问题，部门限制和日军威胁。为此，该公司必须变得自我质疑，向外看，而且要谦虚得多。健康的自我批评取代了过去的优越感。1989年，也就是他离任CEO的前一年，加尔文（Galvin）挑战摩托罗拉成为“世界首屈一指的公司”，这一愿景超越了公司最初的定义，即最佳制造产品。
在我们不知道上下文是什么的情况下，我们很可能会继续击败同一个墙头
“世界一流公司”似乎太模糊了，无法激发一个强大的新未来，但是随着摩托罗拉员工开始提出自己的想法，即受到挑战，要求在业务的各个方面都做到最好。愿景提醒我们，公司必须不断挑战自己的观念，以抵制习惯和常规的拖延。
做事的范式
疯狂的最基本定义是不断重复相同的动作，以期获得不同的结果。
我们缺少什么打破这种范式？让我们来看看可以帮助我们的这种并行性。如前所述，本世纪初的科学家将时间视为一个常数。但是研究光（光子）的物理学家发现，越来越多的实验证据表明某些地方不合适。然而，他们坚持以太波光理论及其以光为变量的中心前提。当爱因斯坦推测光速可能是一个常数时，他被带到其他地方去寻找可以解释宇宙弹性的变量。时间是唯一的候选人。爱因斯坦制造了一个智力上的困难，迫使他“看不见”。他对一种新可能性的考虑使他陷入了智力漫游，使他进入了相对论的特殊和一般理论，彻底改变了物理学世界。他通过观察宇宙创造了新的环境。
像时间一样，对于本世纪末的物理学家来说，这样做是假定的管理常数。处理某件事就是做某事。根据完成任务的能力来提拔和选择管理人员。但是，如果还有其他东西是常量，而变量是变量怎么办？
就像爱因斯坦在光子中旅行以从这个角度看世界的想法实验一样，精通创新的高管应该在这个不舒适和陌生的领域旅行。存在改变了行动，情境塑造了思想和感知。当您从根本上改变背景，人们对世界的理解的基础时，行动也会随之改变。
上下文设置级别；无论演员是活着还是只担当角色，存在都应属于。组织和其中的人们一直在成为某种事物。有时我们将它们描述为“保守”或难以改变的“或”难以改变的。问题在于，除了随意的概括之外，在大多数情况下，我们专注于正在做的事情，并使自我独立。
这可能是因为西方人几乎没有精神上的钩子甚至没有话要冒险。日本人通过完善自己的内在本性或存在来设定人生旅程。这就是他们所谓的“ Kokoro”。相比之下，西方人就个人财富或成就水平看待我们成年后的进步。对于日本人而言，除非人们能够在此过程中变得更深入，更明智，否则做事就毫无意义。
毫无疑问，许多西方管理者都会说，所有这些哲学上或更糟的神学问题都与管理者无关。但是组织的存在决定了它的环境和可能性。上下文的改变只有在存在时才会发生。那些将成为IBM创新者的人继续采取“适当”和“保守”的行为，这一点一点也不足为奇，因为总裁和首席执行官John Akers想要创造的冒险环境从未实现。
我们在辨别业务是什么时遇到了困难，这说明了为什么如此多的企业振兴努力失败了。著名的美国著名商店Saks和Macys曾试图反击或捕捉诺德斯特罗姆的魔咒而没有成功，这就是著名案例。诺德斯特罗姆的存在方式使他在似乎不可能的情况下获胜。例如，当该地区陷入严重衰退时，它能够在美国东北部启动成功的扩张计划。此次扩张使Nordstrom成为了每平方米销售额方面该国领先的百货公司。 Nordstrom现在拥有64家商店，年销售额达428.9亿美元，并且每年以20％的速度增长。
尽管其他连锁店可能会复制Nordstrom所做的某些事情，但他们没有意识到Nordstrom恪守其座右铭“响应客户的不合理要求”。这种存在方式使员工能够应对客户向他们提出的挑战。通常，为这些请求服务不仅仅涉及一点服务。但是，有时候这意味着在机场通过电话将杂货运送给有紧急行程的客户，更换客户的flat胎或在包装部门超车时向客户支付停车费。
