人员招聘流程

个人和组织都参与了持续的相互吸引过程。与个人吸引和选择组织的方式一样，组织通过告知自己并就其发表意见，组织尝试吸引个人并获取有关他们的信息，以决定是否有接纳他们的兴趣。

招聘是一套旨在吸引潜在合格候选人的程序，这些候选人能够担任组织内的职位。它本质上是一个信息系统，企业可以通过该信息系统传播人力资源市场并为其提供打算填补的工作机会。

为了提高效率，招聘必须吸引足够数量的候选人，以充分提供process选过程。此外，征聘的职能是为其运作提供基本原料（候选人）的选择。招聘包括-基于有关组织当前和未来人力资源需求的数据-从事与研究有关的活动以及对资源的干预，这些活动能够为组织提供足够的人员它需要实现其目标。这项活动的近期目标是吸引候选人，从中选拔组织的未来成员。

招聘资源

招聘并不总是试图在没有精确方向的情况下覆盖整个人力资源市场。该组织的根本问题是建立市场特别感兴趣的人力资源供应来源，以便将招聘工作集中在这些人力资源上。因此，人力资源被称为招聘资源，因为它们继续代表招聘技术将影响的目标。由于人力资源的供应来源无数且相互关联，因此征聘最重要的阶段之一是确定，选择和维护可适当地用于查找可能满足组织预先确定的要求的候选人的资源。识别，选择和维护招聘来源是ARH可以通过以下方式之一：

增加招聘过程的绩效，增加候选人/预选候选人的比例，以及被录用的候选人/雇员的比例；减少招聘过程的时间；通过在申请中节省成本来降低招聘的运营成本他们的技术。

为了更好地确定和定位招聘来源，在组织要求候选人的要求之内，需要对合适候选人进行外部和内部研究；如果没有，您必须通过最适合该案例的招聘技术来招聘他们。

招聘方式

业已证明，招聘来源是招聘机制所探索的人力资源市场领域。换句话说，人力资源市场是多种多样的，必须由碰巧对其产生影响的公司通过多种招聘技术来建立和定位，以吸引候选人来满足他们的需求。

人力资源市场由一组可能被雇用（在公司工作）或失业的候选人组成。

候选人，可用的雇员可以是真实的（正在寻找工作或打算改变其现有职位的人）或潜在的（那些对寻找工作不感兴趣的人）。无论是实际的还是潜在的受聘候选人都在包括我们公司在内的公司工作。这解释了招聘的两种方式：内部和外部。

招聘与其他公司可用或雇用的实际或潜在应聘者有关，被称为外部招聘，其结果是投入人力资源。当它仅在公司内部涉及真正的候选人或潜在员工时，它称为内部人员，其结果是对人力资源的内部处理。

招聘是内部人员，当公司出现一定的空缺时，公司试图通过重新安置员工来填补该职位，这些员工可以晋升（垂直移动）或调动（水平移动），或随升职调动（对角线移动）。

内部招聘要求招聘部门与公司的其他部门进行持续不断的协调和整合，并涉及多个系统。

因此，内部招聘需要具有与其他子系统相关的一系列数据和信息的先验知识，即：

内部候选人在进入组织的选拔测试中获得的结果：内部候选人的绩效评估结果；内部候选人参加的培训和改进计划的结果；分析以及内部候选人的当前职位和正在考虑的职位的描述，以评估两者与可能需要的其他要求之间的差异；职业计划或人员流动计划，以验证最合适的工作轨迹所考虑的职位的人员，晋升内部候选人（他“即将”晋升）和替换（如果内部候选人已经准备好替换）的条件。

