招聘和人员选拔

确定和征聘合格候选人以填补空缺的过程称为征聘。招聘过程从搜索开始，到收到工作申请后结束。通过这种方式，获得了一组申请人，新员工随后将离开。选择过程被认为与招聘无关。

职位描述是必不可少的工具，它们提供有关每个职位空缺所包含的角色和职责的基本信息。

在任何社会中，用于执行某些任务的足够的人力资源并不丰富。

招聘流程。

招聘人员要经历几个步骤。招聘人员通过人力资源计划或应管理人员的要求来确定职位空缺。人力资源计划可能特别有用，因为它说明了当前和将来的空缺。

招聘人员将同时参考职位的需求和执行职位人员的特征。每当认为有必要时，招聘人员都应通过联系请求新雇员的经理来请求其他信息。

招聘环境。

应该考虑它们将在其中移动的环境。这种环境的局限性来自组织，招聘人员和外部环境，其中最重要的要素是：

人力资源的内部和外部可用性公司政策人力资源计划招聘实践职位要求

招聘的局限性和挑战

内部和外部人力资源的可用性：

该地区的失业率，公司分支机构的状况，人员供应的充裕或短缺，劳工法规的变化以及其他公司的招聘活动都包含在获得一组申请人的任务中对于给定的职业。尽管这些因素已包括在人力资源规划中，但经济状况往往会迅速变化。

招聘人员可以进入三个基本指标：

经济指标。他们可以了解某个部门，某个地理区域或整个国家的当前经济状况，以及其他公司的招聘活动。他们可以了解竞争组织提出的基本策略。在许多情况下，可以通过发布的通知以相对精确的方式进行测量。但是这种技术可能会很昂贵，这是公司目前的销售和目标。由于人力资源计划部分基于销售预测，因此实际销售与预测销售之间的差异是至关重要的因素。

组织政策和标准：

有时，公司制定的政策可能会限制招聘活动。

内部促销政策。内部晋升政策规定，现任员工有权选择某些职位。它的优点是可以保证每个员工都有职业，而不仅仅是一份工作。这种做法可能会产生负面影响，限制具有新思想和观点的人员进入组织。显然，当组织制定这项政策时，对员工知识和技能的最新清单的需求就增加了。在许多招聘领域中，一个常见的限制因素是组织规定的薪酬水平。招聘人员通常在提供的薪酬方面具有最小的自由裁量权。在国际范围内进行招聘会导致多种例外情况，并对国家政策进行修改。在这方面，招聘人员应与公司的法律和商业顾问合作，制定人员身份政策。例如，该组织可以根据特定国家/地区的法律采取行动，否决或赞成雇用临时人员。这些决定和参数将直接影响招聘活动国际招聘政策。通常，某些法律规定了可以在组织中工作的外国人的最高人数，这直接影响了公司的政策。招聘人员应与公司的法律和商业顾问合作，制定人员身份政策。例如，该组织可以根据特定国家/地区的法律采取行动，否决或赞成雇用临时人员。这些决定和参数将直接影响招聘活动国际招聘政策。通常，某些法律规定了可以在组织中工作的外国人的最高人数，这直接影响了公司的政策。招聘人员应与公司的法律和商业顾问合作，制定人员身份政策。例如，该组织可以根据特定国家/地区的法律采取行动，否决或赞成雇用临时人员。这些决定和参数将直接影响招聘活动国际招聘政策。通常，某些法律规定了可以在组织中工作的外国人的最高人数，这直接影响了公司的政策。例如，组织可能会否决或赞成雇用临时人员。这些决定和参数将直接影响招聘活动国际招聘政策。通常，某些法律规定了可以在组织中工作的外国人的最高人数，这直接影响了公司的政策。例如，组织可能会否决或赞成雇用临时人员。这些决定和参数将直接影响招聘活动国际招聘政策。通常，某些法律规定了可以在组织中工作的外国人的最高人数，这直接影响了公司的政策。

人力资源计划：

在大型，技术先进的公司中，招聘人员经常使用人力资源计划来定义其招聘策略，尤其是当公司遵循基于内部晋升的政策时。这些计划可以规定哪些职位由外部人员填补，哪些职位由外部填补。

