培训经理，尤其是组织中负责人事管理的经理，最关心的问题之一就是能够提供培训计划，以保证组织绩效和生产率的提高。
在完成培训和员工培训过程后，在个人改善和发展能力（个人和工作成功的关键）方面达不到预期的结果时，这些意图常常在许多场合受到挫败。
通常，在对培训需求进行分析和诊断之后，要求确定的计划，研讨会和讲习班确保学习过程能够改善工作场所的日常绩效，同时又能够提高技术和管理技能和参加培训活动的每个人的个人成长。
从这个意义上讲，重要的是要考虑到旨在结束培训周期的四（4）个步骤，这些步骤可以可视化制定具有起点和终点的培训计划。
四个步骤是：
诊断：该过程可通过工具来评估培训和培训需求，该工具可客观地衡量每个人的当前能力，以与组织期望的能力进行对比，以这种方式调整行动以适应每个人的需求，并确定每个定义的研讨会或讲习班所需的深度级别。这是个性化和集中培训的最佳方法。
干预：一旦确定了诊断，便建立了讲习班和研讨会的计划，以培训每个人认为关键的技能。
它使您可以为每个培训活动正确选择供应商，同时要求他们提供可评估的结果。
验证：在培训活动结束后，将举行一系列会议，以增强每个能力并监控所研究能力的学习曲线。通常，您应该等待2到3个月，以便将在研讨会和研讨会中获得的内容纳入日常生活，并以此方式确定哪些内容或事件产生或多或少的影响。
评估：它允许了解每个参与者的实际过程，并确定使用相同初始工具获得的结果。
这使我们认识到在培训，教育和技能开发过程中获得的影响水平。
必须使用进行诊断的相同工具来评估参加培训活动的每个人，这样我们可以建立指标，使我们可以验证过程的初始状态和最终结果之间的差异。同时，它作为过程的新起点，因为它使我们能够定义培训，培训或培训所必需的新方面。
该模型允许以客观实用的方式管理组织的培训过程，同时它是形式化和加强对培训影响的度量，定义学习曲线并获得有关如何量化的信息的门户。组织所期望的能力与每个人所拥有的能力之间的差距正在缩小。