内部招聘的优势

内部招聘可以带来的主要优势是：

对于公司而言，它更经济，因为它避免了新闻通知或招聘公司的费用，招募候选人的费用，录取费用，新员工整合的费用等；它速度更快，具体取决于该雇员应立即调动或晋升，并避免外部招聘的频繁延误，对发布新闻公告的期望，等待候选人，所选候选人在此期间必须工作的可能性他们当前工作的通知期，录取过程本身的自然延迟等；由于候选人已经知道，在一定时期内进行了评估并受到了以下概念的影响，因此呈现出更高的有效性和安全性指数他们的老板；在大多数时候，它不需要实验期，组织中的整合或归纳，也不需要这方面的广泛信息。由于公司通常会收集有关其员工的大量信息，因此误差幅度大大降低了；对于员工而言，这是一个强大的动力来源，因为他们为组织中未来晋升的人提供了机会，因此他们看到了组织内部进步的可能性；公司制定内部招聘政策时，会激发员工不断自我完善和自我评估的态度，旨在利用机会进行改进并创造机会：利用公司在人员培训方面的投资，很多次只有当员工搬到更高，更复杂的职位时才有回报；培养员工健康的竞争精神，同时要记住，将为真正展示条件的员工提供机会。

内部招聘的缺点

内部招聘有一些缺点：

它要求新员工具备发展潜力的条件，使其能够升至至少比他们进入的职位更高的水平，并有足够的动力去实现这一目标；如果组织没有在适当的时机真正提供晋升的机会，则冒着使员工的潜力和抱负受挫的风险，从而导致各种后果，例如冷漠，无私或出于组织目的退出组织。充分利用它之外的机会；它可能会产生利益冲突，因为在解释组织内部的增长机会时，它倾向于对那些由于没有表现出条件而无法实现这些机会的员工产生消极态度；当老板长期未在组织中获得任何晋升或没有发展潜力超越当前职位的老板时，他们可能会继续尝试以潜力有限的人员担任下属职位，目的是为了避免将来出现新的机会，或者着眼于“压制”下属的业绩和期望，以防他们将来可能超越它们；如果管理不当，则可能导致劳伦斯·彼得所说的对于公司来说，“彼得原则”是通过不断地提升其员工，他们总是将他们提升到能够发挥最大能力的位置；员工从原则上证明了其在某个职位上的能力，即组织，为了奖励他的表现并充分利用他的能力，由于组织能力不足，他无法胜任，因此他被连续提升为雇员，因为他无能为力；如果连续执行，这可能导致员工逐渐受到组织政策和指导方针的限制，因为他们仅通过适应组织的问题和状况来适应并失去创造力和创新态度；尽管该组织可能会致力于展示其他公司的解决方案；事实是，人们几乎完全是在组织文化的模式下进行推理，这不可能在组织内部进行。早在很久以前就已经消失了这样的观念，即当总统缺席时，该组织可以招募案头学徒并晋升或晋升所有人，在这种情况下，该组织的人文遗产被大大剥夺了资本，因为您失去总裁，并获得了新手和经验不足的案头培训生；为了不损害人类遗产，内部招聘只能在内部替代候选人在短期内有效地（至少）使前任乘员平等的范围内进行。当您失去总裁并获得新手和经验不足的服务台学徒时；为了不损害人类遗产，内部招聘只能在内部替代候选人在短期内有效地（至少）使前任乘员平等的范围内进行。当您失去总裁并获得新手和经验不足的服务台学徒时；为了不损害人类遗产，内部招聘只能在内部替代候选人在短期内有效地（至少）使前任乘员平等的范围内进行。

外部招聘

在存在一定空缺的情况下进行外部招聘时，组织会尝试用陌生人来填补，即通过招聘技术吸引外部候选人。外部招聘会影响其他组织中可用或雇用的实际或潜在候选人，并且可能涉及以下一种或多种招聘技术：

自发出现或来自其他应聘者的候选人档案；公司官员的候选人介绍；公司门上的海报或告示；与工会和行业协会的联系；与大学，学校，工会的联系学生，学术机构目录，公司-学校整合中心等，大学和学校中的会议和演讲，与彼此在同一市场中运营的其他公司的联系，相互合作，报纸，杂志上的广告等；招聘机构；在其他地方旅行招聘。

前述招聘技术是组织集中精力并向最合适的人力资源来源披露工作机会的方法。它们也被称为招聘工具，因为它们本质上是媒体。

一些重要的考虑因素

无论采用哪种系统，都可以方便地按性别，年龄和其他重要特征按字母顺序列出候选人。最根本的是，公司始终敞开大门，随时接待那些自发出现的候选人，即使目前没有空缺。招聘必须是连续不断的活动，实际上是为了确保将来有可能出现的候选人储备。此外，组织必须鼓励候选人自发到达，接受他们，并在可能的情况下，与他们保持偶尔的联系，以免失去他们的吸引力或兴趣。应当指出，这是成本最低的招聘系统，并且在运作时，它是最短的一种。