过去的招聘实践：

组织通常倾向于延续过去一直有效的政策和实践，而不会对其进行严格的分析，也不会考虑应经常对其进行审查。

工作要求：

招聘人员必须问一个问题：这个职位真正需要什么？在中等水平上，通常确定真正的基本技能是良好的读写能力，职业责任心以及与他人沟通的能力。学习的意愿也是一个关键特征。

通常，更有资格和经验的人会要求更高的收入。

第二个困难是由于工作满意度低，一个过分合格的人所能找到的职位对其职业能力的挑战很小。

确切确定您要填补的职位的职责将是获取合适人选的唯一选择。必须回答以下问题：

要执行此职位：

需要做什么，需要知道什么，需要学习什么，真正相关的经验是什么？

费用：

招聘人员必须在通常不灵活的预算范围内运作。识别和吸引候选人的成本有时对于组织来说是相当大的。

奖励措施：

现代公司不仅促销产品，而且还通过激励措施和计划来宣传自己的就业形象，从而使他们在人力资源招聘领域处于领先地位。

例如：对员工进行正规教育的支持计划，育儿服务，自助餐厅计划。

招聘渠道。

最常见的渠道是对雇主的直接要求，朋友的联系以及对新闻公告的回应。在行政级别，使用“人才搜寻”机构的服务。

来自亲朋好友的信息最准确，最详尽。紧随其后的是申请人提出自己的就业申请所获得的证明。通常，求职者使用多个渠道。

自发的候选人：

自发的候选人出现在雇主办公室申请工作或邮寄简历。被认为有兴趣的申请将被存档，直到提出空缺或太长以至于不能被视为有效（一年）。

公司员工的建议：

公司员工可能会将潜在的候选人推荐给人事部门。这种做法有一些优点：

通过此渠道进入公司的候选人已经对组织有所了解。公司的专业人员很可能会遇到其他技术人员和难以找到的科学家。类似的工作和态度。此外，这些候选人将尽力回报推荐他们的朋友。

新闻发布：

他们可以吸引更多的人。

人事申请公告描述了就业和福利，确定了公司，并提供了有关如何申请工作的说明。当试图寻找高度专业化的候选人时，可以在专业杂志和报纸上放置广告。

该技术的缺点是可能出现大量请求，或者相反，响应很少。通知中注明雇用公司后，就不可能找到替代现有雇员的候选人。

从候选人的角度写通知书很重要。仅仅提出公司的要求是错误的。总是简洁明了总是可取的。理想的通知应包括：

工作职责：利益相关方申请工作的方式，指定要呈现的渠道和初始信息，履行职责所需的最低学术和工作要求。

招聘人员还可以使用专门从事人员检测的公司。这些公司可以分为：

就业机构。他们弥合了客户空缺与通过广告或自发报价获得的候选人之间的差距。向代理机构付款可以来自招聘公司或候选人。普通费用是员工薪水的一个月或他们年收入的10％，以行政人员身份识别。他们只聘用某些特定的人力资源，以换取聘用公司支付的费用。一些公司专门寻找行政管理人员，而另一些公司专门寻找技术人员或科学家。这些公司通过在其他组织的员工中进行积极搜索来开展业务。这些做法在道德层面受到质疑。

另外，您可以使用：

教育机构。大学，技术学院和其他学术机构是年轻候选人的重要来源，他们会适度要求薪水。许多专业协会制定了促进会员充分就业的计划。积极加入协会的专业人士往往会保持最新状态。许多工会的惯例是保留其成员的最新名单，甚至指定其工作可用性。这些机构通过将员工“借给”一家需要填补一定空缺的公司来运作。它的优点是可以快速为关键员工提供薪水，并且可以收取相对合理的费率。尽管这个市场存在显着的变化，但是许多公司仍然不愿建立雇佣关系，因为该公司承担着所有法律责任而没有提供完整的员工服务。可以通过此系统雇用计算机专家，会计或调度员。

工作申请表。

他们履行提供关于不同候选人的可比信息的功能。这是非常令人感兴趣的，因为只有这样才能做出客观的决定。

个人信息：

将可用信息保密的道德义务是显而易见的。

招聘人员必须密切注意该职位的实际操作特征。

学术准备：

接受的教育是评估候选人的决定性指标。招聘人员应设法确定具有与该职位在业务上相关的学术背景的候选人。学术学位不能保证某些职能的执行效率。

工作经历：

以前的工作会让您知道申请人是否是稳定的人，或者他是否经常从一种职业转变为另一种职业。具有工作表现背景可提供有关候选人职责和经验的数据。

机构成员，荣誉和爱好：

尤其是在招聘人员以填补行政级别的职位空缺时，公司通常会非常注意这样一个事实，即员工是组织的形象。爱好揭示了人格的重要方面。

参考文献：

尽管这是一个主观要素，但参考资料揭示了候选人的重要方面。

真实性：

通常要求考生以自己的笔迹签名申请。在标题下，有一个传说警告申请人，任何不正确，隐瞒或故意的虚假陈述都会使他们的雇佣合同无效。该条款不是无限期有效的，通常最大期限是试用期。