诺德斯特罗姆（Nordstrom）通过提拔最优秀的员工，注意到“英雄主义行为”并完全向其销售人员支付佣金来促进这些行为，因为他们通常赚取的利润是在对面商店的收入的两倍。对于那些卖野兽的人来说，诺德斯特罗姆就是必杀技。但是该系统将那些不能满足那些高标准的人隔离开来，并选择那些准备成为诺德斯特罗姆提议的人。
竞争对手努力保持高位，建立了内部魔法学校，下达任务，并吹嘘客户的重要性和服务的价值。 Nordstrom已被复制为引入佣金和激励措施。他们放宽了退款政策。这些行动无一例外都未能弥合差距。问题似乎是对响应不合理的客户需求意味着什么的理解。对于许多竞争商店卖家而言，这意味着在合理范围内，客户至上。必须满足客户的需求-除非它们是荒谬的。但是对于Nordstrom而言，客户的每一个荒谬需求都是员工采取“英雄式”举动的机会，也是扩大商店声誉的机会。为了与Nordstrom竞争，其他商店必须相对于顾客转向“他们是谁”，而不仅仅是他们为顾客所做的事情。
成为我们的“存在”，而不仅仅是知识分子“啊哈”，我的上帝！它比尤里卡更频繁。无论是否有理智或情感上的开端，都给出了这一回合酸的证据。欧洲第二大汽车租赁公司Europcar的高管了解这种现象。
1992年1月，首席执行官弗雷迪·戴利斯（Fredy Dellis）调查了竞争情况，但不喜欢他的发现。尽管收入增长缓慢，但利润却直线下降。他估计，Europcar处理每个租赁协议（主要是手工制作）的成本为13美元，而Hertz和Avis的成本为1美元。先前尝试进行增量改进的尝试未能弥合这一差距。问题的大部分似乎源于公司的结构。 Europcar是通过收购而建立的，是整个欧洲范围内由汽车租赁公司组成的松散联盟，每个人都认为自己了解自己的国家。更糟糕的是，每个国家都建立了自己的领地，并维护着自己的操作系统，而这些不兼容的系统无法应对数量不断增长的跨境旅行者。Europcar是一个教区组织，其每个国家/地区的经理都在捍卫自己的国家特质和自己的院子。
Dellis的回应是启动Greenway项目，该计划旨在打造整个欧洲的整个操作系统-如何进行预订，租赁业务如何从出发流向返回，关键的财务购买活动的机队和机队的利用。但是，整个公司范围内的系统将极大地改变国家部门的运作方式，并威胁其民族主义身份。每个国家的经理与设计团队之间的诉讼（使他们的成员来自每个国家的独立运营机构）使该项目处于风险之中。
但是在1993年初，当35位最高管理人员和设计团队在法国尼斯相遇时，奇迹发生了。设计团队应邀来演示新系统，他们的动力很大，而高级赞助商的动力很小。但是这些管理者最终认识到Greenway项目将Europcar的结构成本降低到竞争水平的重要性，承担了弥合这种不信任和误解之海的任务。
当经理们浏览设计团队关于操作系统组件的介绍以及在降低成本，改善车队的服务和利用率方面可以实现的目标时，讨论变得热烈而有趣。丰富得多。与会者说，设计师和经理们都感到难以置信和遥不可及，这使人们对整个公司信息流通的新可能性感到越来越兴奋。此外，将所有行动联合起来，整个过程比个人重组更为艰巨。标记公司各部门之间关系的对抗开始消失，会议中的每个人都开始表现为团队的一部分。Europcar成为一家可以超越地域界限和等级层次重塑自己领域创新者的公司，已经开始。
创造强大的未来
经理们对愿景的表述给员工留下了深刻的印象，甚至使他们感到很开心，他们根本不理解为什么CEO会描述他的经验说永远无法实现的未来。行动计划的实施不可避免地建立在公司关于事情在这里真正如何运作的观念以及员工对最新变革尝试的经验中。所有这些加在一起，将巨大的过去拉进了一个似乎遥不可及的未来。