公司官员介绍候选人。它也是具有高成本，高性能和低时间索引的招聘系统。鼓励官员介绍或推荐候选人的组织正在使用覆盖范围最广的最有效的调解员之一，因为调解员通过推荐给朋友或熟人的官员来找候选人。在组织和应聘者面前享有声望，并且根据流程的发展方式，自然而然地，他将成为公司入职前的共同责任。实际上，官员对候选人的介绍加强了非正式组织，并为与正式组织进行合作提供了这些条件，即在公司门上张贴海报或公告。它也是一种低成本的系统，尽管其性能和结果的速度取决于一系列因素，例如公司的地理位置，与人员流动的地方的距离，与招聘人员的距离，海报的易于展示以及广告，访问方便性等。在这种情况下，车辆是静止的，而候选人则主动去了。它通常是用于低级别职位的系统：与工会和行业协会的联系。尽管它没有显示所提供系统的性能，但它具有使其他组织参与招聘过程的优势，而不会增加成本。与主要策略相比，它更多地用作支持策略或其他计划，与大学和学校，学生会，学术目录，公司与学校的整合中心，旨在传播公司提供的机会。尽管目前没有职位空缺，但一些公司仍在不断开发此系统，作为机构广告来加强候选人的介绍。

主要的外部招聘技术如下：

查阅候选文件。自发出现的候选人或以前的招聘中未考虑过的候选人必须在招聘单位中妥善提交简历或工作建议。可以根据职位，活动领域甚至职位水平来完成备案系统，具体取决于现有职位的类型和招聘以及与上述机构沟通材料的内容。旨在促进公司发展并建立良好态度的学校，通过视听资源（电影，幻灯片等）描述组织，目标，组织结构和所提供的工作机会。在同一个市场上在相互合作方面。在某些情况下，公司之间的这种联系形成了合作社或招聘组织，由一群公司提供资金，这些公司的行动范围要比孤立地采取行动更大。很多时候，在已经很好地探索当地人力资源市场的情况下，公司可能会呼吁在其他城市或地方进行招聘；为此，招聘单位的人员出差并在旅馆定居，通过广播和当地媒体发布公告。被招募的候选人必须经过一系列的福利和保证，显然是经过试用期之后，才被转移到公司所在地的城市。新闻广告被认为是吸引候选人的最有效的招募技术之一。它是定性的，而不是定性的，因为它是针对受媒体庇护的公众，并且其歧视取决于打算采用的选择性程度。为了服务于大中小型公司，已经出现了无数的专业人才招聘组织。他们可以专用于高，中或低级人员，也可以专用于销售人员，银行或工业工人。一些专门从事招聘工程师，其他一些从事数据处理人员，甚至是秘书和其他类型的职位。通过代理商招聘是最昂贵的活动之一，即使它由与时间和性能相关的因素补偿。

大多数时候，这些招聘技术是结合使用的。在选择最合适的外部招聘技术或手段时，成本和时间因素极为重要。通常，时间限制越大，即招聘候选人的紧迫性越大，则所应用的招聘技术的成本就越高。当连续而系统地进行外部招聘时，组织可以以低得多的处理成本获得候选人。

外部招聘的优势

外部招聘具有以下优势：

它为组织带来了“新血液”和新经验。人力资源的进入总是会引起关于组织内部问题的新思想和不同方法的输入，并且几乎总是会导致对公司内部事务处理方式的审查。通过外部招聘，可以使组织作为一个系统在外部环境方面保持最新，并与其他公司同时发生，从而更新并丰富了组织的人力资源，尤其是当政策由具有合适人才的人员组成时等于或大于公司现有资金，利用投资来准备和发展其他公司或应聘者自己创造的人员。这并不意味着公司从那时起就停止进行这些投资，而是它立即从其他人已经进行的投资回报中受益，以至于许多公司宁愿从外部招聘并支付更高的薪水，正是为了避免额外的培训和开发费用，并获得短期绩效结果。