员工签

通过招聘获得合适的申请人池后，pool选过程即开始，这涉及一系列耗时的步骤。

甄选过程由一系列具体步骤组成，这些步骤用于决定应聘用哪些申请人。该过程从一个人申请工作开始，到决定雇用其中一名申请人时结束。

在许多人事部门中，招聘和选拔功能被集成到一个功能中，这可以称为招聘。

招聘职能与人事部门密切相关，通常是其存在的必要原因。如果选择不当，人事部门将无法实现目标，也无法应对挑战。不幸的选择可能会阻止有潜力的人进入组织，或使具有负面影响的人进入组织。

人员选择的目标和挑战。

这些信息提供了对职位的分析，并提供了每个职位所需的任务，人员规范和绩效水平的描述；短期和长期的人力资源计划可以准确地了解未来的职位空缺，并以合乎逻辑和有序的方式进行甄选过程；以及候选人，这对于选择一群人至关重要。这三个要素决定了选择过程的有效性。还必须考虑其他要素：有限的就业机会，道德方面，组织的政策以及所有活动都在其中进行注册的法律框架。

人员选择：概述。

甄选过程包括一些具体步骤，这些步骤将决定哪些申请人将填补空缺职位。人力资源经理的作用是帮助组织确定组织整体需求的最佳人选。

内部选择：

在大多数情况下，经理倾向于等待职位空缺来填写新的员工申请。公司的内部政策很可能会确定该职位必须提供给内部人员至少两个星期，然后再提供给外部市场。对内部候选人的评估可能需要几天的时间。而且可能还要再花几周的时间，其他人才能完成第二份工作。外部招聘和selection选过程可能会增加填补空缺目标的几周时间。

选择原因：

拥有大量合格的候选人来填补空缺，是is选过程的理想设置。当职位难以填补时，我们说选择率低。当容易填充时，将其定义为选择率高的位置。

选择原因是最终雇用的候选人数量与申请人总数之间的关系。

当在组织中经常出现选择不足的原因时，可以推断出，对申请人和所雇用人员的适应水平很低。

道德方面：

给予“推荐人”，小费和礼物，交换服务和所有其他类似做法的特殊恩惠不仅在道德上应受到谴责，而且风险很高。通过贿赂获得的雇用将使一个人进入该组织，该人不仅不适合并且对所有人事政策都无能为力，而且会以贪污官员应得的轻蔑态度转介给经理。

组织挑战：

选择过程本身并不是目的，它是组织实现其目标的一种手段。该公司将施加限制，例如影响流程的预算和政策。实施明确的指导方针（针对特定的经营环境）将更好地实现公司的目标。

计划考虑短期利润以外因素的灵活，现代和明智的政策符合公司的最大利益。

全球选择概念。

一些组织已经开发了内部甄选系统，通过该系统，一方面可以提升人力资源，另一方面可以利用空缺。

步骤1：初步收到申请。

选择过程以两种方式执行：组织选择员工，潜在员工在几家公司之间进行选择。选择从候选人与人事办公室之间的约会开始，或者从申请工作开始。

接下来的选择步骤主要包括验证应用程序中包含的数据以及面试期间收集的数据。

步骤2：适用性测试。

适应性测试是评估申请人与职位要求之间兼容性的工具。管理级别的职位通常过于复杂，很难评估申请人的适合性。

测试验证：

智力测验的有效性意味着获得的分数与功能的执行或与另一个相关方面保持着显着的关系。结果与性能之间的相关性越高，该测试作为选择工具的有效性就越高。如果分数和性能无关，则该测试无效，不应将其用于筛选目的。

