根据皇家西班牙语学院的字典，继任一词除其他外，是指“某人或某物代替另一人进入或延续”和“起诉，有序地延续人，事或事件”。
如果将这个定义带到人才管理领域，那么我们可以肯定，它是组织中方法的延续，是有条理的，有序的，由一个协作者而不是另一个协作者计划的，具有相同或更高的人员和技术特征。
但是，有些人肯定这是职业计划的概念，并且有些人倾向于将两者都称为同义词，因为这没有充分的理由。
与职业计划通常是严格而线性的职业计划不同，继任计划不会根据职位的年限或学历来预测员工的职业成长或发展；如果我们谈论继任计划，它们主要基于每个组织中发展的胜任力模型，并且将它们区分开来，并与其他组织形成互补和竞争。换句话说，继任计划对于每个组织都是唯一的，并且不可转让。
所述模型与对应于可能存在于任何单元中的空缺的地图相对应，每个候选人中最接近的能力立即成为未来的继任者，而不论候选人有三个月还是三个月。在公司工作多年。
此外，当我们将方法论以及有序和计划的延续作为继任计划的概念时，并没有给出空间和时间的传统特征，而是由称为PIDES的方案给出了顺序。在职位和计划的整个生命周期中，胜任力图的前提是要确定拥有人才的人就是应该担任该职位的人，以便被欠：
1.-教育
2.-火车
3.火车
4.-火车
胜任力模型与胜任力的理想模型以及占据或将要占据该胜任力的主体的真实命题之间的关系。
继任计划用于在人力资本过程中具有组织成熟度和负责任秩序的公司；它们使他们能够跨越或跨越所谓的人力资源和人才管理之间的桥梁；甚至可以通过“竞争”添加到后者中。
然后，您可以建立合作伙伴进入公司以来的能力图，并根据PIDE中设定的ROI目标不断对其进行更新，这可以转化为重要的决策工具，因为它可以评估对未来的经理而言，这些经理对于他们的才华而不是对他们的课程轨迹和生产力而言更为重要，这增加了员工的边际贡献与他们的生产力和实现目标的关系。
使用继任计划方法的组织不会在培训的职位或级别之间寻找匹配，不会执行DNC，也不会在没有指导的情况下将其金钱和时间花费在资源上；或廉价节目；因为他们了解到，他们的经济和人力资源应得到反映在生产力和组织发展中的真正机会。
它的定位主要是为了对有能力的员工进行准确的奖励。将其理解为以下各项的总和：
• 能力
•能力
•能力
• 态度
以及他们在胜任力模型中的分配方式。
与旧的和不同的职业计划愿景相比，这一优势使继任计划更加灵活，更具吸引力，同时要求更高，更成功，而后者则强调了资历，资历和任期继任计划可解决经验，专业知识以及现有人才或潜力的强度问题。
继任计划通常比职业计划要求更高，因为它们需要在技能开发方面做出真正的努力：
•组织核心
•您指定位置
•专业技术
•人类示范
以及该模型的实施及其在以下方面的财务影响：
*投资回报率
*每位员工的边际贡献；
除了相应的度量：
•价值
•有效
•可测量
•有效
• 更新
•富有成效
•有利可图
•战略
•功能性
在过去的时间积累中，学术水平或专业经验积累的积分是在技能和人才环境下从一个水平转移到另一个水平的；掌握顺序和方法是必须的；这似乎让我们想起了进化论，其中生存是优胜劣汰而不是最古老的。
这意味着衡量技能要效率。
这就是为什么我们甚至可以将5级能力分类的原因：
1.-级别1：您知道
2.-级别2：能够做到无错
3.- 3级：他精通
4.- 4级：能够教别人
5.-第5级：改进流程
这样，成就水平才能完全吸引和支持沉浸于组织生产力职业生涯的任何员工；公司将组织中每个职位的现有或预期胜任力图公布出来。