正如我们已经说过的那样，重塑涉及为未来创造新的可能性，而过去的经验和当前的预测表明，这是不可能的。柯林·马歇尔爵士（Collin Marshall）这样做是在宣布英国航空公司跻身最差航空公司之列时，它将成为“世界上最受欢迎的航空公司”。在1980年代他回来之前，频繁的维修延误，糟糕的食物以及类似于Aeroflot的服务标准，一直困扰着长期遭受苦难的客户说，英文缩写的意思是“非常糟糕”。
领导者的发言产生了重塑的基本要素。它创造了唤起普遍兴趣和承诺的新未来的可能性。陈述得当，就可以在视觉上想象到（成为世界上最受欢迎的航空公司）。声明成为磁极，焦点。相反，愿景提供了对期望状态和衡量成功的标准的更为详尽的描述。
声明会迫使您迈入新的未来，采取一系列步骤，而不是有朝一日成为全球最受欢迎的航空公司，而是成为如今的航空公司。科林爵士开始沿着这条路行驶英国航空公司，走近与客户打交道并询问需要怎么做的人。应对措施包括确保终端指示灯始终亮着，以及确保短途旅行中的饭菜易于拆开和运送。在客户眼中，最好的做法还意味着将生产线的运营置于营销部门的管理之下，这样一来，不必像运送包裹那样让人流连忘返，所有的运营决策都可以从乘客的顾虑开始。英国航空服务目前被评为最佳航空公司，并且是世界上利润最高的航空公司之一。
但是，当一家公司实现其未来时会发生什么呢？你从那里去哪里？这就是Haagen-Dazs在1989年成功将其“ Dedicated to Pleasure”品牌标识出口到整个欧洲市场后所面临的挑战。食品产品公司的一支年轻而兴旺的招聘团队认为，它将把他们从3到5年的时间才能在这个市场中占有一席之地，竞争对手的范围从火星和雀巢这样的巨头到拥有自制食谱的数千家精品店。
与设计相反，该团队于1989年6月推出了该品牌，并进行了大胆的广告宣传，穿着朴素的夫妇放弃了冰淇淋的口味。在18个月内，哈根达斯（Haagen-Dazs）是西欧领先的冰淇淋。该团队实现了食品行业有史以来最成功的产品发布之一。
然后一些有趣的事情开始发生。一旦获得胜利，官僚就接管了。巴黎总部开始与不同国家的管理团队进行斗争。营销开始大展拳脚，以牺牲销售和商店运营为代价。美国总部太担心Ben&Jerry的干预而不会注意到任何事情。欧洲有才华的年轻人开始想像如何保护自己的位置，更重要的是他们可以做些什么来重复自己。
哈根达斯国际公司（Haagen-Dazs International）首席执行官John Riccitiello得出结论，他的组织度过了自己的未来。增量升级无法恢复动力。他怀ing着使Haagen-Dazs成为欧洲高级食品品牌的宏伟目标。但是这个目标只吸引高级管理人员，而不是公司的所有人。
里奇蒂埃洛决定从“击败竞争对手，做到最好”和“出售乐趣”策略转变为“庆祝生存经验”的新环境。他相信，出售兴奋剂和披萨在将来会更长寿。对客户而言，访问哈根达斯将是一个难忘的活动。
这个新的未来在人员选拔政策上产生了重要变化。目前，对求职者的面试更像是剧院的试镜。 Riccitiello说：“我们不仅仅是在找人打扫桌子和提供冰淇淋。” “当一群潜在客户进来时，我们给他们带来意想不到的情况，看看他们做了什么。他们增加了什么？他们冻结了，并期望别人提供正确的答案吗？我们要求您玩4个雪糕筒。我们希望我们的商店成为一个盛会，一个让顾客和员工庆祝美食的体验的地方，甚至可以给您-只是一时的感觉-值得一生。提供这种感觉已成为我们的使命。
这样，HAAGEN-DAZS重塑了自己的未来，宣称无论是对于客户还是对于自己的员工，成为客户的业务都是一次真正的难忘体验。
为此，公司创建了高层职位。这位“魔术总监”是一名发展女性的人，已被任命，与经理和员工一起工作，以帮助他们产生使他们超越工作范围的想法。当来到哈根达斯成为员工和客户的激动人心的比赛时，比赛很难与之匹敌。