外部招聘的缺点

还应该指出，外部招聘有一些缺点：

通常，这比内部招聘要花费更长的时间。在最合适的技术的选择和实施过程中，受招聘资源的影响，吸引和介绍候选人，接待和初步准备，selection选，体格检查和记录的时间，从释放候选人！其他工作或其他承诺并有收入，这是不小的；头寸水平越高，该期限越长。职位越高，公司在预期/水平招聘员工时就必须采取更多的预期，这样招聘单位就不会受到提供服务的时间和紧迫性的压力，而且成本更高且要求更高。通过新闻发布立即进行投资和支出，招聘机构的费用，与招聘团队的薪水和社会义务，文具，表格等相关的运营费用。原则上，与内部招聘相比，它的安全性较低，因为外部候选人不明，且来自外部和公司无法准确验证的职业道路。尽管提出了甄选技巧和预测，但公司通常还是通过规定了试用期的合同来招募人员，以确保过程相对不安全。它不如内部招聘安全，因为外部候选人不明，且来自背景和职业道路，因此公司无法进行准确的核实。尽管提出了甄选技巧和预测，但公司通常还是通过规定了试用期的合同来招募人员，以确保过程相对不安全。它不如内部招聘安全，因为外部候选人不明，且来自背景和职业道路，因此公司无法进行准确的核实。尽管提出了甄选技巧和预测，但公司通常还是通过规定了试用期的合同来招募人员，以确保过程相对不安全。恰恰是要保证过程相对不安全。恰恰是要保证过程相对不安全。

当您垄断公司内部的职位空缺和机会时，员工可能会感到沮丧，因为他们开始意识到他们职业发展的不可预见的障碍。员工可能会将外部招聘垄断视为公司对其员工不忠的政策。

通常，它会通过根据公司的薪酬制度来影响公司的薪酬政策，主要是在人力资源供求不平衡的情况下。

混合招聘。

实际上，公司永远不会只内部招聘或外部招聘。一个人必须始终与另一个人相辅相成，因为在内部招聘中，必须将调动到空缺职位的人员替换为他的先前职位。

如果您被另一名员工替换，退休会产生一个空缺，必须填补。在内部招聘时，在组织中的某个时候总会出现一个职位，除非被取消，否则必须通过外部招聘来填补。

面对内部和外部招聘的优缺点，许多公司都倾向于折衷的解决方案：混合招聘；也就是说，既注重内部人力资源又注重外部人力资源。

可以采用三种方式采用混合招聘：

a）最初，外部招聘，如果没有令人满意的结果，则内部招聘。该公司对人力资源的投入比对其转型更感兴趣。换句话说，在短期内，公司需要已经合格的人员，并且需要从外部环境导入它。通过没有找到符合期望的外部候选人，它提升了自己的员工，而没有考虑必要资格的标准； B）首先，内部招聘，如果没有令人满意的结果，则外部招聘。公司优先考虑员工在争端或竞争中的现有机会。如果找不到预期水平的候选人，请进行外部招聘c）外部招聘和内部招聘，伴随地。在这种情况下，公司更关心通过投入或通过人力资源转换来填补现有空缺；通常，如果内部人选之间有一个公平的竞争环境，则良好的人事政策优先于内部人选。这样一来，该公司可确保在创造健康专业竞争条件的同时，不会浪费其人力资源。该公司确保在创造健康的专业竞争条件的同时，不浪费其人力资源。该公司确保在创造健康的专业竞争条件的同时，不浪费其人力资源。

员工招聘流程：

1.引言

当前，人员选拔技术必须更加主观和更加完善：确定人力资源需求，增加最有效的资源以使我们能够找到合适的候选人，评估申请人的身心潜力以及运用面试，心理测验和体检等一系列技术来提高他们的工作能力。

