在公司一直管理到20世纪90年代大部分时间的传统计划下，谈论职业计划是一个有吸引力的项目，或者是该组织对内部人员成长和发展感兴趣的一个重要例子。
在委内瑞拉，石油行业是计划和有效使用职业计划的标准承担者，这些对于该行业而言具有极大的价值，因此，从他们的实践和实践中，“功臣主义”一词被纳入了商务语言。 ”，这是从简单的角度理解的，无意覆盖其所有内容，这是专业人士和个人的功用，可以在公司中占据上风。
职业计划无非是根据多年的经验，学术水平，绩效质量和其他相对重要的因素而分配的一组步骤和水平，这些新的目的是为了激励新员工和在职员工。并根据您的努力为您提供繁荣的未来。如果达到最高职位的必要要点是空缺，这不是偶然或主观决定的问题，个人可以要求偿还。
面对这样一个充满希望的场景，任何人都可以认为，不仅职业计划很棒，而且必须将其应用于所有组织中，但是这种管理工具基于当今难以接受的范式。有效前提：员工在同一组织中的永恒存在。
尽管过去确实将工作稳定理解为雇主与雇员之间几乎婚姻的关系，但这种分离只会随着死亡而发生，因为即使在退休时他也可以提供顾问服务，但这一观念已经改变目前，由于诸如就业能力之类的要素日益强大，因此不可能从废弃的前提开始。
当代专业人士一直在寻求增长，并期望面对新的挑战，而公司的持久性主要取决于其能否在尽可能长的时间内保持平衡并保持这种需求的能力，因此天真地假设在缺少这两个要素将能够保留和维持所招聘的人才，这使得计划未来几年的增长变得更加困难，而这种增长的可行性将取决于劳动力市场的报价中所包含的外在因素以及合同工个人期望中所代表的其他内在因素。与这些优惠保持一致。
就职业计划而言，护理的另一个要素是对增长的有限可视化以及通常代表增长的僵化概念，因为它消除了某些人比学习和吸收概念更快的能力。其他人，或者其个人和专业特征更快地超过了计划中的既定水平，除了实际上不可能准确地预测出五年内专业人士的业绩将发生什么之外，足以观察到两家公司由于市场经历了这种不确定的情况，因此已经很难知道三年内的情况和情况。当过去是预测未来的必要参考时，这种想法似乎是合理的，目前完全错误。
但是，关于职业计划的原则，是指个人的发展，没有任何讨论，这就是为什么在要求灵活性和附加值的情况下，继任计划应作为一种更为现代的选择而出现。保持这一原则不变，但要适应当前的现实。
继任计划
根据西班牙语的VOX词典，“继承”一词除其他外，是指“一个人或事物的进入或延续，而不是另一个”或“起诉，人，事或事件的有序延续”。简而言之，这是继任计划应该理解的：一个人的有序和计划的延续，而不是另一个人，具有相同或优越的特征。
但是，在大多数情况下，先前的概念与职业计划的概念相混淆，并且某些作者通常将两者都称为同义词，这与事实相反。
与职业计划通常是严格而线性的职业计划不同的是，继任计划不会根据其在职位上的永久性或所获得的学历来预见员工的职业成长或发展；继任计划主要从个人的发展能力或潜在能力图开始，并将其与对应于任何单元中可能存在的不同职位空缺的图进行比较，最紧密地成为将来的继任者，而不管哪个单元如果候选人在公司有三个月或三年的工作，则为此。
这种重要的区别是将职业计划与继任计划区分开来的前提，前提是后者要基于能力，否则，会错误地以两种方式调用相同的做法。
此外，当我们将有序和有计划的延续作为继任计划的概念时，并没有赋予其时空的传统特征，而是由计划给出了顺序，并在胜任力图中表示出来，并且规划的前提是，拥有人才的人就应该担任职位。
