从组织的各个角落涌现出有才干和才干的人们，他们为公司管理层，有才干和有才干的协作者提出的目标的实现做出积极贡献，然而，当他们遇到老板和员工时，他们的期望就落空了限制或不了解自己潜力的同事。
赋权是重新认识员工拥有的权力，并不是要赋予他们权力，而是他们已经拥有权力，事实上，这就是我们应该聘用他们的原因，因为他们带来了我们所需要的一系列知识和经验，而他们的管理层应该吸收这些技能为此，他们被选择发展自己的工作。
日常工作生活和文化传统使我们考虑到组织中问题的答案由老板掌握，在许多情况下，老板被视为解决方案的提供者，更糟糕的是，他们自己却感到自己被礼物送给了投资由我们所授予的授予权，我们不知道是谁让他们感觉自己像是一个已揭示真理的所有者，因此他们就像族长一样，以指导他们的合作者团队的建议和决定为先祖。他对工作团队的能力不信任，以至于当他们出去某个地方时，他直率的一句话是“如果他们有任何困难打电话给我，我就要出去了”，这立即使他成为唯一有能力做出决定的人，而其他人则是只是一群执行指定任务的关注者。
相信人们的能力，赋予他们责任和信任他们的管理是组建团队的最佳方法，每个参与者都认为他们在工作中增加了价值，他们的贡献对取得的成果很重要。老板很重要，毫无疑问，因为他是技术总监，他设计最佳策略来获得结果，将任务分配给每个角色，伴随执行并进行跟进，以使每个人都认识到哪个是它的行动框架具有自主权和局限性，但与此同时，它了解到它是一个和谐的整体的一部分，可以为一个共同的结果而努力。
委派与授权不一样，正如科维（S. Covey）在高效率人员的第三种习惯中提到的那样，必须认识到在任务制定过程中可以委派或不能委派什么之间的区别，识别团队中的人我可以分配任务，为它提供成功所需的必要资源，并根据商定的可交付成果要求问责制。代表团应向工作团队的合作者提供机会，以就其目的和可交付成果制定明确定义的任务，并由上司委托进行开发；就其本身而言，授权可以产生想法，在工作场所进行创新以及开发替代方案以改善所执行的管理。
成功的工作团队会在每个成员认识到自己的工作领域，知道自己的职责，自己的局限和成果时得到巩固。有一个指标计划可以监视管理进度，这是一个机会，可以确定团队日常运营中的成功因素。
重要的是要坚持这样的观点，即人才是通过协作产生的，并且是个人贡献之和产生的可持续结果，因此不是个人才华的产物，这些才华使充满自豪的明星成为现实。短暂的组织。我们可以在体育运动中看到这一点，也可以看到公司在为那些在一家公司中获得与众不同而又无法在其他公司中重复出众的天才支付百万富翁时所遇到的挫败感。卓越的性能不足以改变购买产品或服务（很少是个人努力产品）的客户的评价。
简短的思考是对邀请的特别推荐，这些老板的任务很艰巨，他们需要在团队中分配职能，并通过其能力找到可以成为预期结果的重要人物。这不是要赋予员工权力（他们已经拥有），而是要承认这种权力并使其发挥作用，以造福团队和公司，让他们制定成功的任务，并把他们带到在公司中，让他们发挥自己的积极性，并致力于执行需要他们的管理，但同时又允许他们提供并付诸实践。
在许多情况下，老板都很担心并且担心员工会犯错误和错误的后果，自80年代离开以来，管理专家已经充分解决了这个问题。巩固允许员工犯错误的观念，并根据他们的错误建立经验，这使他们在分配给他们的任务的发展中对自己的要求更高。这与促进“错误管理”无关，其后果将决定其进行的方式。
当工作团队的成员认为自己的贡献很有价值并且他们的贡献支持目标的实现时，他们的个人动力和绩效就会得到显着提高，其方式是大力投入必须执行的管理工作，并增强与团队和团队的认同感。公司。
我希望这些简短的注释能鼓励负责指导工作团队的人员将一些技术纳入他们的管理模型，这些技术可充分利用合作者的期望在工作团队中发挥的所有潜力。