在与上一个场景类似的场景中，是由合作者与Coach共同完成，而不是由公司来制定目标。依靠PIDE来获得ROI，其计算方法是将PIDE给予公司的边际贡献，以换取其技术和人类专业技能的最佳发展。
PIDES的投资回报率从未持续数年；这与人力资源制定的培训计划有很大的不同。
人才管理；通过“平衡计分卡”和具体，可测量和可观察的指标进行详细说明，以便在合作伙伴的支持下可以清楚地看到进度并与导师一起回顾挫折，或与教练和直接上司一起改变路线。
所以我们说继任计划的特点是：
1.-具有指标的清晰，具体和可衡量的功能
2.-由符合以下要求的能力准备的职位描述：
-核心技能
-该职位的特定技能
-专业技术技能
-个人技能
在过去的20年中，成功的模型为此而开发；我们深信以下事实：在3年多的时间里，忠诚的人将能够重做并发展PIDE中所包含的8种能力。
即使伴奏是由真正的行政教练完成的；将PIDE用作ROI的起点，教练杀死了胜利和生命之轮，将整体视野整合到个人；此建议确实非常重要，并且与整个遗产规划流程的成功相关。
也就是说，公司应咨询并检查汽车是否已获得国际金融公司的授权；除了获得NBA教练认证外；这使他们可以使用此处描述的工具；培训中的财务管理以及此处提到的各种工具的技术和人文知识。
如果您停止我们审查与职业计划的比较，我们会说，每个积累了与资历相对应的分数的个人都会自动成为待评估的更高职位的候选人。
在将5个起点方法论应用于继任计划中时，也不排除资历，但也不是排他的，人才和有效知识超过了在一个职位上花费的时间，因为继任计划远远超过了职位职业生涯规划的局限性。
根据此处介绍的概念观察到的继任计划是由于能力模型的愿景发展而导致的职业观念的演变；该方法所提供的一致，有组织，结构化和计划性使用以及现在称为Ping的执行智能，以及对Gardner所做的出色工作的认可，他们指出“我们都是智能的”，您必须找出的是我们为什么要使用智能以及我们认同自己；然后在组织的继任计划中，将真正的价值赋予主要价值：“人力资本”
然后我可以提到继任计划使用真正的工具来支持人才，例如：
•按能力划分的工作手册
•专为每个组织设计的能力模型
•用于支持能力测评的心理测评
•确定用于评估真实轮廓与理想轮廓的图形；
•通过功能强大的工具（例如，平衡计分卡）进行有意义的测量
•通过沟通计划告知
•组织模型
•使用并支持对公司的道德，道德和价值观的评估。
•使用有形的财务指标，以边际贡献来描述生产率。
•不断谈论如何整合执行效率和执行效率
•努力支持，发展和实施PIDES
•个人发展计划
•能够为合作者的丰富，知识，技术和情感提供不同的方式，例如：
a。-教育
b。火车
c。-火车
d。-火车
包括可帮助我们进行定位，赋予意义并更新专业培训的真实而强大的工具，例如：
•行政教练
•公司指导
•心理测量评估，可以准确地衡量人的能力及其提升。
综上所述，毫无疑问，这两种工具应被理解为两种不同的实践，但具有共同的根基，就是组织内个人的发展以及个人和专业成长，主要区别在于其可视化的灵活性或刚性，因为虽然一方面比较传统，并且尊重传统的管理实践，但另一方面，异类则挑战线性概念，并旨在为每天都需要的重要性元素赋予价值。只要能够对具体知识进行改造，展示和改进，就可以在当今，知识和人才等苛刻的世界，无论如何，在何时何地获得知识，并提供转化为生产力的附加值；剩下的只是故事而已。
最后的问题：
您组织中的谁应该为他们的专业表现获得最大预算？
管理不称职会使您成为领导者吗？
您在公司中提供培训的基本原则是什么？
a。-是否进行培训以开发您在合作者中发现的弱点？
b.-是否根据每个职位所需的能力授予培训？
感谢您耐心地遵循这个想法。我无疑在您的脑海中引起了一定的困惑和许多想法。