组织使用继任计划，这些组织的组织成熟度和负责任的流程使他们能够从进入公司之初就建立其人员胜任力的地图，并不断对其进行更新，从而有助于拥有一份几乎即时的员工照片。它的员工的技能概况，这是一个重要的决策工具，因为它可以让未来更高职位的经理根据自己的才能而不是像职业计划中那样根据他们的课程轨迹来进行评估。
使用真正的继任计划的公司并不是在寻找职位或培训水平之间的重合，他们的方向主要是针对人才及其在技能图中的分配方式。
正是这种优势使继任计划比旧的和不同的职业计划愿景更具灵活性和吸引力，同时要求更高，更成功，而后者则强调了资历，资历和资格。在任职期间，继任计划将解决经验，专业知识以及发达或潜在人才的强度问题。
继任计划通常比职业计划要苛刻得多，因为继以有效，可衡量，高效和可触及的方式相应增加价值之外，继任计划需要在个人人才的培养及其实现或实施上付出更大的努力。 ，因为它不仅需要处理信息，还需要对信息进行更新和比较，以及将其转换为当前工作环境。
在过去，时间的积累，学术水平或专业知识的积累是从一个层次转移到另一个层次的，而在后继环境中，才是优势，这似乎使人联想起进化论的说法，即生存归因于优胜劣汰。而不是最古老的。
继任计划提供的另一个优势是将能力发展的责任转移给了员工而不是公司，在这个概念下，公司更像是一个促进者和顾问，而不是对其负责。
这意味着公司提供了所有机制，以便员工可以了解组织中每个职位的现有或预期能力的图，并将它们与自己的图进行比较，由他们来决定要发展哪种能力以达到层次或知识水平。他们想要在公司里。显然，组织提供了能力发展的工具，指导了对此感兴趣的人，并使对感兴趣的人的期望与公司的期望保持一致，进行了计划性的和成本意识的使用。
在上一个场景中，由员工而非公司来设定目标（可以在几个月或几年内实现），这只能满足其胜任力图超过最接近的胜任力，并以适当的百分比调整到该位置向往，不能在相同条件下转化为职业计划。
但是，不能将前述内容理解为该组织在培训人员方面缺乏支持和兴趣，相反，由于接连不断地增加和扩大了这种方法，因此技能的提高是需要培训的员工，这会根据公司先前针对其所担任职位的技能要求而制定的要求进行调整。
但是，正常的是，面对这样的表述，人们会怀疑在公司工作了多年的雇员的功绩，由于其稳定的表现而应被认为比其他任何雇员的职位具有更高的重要地位，而其资历低于你的。这无非是线性实践和僵化思维的结果，这些线性思维和僵化思维是在过去几个世纪中从占主导地位的管理愿景继承而来的。在前面的示例中，在进行价值判断之前，有许多问题需要回答。是什么阻碍了该人近年来的成长？您如何努力发展自己的技能？您为公司增加了多少价值？您何时知道自己是该职位空缺的候选人？除了资历，它还有什么其他优点？
在职业计划的推动下，每一个积累了与资历相对应的分数的个人都会自动成为候选人，以进行更高职位的评估。但是，在继任计划的计划中，也不排除资历，但也不是排他性的，因为继任计划实施了继任计划中的概念后，才干和有效的知识超过了时间。新的选择范例。
根据此处介绍的概念观察到的继任计划是由于能力愿景和现在称为情商的发展而对职业概念的演变。与计划本身相比，他们对人的重视程度更高，并且打算将知识及其成果看重于传统计划之上，因此，必须重新考虑其概念，并将其概念与认为它们是过去实践的延伸的其他概念区分开来。
综上所述，毫无疑问，这两种管理工具应被理解为两种不同的实践，但其共同根源在于组织内个人的发展以及个人和专业成长。 ，主要区别在于其可视化的灵活性或刚性，因为尽管一方面比较传统，并且尊重传统的管理实践，另一方面，异类挑战线性概念，并旨在为每天需要更多重要性的元素赋予价值在当今这样一个苛刻的世界中，例如知识和人才，无论它是如何获得和在何处获得的，只要可以将其转化为具体的事实并提供附加值即可；剩下的只是范式的问题。