一个合适的人通常是每个职位都有经验，态度和专业训练的人；他还是一个有道德操守的诚实员工。

招聘，选拔和录用流程

工作简介

这些是人们必须满足的要求，才能有效地填补职位空缺，可以说空缺是机器中缺少的部分。

将通过向人员选拔部门或负责这些职能的部门的请求通知更换和新创建的职位，并指出造成这些职位的原因，必须填补职位的日期，上岗时间哪个将要雇用，部门，时间表和薪水。

为了定义轮廓，可以绘制出专业工作图，包括工作要求或特征的图形表示，以定性和定量地表示出来。

2.招聘

招聘：组织为吸引和召集具有最大整合可能性的最合格人员而进行的一系列努力。这必须快速且响应迅速。

它使用的工具如下：

人力Cedepeca玉米Farry大规模媒体工作交流职位招聘会定位机构钱伯特尔互联网（网站，电子邮件）教育机构家庭或推荐在大街上上门其他公司

3.选择

甄选：不仅试图接受或拒绝候选人，而且要知道他们的才能和素质的过程，以便使他们处于最适合其特征的位置。在每个人都可以工作的基础上。

通常出于速度和经济的原因，选择是非正式的，尽管这种形式很危险，因为它处于获得能力，负责任和合适的员工的机会之列。

出于金钱和时间的考虑，从刑事或咨询人员中选拔人才的过程。

初次面试心理测验心理技术和知识，区域考试参考医学考试

面试

人际交流的类型（采访者-受访者）

其目的是交换有价值的信息。

面试要素

应用程序-该工具将作为所有其他过程的基础，因为其数据是不同候选人之间可比信息的来源。课程-与应用程序一样，其作用是候选人可以在其中使用的信息源表达他们的每一项成就或工作经验。

课程审查/申请

一次收集一些需求和需求清单，制作一份清单，并在您查看简历时完成。审查就业和教育基础-职责，职称等。评估拼写，准确性，书面沟通。

各种问题

封闭式对话，用于澄清和确认公开对话；鼓励式对话，用于探索和收集一般信息。一般适用于大多数申请者和重点职位-与特定申请人相关-过去常常走得更远-过去表现-专注于申请人的实际行为-假设-他们涉及假设或现实情况-自动评估-他们探索申请人的意识和客观性

面试步骤

访谈类型：

E.自由：访调员为需要收集的信息设定目标，自由进行对话。计划好的：制定严格的问题计划，由候选人回答。紧张感：候选人在面试中处于束缚状态，以研究他的反应。多重：一个人同时由几个面试官面试。小组：几个候选人聚集在一起，并向他们介绍一个主题，以便他们可以成组发展，面试官可以看到他们的反应。非定向的：申请人可以自由表达自己的意见并确定面试的过程。深刻：提出与求职有关的，涵盖求职者生活不同领域的问题。

干预行为准则

正确体格并适应环境：头发和着装风格符合当前选择的典型优雅和清醒标准礼貌地问候准时出席会议是必不可少的前面部分应该是对面试官的直截了当，避免讽刺的回应，非建设性的批评，进取心；避免在没有配套课程的情况下立即抱有雄心壮志，并讨价还价；在发展面试的矫正参数范围内将其开除。