重塑行政
在我们与拉丁美洲，欧洲和美国公司进行研究，写作和进行学习过程的所有这些年来，我们发现，尤其是在高层管理人员中，我们有可能严格而耐心地审查其思维模式和模型。您的行动或想法就解决了。我们经常发现高管人员高高在上，是一种默示获得权利的，受威胁的，逃避的贵族制，在许多情况下，他们对于可能的“恐龙”失踪非常担心。
重组或裁员浪潮是被误解的继承人为减缓大家庭的衰落而进行的绝望尝试。每个连续的反应都被误解为“有条不紊地进行”的大胆行动。
当他们考虑未来以及如何驾驶汽车时，他们通常会走在二分法的十字路口。当他们面对组织重塑自我的需求时，许多高管祈祷这是最好的，并选择尝试一些变革，他们认为这是最明智的做法。即使在某些情况下，他们认为重塑是可能的，但冷汗流淌在他们的脊椎上。
抛入他们所不知道的领域，其中的步骤和结果本身往往是无法预测的，许多管理人员会发生的事情是，如果没有意识到这一点，他们会自动解散整个防御程序。他们谈论改变。他们宣称重塑，尽管他们的所有行动都是为了夺回“控制权”，但他们当然认为“控制权存在”。他们尽一切努力将整个情况放回“盒子”中。
因此，我们对如此多的高级管理人员拒绝重塑自身及其组织的邀请感到惊讶。这就像变老；专家告诉我们，这很困难，但是我们大多数人希望能够轻松地度过难关。还有另一种选择，但这需要对高管进行重塑，这一系列有关他作为领导者的问题。这不是构成错误事物的心理过程，而没有探索揭示执行人员做出决定的背景的探索。人们有不同的背景和组织。我们的个人情况是我们处理生活的隐秘策略。决定我们做出的所有选择。最重要的是，我们的环境是我们取胜的秘诀，是我们成功的源泉。但更紧密地讲，此上下文是一个人在其中进行操作的盒子，它确定了他或她作为领导者以及组织的可能性和不可能。
SISIFO神话
当地一个有趣的例子是一家著名的阿根廷家族企业，该家族的首席执行官在考虑到具体情况并从何种心智模式得知后，问我说，当他讲述自己的案件时，请不要说出他或他的公司的名字。
故事是，这个有意大利血统的人想在未来5年内将他的家庭制造公司的年收入从800万美元增加到2000万美元。我们正在说91和96之间。用他自己的话说，他为实现这一目标付出了很多年的努力，并对进展缓慢感到不满意。
但是，当人们向他提出扩展计划时，例如添加新产品线或进入新的本地市场，出口并考虑全球化，他所看到的都是难以置信的问题：必须引入的外部高管，一切他将需要学习的知识，包括那些因为他们是家庭而正在住宿的经理等。他拒绝批准这些计划，或者如果他放弃某些计划，他将在出现紧急情况时立即阻止他。
当我问他平日的工作情况如何时，他回答：“我将其用于公司的发展。”当我要求他重新考虑自己的内部和外部对话设计过程，并选择停下来检查他认为有问题的内容时，他意识到自己正在创建避免冲突的环境，这与他的承诺不符。雄心勃勃的增长。他明白，这就是为什么他为发展业务所做的一切显然都行不通的原因。
因此，我们建议他与他的家族企业集团一起粉饰这种情况，并明确确定哪些是那些不屈不挠的人，没有站在桌子上，而每个家庭成员都是真正的思想和感情。最终，他们得出了结论或着手成为一家市值2000万美元的公司，他们的眼界是混乱，冲突和可能的灾难，但他作为集团负责人却认为这是可能的。显然，这是他们工作所在的“开箱即用”，“模型外”的目标。业主以这种方式意识到了这一点，但是根据他的话“他的胆量”，他们告诉他，如果他不能说服家人改造并面对这个新项目，他们可能会在几年后从市场上消失。第二种选择是致力于逐步增长，力争达到1000万美元。-家族理事会决定第二种选择，即1000万美元的销售额，使下一代的决定面临更大的未来。对于董事会来说，这是一个“可实现的”目标，为此他们不需要咨询支持，而无需培训。