可以使用两种方法来证明测试的有效性：实践证明和理性证明。

实际的演示方法基于测试允许建立的预测的有效性程度。合理的方法基于测试的内容和发展。一般而言，只要能够应用，最好采用实际的演示方法，因为它消除了许多主观因素。

除了有效之外，证据还必须可靠。可靠性意味着该测试具有以下特性：每次将测试应用于同一个人时，都会获得相似的结果。

各种类型的心理测验：

测试的确切目的，设计，提供的准则及其应用均记录在每次测试的手册中，使用前应先咨询一下。它还指导测试的可靠性和设计者获得的验证结果。

考试管理工具：

有各种各样的心理测验可以支持选择过程，但必须注意的是，每种测验的实用性有限，不能视为通用工具。

每种测试都假设一个不同的目标。

心理测试关注人格。它们是最不可靠的。它的有效性值得商,，因为人格与表现之间的关系通常非常模糊和主观。

知识测验更可靠，因为它们可以确定应试者拥有的信息或知识。

绩效测试衡量应聘者履行职位某些职能的能力。测试的有效性取决于位置是否包括所执行的功能。

图形反应测试可测量对某些刺激的生理反应（测谎仪或测谎仪测试）。实际上不存在它的使用，并且不能预见其广泛使用。

您始终可以应用所需的所有测试，但是成本可能无法证明投资的合理性。

即使可以使用一整套测试，并且提供测试的便利性显而易见，但保持灵活的态度也很重要。适应性测试只是使用的几种技术之一。还有其他不可衡量的方面可能同样重要。

第三步：选择面试。

它由正式和深入的演讲组成，旨在评估申请人对该职位的适合性。面试官的目的是回答两个一般性问题：候选人可以填补这个职位吗？您与申请该职位的其他人相比如何？

这是使用最广泛的技术。其受欢迎的原因之一在于其灵活性。

它可以适应于非熟练员工以及合格员工，专业人员，管理人员的选择。它还允许双向通讯。

它还显示了负面方面，尤其是在可靠性和有效性方面。为了使访问的结果可靠，有必要使访问者之间的结论保持不变。有效性是有问题的，因为很少有人事部门对他们的采访结果进行验证研究。

面试类型：

面试通常在单个公司代表和单个申请人之间进行。但是，可以使用不同的结构。

小组面试的一种形式是将申请人与两个或多个面试官聚集在一起。这样，所有访问员都可以基于相同的问题和答案来评估此人。另一个变体是将两个或多个申请人与一个评估者聚集在一起。这种技术节省了时间，并且可以立即比较不同申请人的回复。

非结构化访谈：允许访谈员在对话过程中提出意想不到的问题。它缺乏结构化面试的可靠性，因为申请人的某些技能，知识或经验可能会被忽略。结构化面试-这些面试基于在面试开始之前建立的预先确定的问题框架，每个申请人你必须回答他们。它提高了访谈的可靠性，但不允许访谈者探索有趣或不寻常的回答。这就是为什么受访者和访问者的印象是要经历高度机械化的过程混合访问：访问者部署混合策略，涉及结构化和非结构化的问题。结构化的部分提供了一个信息库，可以在候选人之间进行比较。非结构化部分增加了流程的趣味性，使您可以初步了解申请人的特定特征解决问题的访谈：着重于申请人应解决的一个或一系列问题。评估申请人的回答和方法。该技术专注于非常有限的关注领域。它揭示了解决所提出问题类型的能力。如果假设的情况与该职位所涉及的情况相似，则有效性程度会提高令人发指的面试：当必须在巨大压力下执行职位时，您可能想知道申请人的反应。这种技术的可靠性和有效性很难证明，因为该职位所承受的实际压力可能与面试的压力大不相同。

面试过程：

面试官准备：需要开发特定问题。这些问题的答案将表明候选人的适合性。同时，您应该考虑申请人肯定会问您的问题。访调员必须能够解释工作特征和职责，绩效水平，薪水，福利和其他兴趣点。建立信任的环境：建立相互接受的环境的工作取决于访调员。您有义务代表您的组织，并给访问者留下愉快的印象信息交流：此访谈过程基于对话。为了帮助建立信任关系并获取有关申请人的信息，一些面试官通过询问候选人是否有问题来开始这一过程。这种技术建立了双向沟通，并允许面试官根据他或她提出的问题开始评估候选人终止：当面试官认为他正在接近他已完成问题清单且时间到期的那一点时计划好面试，是时候结束会议了。您可以问应聘者：“您还有其他问题吗？”不管面试官对候选人的适合程度有何看法，建议不要告诉他对职位的看法。评估完成后，面试官应立即记录候选人的具体回答及其总体印象（面试后检查表）。