问题请求者

1.-不会说话的申请人

指定时间限制；时间太长而导致谈话中断时中断；使用反思性问题引起回应。

2.-沉默的申请人

我使用了开放式的问题类型，使用了非言语激励因素，请保持安静，尝试问问他们认为您应该如何了解自己的能力。

3.-会说话的申请人

使用封闭的问题使用与错误，问题和需要改进的地方有关的后续问题做出部分正确的声明，以表明您是否同意。

4.-回避申请人

按下获取详细信息以不同方式重复问题强调相关信息需求。

5.-紧张的申请人

告诉申请人要花点时间，要温暖而个性。用幽默感确认紧张气氛，使用专注于成功的开放性问题。

6.-隐藏的申请人

探索性能和可靠性规范提出假设或询问别人会说些什么我使用监视来测试行为模式

心理测试

它包括某些测试的应用，以为候选人的智力潜力和性格提供参考框架。

类型：

人格测验智力测验兴趣测验性能测验才能测验

以某种方式验证必须填补职位的人员的能力非常重要。

测试评论

速度准确性敏捷体能理解计算/编码

劳动调查

它使我们能够预测该职位候选人的未来行为。

类型：

工作背景检查犯罪背景检查检查推荐信家庭检查

涵盖三个区域

冲突的家庭方面在先前工作中执行的责任和效率的类型检查所提供信息的准确性。

寻求参考的步骤

在电话会议之前做准备介绍自己和公司解释您的目的获得合作从验证到绩效再到潜在发展获得一般印象并询问可以咨询的其他人做笔记并在雇员录用后随时备齐。

医疗考试

在组织中，从影响生产质量和数量，缺勤率和守时性等因素的角度来看，这是最重要的。

4.签约

为了保证职工和公司双方的权益，要依法规范未来的雇佣关系，当各方都被接受后，有必要整合他们的工作档案，在组织之间进行雇用合同的期限是不确定的或确定的时间，合同必须由总经理，直接经理和工人签署，这将与IMSS建立联系。

5.诱导

它旨在将所有新要素告知员工，制定计划和计划，以加速个人在尽可能短的时间内与职位，老板和组织的融合。新员工必须在其中了解与公司有关的一切。

人事部的上岗技术协助职位。

6.培训

概念：使某人适合或使他能够做任何事情。

目标

适应工作岗位的需要高效并改善工作水平以提高生产力为其他级别做准备促进工作安全改善工作中的安全条件促进系统的改进减少抱怨和士气高昂促进员工监督促进绩效提升减少人员流动，事故和运营成本。

培训的重要性

避免高昂的返工，问题，服务和质量成本，提高工作绩效的效率和效益，提高利润，提高工作积极性和信心

感应程序

吸引员工意味着向他们提供有关公司的基本背景信息，这是他们成功开展业务所需的信息。

这些信息包括工资单，获取身份证明，工作时间以及新员工将与谁一起工作。

遵循入门课程的人会更快地学习其功能。一般而言，上岗培训可以说是通过加速新员工的社交并为组织做出积极贡献来实现其目标的。

入职培训实际上是新员工与公司社会化过程的组成部分。社会化是员工开始理解并接受组织及其部门中假定的普遍态度，价值观，规范，行为标准和行为方式的过程。

入职计划通常是人力资源部门的职责，可以是：

正式：是与所有或几乎所有员工相关的普遍关注的对象，尤其是针对某些职位或部门的员工的特定关注的对象。

非正式：它可以是启动小组，也可以是工作分配部门的人员。正是他使人们的演讲与同事的职位和演讲直接相关。当区域主管和人力资源部门的代表参加时，入职培训计划将生效。

感应程序的双重方法

正式的入职培训计划通常由人事部门和主管负责。这种双目标或多目标方法很常见，因为所涵盖的主题分为两大类：

与所有或几乎所有员工相关的普遍关注的对象，特别针对某些职位或部门中的员工的关注对象。 “全球组织问题”和“人事服务”标题下包括的内容实际上是针对所有雇员的。员工手册通常对这两个方面进行补充，其中描述了公司政策，标准，福利以及其他相关主题。更为复杂的入职培训计划可能包括有关公司历史的电影或视听作品，以及董事们录制的录像带，董事们可能会欢迎新移民，但这很普遍。大部分信息来自负责课程教学的人事部门代表。

感应程序的好处

主要好处之一是，它可以减少新员工的焦虑程度。通过减少焦虑感，新职责更有可能很好地履行；通过感觉自己处在更好的位置，员工将减少主管的关注。而且，提早辞职的可能性较小。

感应监控

该计划包括适当的后续程序。后续行动是必要的，因为新员工通常不愿承认他们不记得在前几届会议中被告知的时间。

人事部门可以使用问卷调查或简短面试，其中要求新员工描述他们在入职培训计划中认为较弱的几点。尽管问卷可以有效，但是员工和主管之间的个人访谈是最重要的跟踪技术。

以下是主管用来介绍新员工的清单：

1.如何开始工作。

2.参观部门。

3.关于以下内容的说明：

在部门完成的工作标记时钟，时间卡，持卡人如何标记出入卡将卡精确放置在适当位置的重要性禁止标记他人卡的情况向主管报告标记卡时出现的任何错误工作时间饭厅饭厅服务的运行方式用餐时间护理和医疗服务人身事故或任何同事受伤时的程序洗手间和洗手间板子和公告在哪里获取工具。