当我们向所有人道别时，他几乎逐字地告诉我们：“最终，他并不在乎董事会没有批准他的项目，尽管遭受了生意和公司经营的苦难，我最终还是希望得到我。我们将以某种方式来修复自己。”
1993年，即使“阿根廷语境”以及全球语境更有利于他们的制造类型，他们也设法开出了683万美元的发票。-也就是说，他们设法将其开票减少了大约15％。在96年，我们再次受到咨询，以查看是否可以协助他们进行破产呈报。不幸的是，我们错过了一位客户，因为那不是我们的专长。
我必须特别以深刻的直觉和非凡的能力与公司实现他的“自我实现的预言”来感谢这家公司的所有者。我不认为这些人的举止好坏。在我看来，他们按照自己的意愿行事。我要允许自己观察的是，如果所有者的“承诺”是继续玩乐，即使不是，那么我说这不会成功。因此，我申明至少这些行动对预期结果没有作用。
从未来管理现在
清楚了解自己对过去的假设的组织通常会激发改变自己所处环境的动机。相反，这需要组织的SER和对未来的强大愿景。重塑组织所涉及的活动需要持久性和灵活性。有些沿整个路径延伸，而有些则像台阶。
为此，除了我们上面讨论的四个基本要求外，当我们面临重塑过程时，我们还必须考虑到以下需求：
- 聚集大量风险承担者。我的意思是，重塑组织道路上的领先先驱永远不应让前五，六位最高管理人员任职。达成这个小组的协议非常容易；他们通常是亲密的兄弟姐妹，很难在彼此之间促进对自己的深刻观察。如果有启示，他们永远不会超越这个圈子。
正如许多公司的经验所证明的那样，该组必须包括一定数量的风险承担者，即真正使事情成真的雇员群体。有些保持关键资源的倾向。其他对非正式意见网络非常重要。该小组可能包括关键但很少见的工艺工程师和技术人员。目标是实现惯性效应，使足够多的参与者参与并报名参加，以创造和维持“动力”，使本组织能够执行这一进程。
这些主要风险持有者必须首先确定他们的公司是否具有保持竞争力所需的条件，如果没有，则应采取何种措施。在此过程中，这样的团体将引起无声的猜疑和不满。其成员将学会共同努力并尊重不同意见。从不信任和辞职的关系到真诚而强大的团契之一，所有这些都构成了参与者转变的根本方式。
一旦发生了这种转折，以前就不会发生的动作和反应自然就会发生，并产生令人惊讶的结果。
- 商定关键区别并设计诊断问题：风险承担者的首要任务是揭示和应对公司的真实竞争状况。此过程还将揭示重大组织变革的障碍-组织环境。公司可以在不首先了解“这里”的含义的情况下从“这里”转到“那里”，也可以在不知道“那里”的含义的情况下选择重塑自己。
最好的方法是通过诊断来全面了解组织的实际运作情况：我们对可能无效的战略地位和客户需求有什么看法？对哪些功能单元进行加权，它们在将来是否会像过去一样重要？推动业务发展的主要系统是什么？公司的核心技能是什么？塑造组织存在的共同价值观和特质是什么？如果对这些问题进行深入探讨，它们会生成答案，这些答案将共同给出事物实际运行情况的图像。
- 产生一种紧迫感，打破不可克服的事物的不可逆转性：人类与三个对话空间（我们的公开，私人和隐性对话）永久相关。在大多数公司中，此模型会在组织中产生一种默默无言的沉默代码，其中包含了公司弱点的范围。但是，比起已经明确揭示的威胁，每个人都能感知到并且没有人谈论的威胁对公司来说更是使人沮丧。公司像人一样，往往像他们的秘密一样生病。
公司可以面对生存中最具威胁性的问题，并可以收集价值以打破过去，拥抱新的未来。 《五环之书》是四个世纪前撰写的日本武士指南，提供了一个秘方：在实际进入战斗之前，尽可能生动地想象战斗中死亡的做法。预先经历过“死亡”之后，几乎没有什么可恐惧的了，战士们彻底放弃了战斗。这实际上是作为一种模型，通过面对可能，这种可能性就降低了。
