尽管我们每年都为研讨会，讲习班和会议做出各种努力和投入资源，但我们每次启动针对员工的培训和发展计划时都会遇到的这个问题困扰着我们，却无法给出明显令人满意的答案。
近年来，已经开发并实施了工具来衡量培训的影响并验证投资回报。
其中一些工具可衡量工作绩效的改善，并开发模型，以便在培训活动的每个参与者中建立学习曲线。
其他模型衡量组织期望的能力与参加旨在进行行为学习的培训和教练计划的候选人的“潜力”之间的差距的缩小。
另一方面，我相信我没有记错，那些负责管理培训过程的人的巨大期望是能够衡量发展和培训干预措施的成果，以取得切实的经济成果：更多的收入，更多的客户和更大的定位在市场上。
但是，我认为重要的是要弄清楚生产率和竞争力之间的区别，问问自己是否有可能通过培训干预措施来保证组织的商业和财务成果。
衡量培训及其结果具有很大的影响，但是就提高生产率以及根据客户期望保证产品或服务的能干人员和团队而言，这是非常重要的。
将培训的影响与公司绩效挂钩仍然是一种幻想，因为它会忽略市场的自然力量，汇率波动，竞争的决定以及许多其他没有设计意图的因素。人员培训。
确实，结果常常令人失望，甚至令人沮丧，尤其是在考虑用于增加团队合作，谈判技巧，沟通和与组织主要关切相关的其他问题的资源时。
出于这个原因，我们通过接受一个可衡量和可观察到的结果的培训和发展计划，我们对这种可能性表示怀疑，并相信这次的情况将会有所不同。
我认为，只要将培训理解为对公司战略发展的支持，我们就可以期待很多，并且我们知道其范围以及局限性。