4.评论其他工作条件。

工资支付加班费如何计算所得税假期支付工资支付的日期和方法假期支付无故缺勤的影响缺勤需要向谁和谁报告缺勤缺席情况下如何通知安全规定工作区的清洁度和个人卫生个人卫生禁止玩运气，打架，抢劫禁止醉人的饮料。

5.让新工人上班。

工作与先前操作和后续操作的关系质量标准工作标准。

6.遵循良好训练的四个阶段。

准备操作员说明并演示（包括安全规则）测试受训者的表现持续检查受训者

可能的困难

新手不应被过多的信息所淹没，应避免新手过多地填写表格和调查表，从工作中的不愉快部分开始是不利的，决不应要求他去做自己没有准备好的任务，并且其中有失败的机会。

欢迎手册

这些方面通常以欢迎手册作为补充，该手册描述了公司的政策，规则，利益和其他相关主题。

以下是新员工入职计划中通常涵盖的主题。

全球组织的主题

公司历史公司结构主要管理人员的姓名和职能建筑和设施结构测试期安全规定生产过程说明政策和规定

员工福利和服务

理解和薪资政策假期和假日培训和发展职业支持个人和团体保险退休计划特殊医疗服务自助餐厅和餐厅服务

演示文稿

致上司致培训员致同事致下属

特定功能和职责

工作地点，负责员工的任务，特定的安全规则，职位描述，职位目标，与其他职位的关系，工作地点，工作地点，工作地点，工作地点，员工

感应危机

可能的困难：

入职培训的最薄弱环节通常记录在准主管的绩效中。即使人事部门设计了有效的入职培训计划，并培训了主管以发挥其应有的作用，入职培训也可能仍然无效。为了维护主管的权益，必须说您很有可能遇到更紧急的问题，或者从您的角度看，所有事情看起来都如此熟悉，以至于不值得解释。主管通常更关注工作的眼前问题，并倾向于认为新员工的入职问题不如其他人重要。

除了总是非常现实的危险，即上司的指导非常薄弱之外，人事部门和上司还必须考虑其他可能的困难：

新移民不应被太多信息所淹没；避免表格和调查表填写过多；从工作中的不愉快之处开始是不利的；决不要求您执行未做好准备的任务；有失败的机会。

由于以下一个或多个问题，人力资源整合计划在实践中可能无法充分运行：

经理和/或人力资源主管对此类计划的好处不满或不了解，其他协作者在支持新来者适应方面缺乏协作，直属上司缺乏协作以实现目标有效的整合有时实施的整合计划不当会导致虚假的组织形象，从而引起员工的不满和沮丧。将人力资源整合视为快速过程是错误的，负责此功能的人员必须意识到它必须进行一系列与公司的组织文化直接相关的渐进式活动，并且需要进行持续监控以确保获得最佳结果。

培养一支发达而富有生产力的员工队伍的障碍是，与职业生涯的其他任何阶段相比，员工在工作的头几个月中更有可能离开组织。这种现象很普遍。在某种程度上，这可能是积极的，因为在工作了两三个月后退休的人们中，有许多人意识到自己不适合该组织。

人们希望找到的东西与现实之间的差异被称为认知失调。如果认知失调水平过高，人们会采取各种行动。对于新员工，他们的行动可能是退休。

在工作本身中可以找到导致认知失调的另一个潜在原因。新员工有可能不接受劳工法规，他的同事，他所接受的监督或其他几个方面。只有在新员工出现之前，组织和新员工才能发现潜在的冲突区域。

当人事部门帮助员工实现其个人目标时，个人和集体的满意度往往会提高，这尤其会通过减少人员流动来使组织受益。员工流动成本很高，不仅包括招聘和选拔的成本，还包括人事部门开设记录，在工资单中建立新帐户，培训以及-其他一些情况-提供特殊设备，例如制服或经过特殊校准的工具。这些费用通常在年底不作为特定项目列入公司的资产负债表；出现情况被分为其他概念可能是造成没有得到他们应有的关注。