- 建立遏制框架：一项晦涩的网络法-各种要求法-假设任何系统都必须在内部促进和整合多样性，以应对外部多样性。在我们考虑公司如何展示多样性之前，这似乎是无害的。通常，这种行为表现为诸如抽走和清空主要活动流程中的稀缺资源，用于后方渠道的实验，在会议上表示异议等等。在社会系统中，冲突是同义词。
沉默的声音
每个人都在本组织中感知到的威胁，但是没有人摆上讨论的威胁，对公司造成的损害比其他任何明显暴露的风险都要大。
矛盾的是，由于许多管理者认为应该“控制住”，因此许多管理者不能接受面对，因此大多数组织扼杀了有关不可逆的对话。这里的问题是控制范式是发明，学习过程和承诺陈述的墓地。
冲突使创作过程动起来。因此，上述的分组流程中包含大量的风险承担者。当我们将参与范围扩大到真正负责关键资源，地位稳固，或为其他改变而努力的人时，我们保证的是冲突。但是，随着小组面对并处理困难局势，它们与冲突和收容空间的关系发生了变化。参与者通过适当的会话设计，学会了不同意而不是不同意。
INTEL案
情绪常常伴随着创造性的张力，而这些情绪并不完全令人愉悦。在英特尔，冲突有时是残酷的。观察家说：“如果您习惯打网球，英特尔会打橄榄球。”他们创建了一家公司，他们的意见不一致，受到强烈打击，这表明身体健康。您将所有东西都留在更衣室里，却忘了在第二天开会。
在东京进行实地考察以评估英特尔在日本质量和服务标准方面的竞争力时，由20人组成的高级管理团队对公司进入日本市场的方式进行了激烈的讨论。暗示之下，来自那些无法从制造中获得所需质量和服务的英特尔内部客户的代表深表不满。当时负责制造的首席运营官克雷格·巴雷特（Craig Barret）是活跃的近战战士。正如董事会上的一个人所描述的那样：“四个字母的单词在北京大师赛中像乒乓球一样来来去去。”
但是两天后，团队成员坐下来，解决了分歧，并采取了有助于英特尔与日本竞争对手匹敌或超越的行动。巴雷特说：“我的皮肤很厚，需要很长时间才能渗透我的持久信念。这些类型的“强硬”会议正是我们所有人都需要摆脱幻想的东西。它使我们意识到我们正在玩的游戏，以及它们如何阻止我们面对日本竞争力的现实。”
与许多西方人可能会想到的共识在日本文化中的重要性相反，制度化的冲突是日本管理不可或缺的一部分。在本田，任何员工，甚至是初级员工，都可以参加waigaya会议。规则是人们将牌放在桌子上，直接谈论问题。从工厂车间监督的缺陷到缺乏对设计团队的支持，没有什么是不可能的。威加雅使紧张局势合法化，因此可以进行学习。
日本人学会了不同意而不是不同意，并以各种巧妙的方式处理冲突。其最重要的组织设计原则之一是冗余-重叠的组织结构图，业务活动和管理工作，重复的数据库以及平行的研究领域。
凭借我们对组织作为机器的深刻理解，我们可以迅速判断这些员工是当前流程重组的低效率，直接淘汰的候选人。但是对于日本人来说，由于模棱两可的裁员和紧张局势促进了频繁的对话和沟通。它们还产生了内部竞争力，特别是在开发新产品时采取平行的途径时。本田和索尼经常使用这些技术，将相同的任务分配给竞争团队。定期的项目审查确定哪个团队获得资金来构建最终的原型。索尼的光盘播放器就是以此方式开发的。负责经理给了两个团队一块像一本小书本一样大小的木头，并说：“将它建造成适合这个空间。”他招募了精通天工的精工和西铁城手表，他们在不了解音频设计的局限性的同时，熟悉微型工作。然后他走到一边，让他们为之奋斗。
冲突不仅要付出人力和组织上的代价，而且还是自我质疑和振兴的根本动力。考虑到这种交换，一些西方公司已将冲突纳入其设计中。
结论
我申明，个人和组织的改造和娱乐过程至少是极其不舒适的，并且构成了选举，将在此过程中遭受许多挫折：崩溃和威胁要倒下的系统，无法实现的日期，似乎无法修正的断裂。
但是，就像在组织中进行遏制可以提高生产力一样，在我看来，这些挫折恰恰是触发因素，使组织和个人有可能真正看到自己在创新工作中相互面对和面对。当组织着手重塑自己时，挫折可能是设计造成的，而不是偶然的。这是“宣布自己的故障”或始终走遍“问题”的道路之间的最大区别。
也许对读者而言，这是先验的，但是我似乎打算提出冲突以及个人和组织上的混乱。我的意图无外乎。发明一个看似不可能的未来，然后从那个未来进行管理，意味着创建不可避免地导致分歧的具体任务。必须针对组织要产生的不便类型仔细选择这些任务。执行团队需要确定他们想要建立的核心优势，现有能力的劣势以及施加足够能量以产生足够的系统性结果来实现组织的杠杆点。
Nordstrom提供出色的客户服务的做法必然给系统带来很大压力。但是，揭示商店响应客户需求的能力中的弱点是加强这些领域的第一步。
Europcar行业的其他人士则坚持认为，该公司无法在不到两年的时间内实现这些目标，而将接近三年。但是Europcar与其在该项目中的合作伙伴Perot Systems共同决定了18个月的“不可能”目标。经理们知道，由此产生的压力将表明Europcar的小规模统治网络阻碍了该公司成功地在泛欧洲市场中竞争。许多国家/地区经理声称他们没有足够的设计信息，因此永远无法及时实施新计划。许多人还坚持要针对各个国家的市场进行高度定制，这最终会损害新系统的效率。如果要进行真正的改造，就必须暴露并淹没这些根深蒂固的领土行为。
设计休息时间本身的目的是提供机会，使组织及其管理人员都可以从新模型进行操作。但是这次选择了。不是来自“拥有我们”的模型，而是来自“我们使用的模型”。矛盾的是，我们也可能在项目中失败（就像在科学发现和创新者的职业生涯中经常发生的那样），并且仍然可以实现我们的再创造，我们的转型或我们的创新。回想一下温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）宣布他在灾难性入侵加里波利（Gallipoli）到竞选失败，在第一至第二年之间的议会中屡屡失败时屡屡失败的经历，他们允许他成为他的“存在”，以准备他在战时担任总理的职责。
我邀请那些选择接受创新挑战的人们踏上充满不确定性，风险和不断发现的旅程。该组织在精神和士气上找到了高峰和低谷，因为欣喜之情因冲突和激烈的团队合作的持续性蒙上了一层阴影。随着风险承担者之间的一致性发生，士气再次上升-随后，它面临着招募组织中从未缺少的愤世嫉俗者的艰巨任务。重塑是一个非常艰难的起伏旅程-无疑是一次冒险。就是那样。
在这次旅行结束后，请允许我提出“特殊要求”。您是否可以根据这些想法给我您的“退款”？
我写这本书的意图是双重的。一方面，我试图招惹它！是的，在您阅读时。就这么简单。我试图激起您的反思，回顾，质疑和重新思考心理模型，所用理论，行为，行为，对话和范式的能力，这使您和您的组织都可以选择是否考虑它重塑自我并面对新的个人和组织挑战的可能性。
我的第二个意图是邀请您打开对话。讨论可能性。建立直到今天还不存在的关系，只有你我负责的关系才有可能。
我建议我们仅将电子新闻，互联网甚至文本本身视为系统的组成部分，该组件将使我们能够共同创建某些东西，而到目前为止，这对您我来说都是不可能的。我选择邀请您讨论我的想法来创建它。我邀请您为我们俩共同创造更大的东西。而且，如果您接受我的请求，请记住，在该系统的某个地方，我正在等待阅读，致力于您的意见，想法和建议。
我感谢您为我们分享的时间和“我让它感到刺痛”…
是否会鼓励您冒着风险进入真正强大的未来？
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