为什么在组织中设计和实施人才计划对于某些人力资源团队来说是昂贵，复杂且不令人满意的经验，而对于另一些人力资源团队却已成为一种系统化，有条理的做法，可增强内部氛围，HR品牌和结果如何？
人才战略计划如何设计和实施根据提交人，其原因可归结为三个变量：对这一过程的整体看法，对执行该过程的负责人的勇气和适应力，使其可以继续执行该小组的任务，尽管事实上在“人才争夺战”中，公司有时会成为最危险的内部对手。下文所述的9个阶段，以及鼓励脱离舒适区的18个行动和问题，旨在命令和挑衅CEO或人力资源人员，以一种模式整合自然人才计划的战略。
介绍
是否要求您设计和实施人才开发计划，但不确定从哪里开始？您是否已经发现自己公司当前的问题是由于旧的“职业计划”不存在造成的？从气候调查中得出的结论是，培训，发展，沟通，认可以及与直接管理者的关系是人们强烈要求组织进行系统和紧急干预的领域吗？如果是这样，我在这里为您提供9个阶段，您将在您打算进行的过程中成功地完成这些阶段，并成功地做到了。我的愿望是，它可以有一个命令和一个模型，以及一种对话检查表，以了解它必须执行的操作以及必须更改的内容，以便可以实现其目标，这肯定超出了对气候调查的回应。
自从我们在重要的跨国公司的人力资源开发项目中迈出了伟大的第一步以来，已经过去了几年。当他们问我们是否可以“解决人员问题”来帮助他们时，一切就开始了，因为出于不同的原因，他们一直在参加关键人员的离职，这些人员位于关键位置，“没有明显的原因”。他们以共同和坚定的意愿表示，他们希望有“积极，全面，相互联系，长期的东西，使他们为我们的使命和战略意图中所面临的挑战做好准备”。
（好吧，我认为，这与我当时所经历的事情类似，当时，我还必须担任另一家跨国公司的人力资源开发经理，来实施如此庞大的流程）。从此，我们开始工作。
今天和近乎过去的时刻之间存在一些差异，例如“人才之战”一词刚刚开始产生，或者现在没有可用的工具，也没有任何可用的工具。在执行此类项目方面有很多经验，这都是反复试验的结果。因此，我遇到了不止一个障碍，不止一次尝试放弃，也遇到了不止一个双重矩阵消息。总之，应该知道该怎么做的人，应该知道该过程的专门知识的人，没有我们有它，我们还在寻找它幸运的是，今天所有的学习都已经被资本化了，它已经吸收了很多知识，我的想法是在本文档中分享它。这就是为什么我要同时写两本白皮书的原因，我将交替与您联系，以寻求更大的认同：顾问或人力资源经理。我想，您（读者）将是一个承担着个人高度责任感并致力于设计，实施，衡量和改进人力资源开发项目的人。如果一切顺利，该承诺的回响将引起共鸣，以便您的同事和/或直属经理可以将其视为合法的业务合作伙伴，通过他们的团队授权来支持他们实现目标。这种承诺的回响将引起共鸣，以便您的同事和/或直属经理可以将其视为合法的业务合作伙伴，通过他们的团队授权来支持他们实现目标。这种承诺的回响将引起共鸣，以便您的同事和/或直属经理可以将其视为合法的业务合作伙伴，通过他们的团队授权来支持他们实现目标。
而且，我还将以双重身份考虑您，作为首席执行官或人力资源主管，并且会给每个人不同的建议，以便您可以用最需要的角色来体现自己。
在撰写本文的过程中，我大部分时间都将离开顾问的位置，似乎会对过程进行专业和分析的了解，而在防止它并使它睁开眼睛的时候，我会把自己放在那个地方你今天在哪里。我们开始？
人才管理计划必须无情地经历9个阶段（而且顺序并非最不重要）
阶段0>了解导致（您）着手进行此类微妙程序的真正原因。
这个阶段很简单，而且很重要，它从一个建议开始：您不会在任何地方找到盟友，这将不很经济，而且您很难先验地出售该计划的回报。你还想做吗？
要继续前进，就必须有这个决心。如果您是项目的所有者（所有者，总裁或首席执行官），所读内容或有人告诉过您有关Dave Ulrich的事情，以及成为组织中的“变革拥护者”，那么您将必须应用它。或者，如果您和您的团队想推动几个盒子成为合法的“业务合作伙伴”，那么这是当下，没有比这更好的项目可以增加更多的价值。
现在，一开始往往不清楚的事情-这是弄清楚的最佳时机-是所追求项目的范围。我问你，但是你应该事先考虑一下。一些线索：您是否打算将最终交付物成为继任者表，并在其名称和时间中覆盖空格？还是您希望为当前的老板和经理准备各种潜在，行为和行为报告？还是只希望满足公司要求？还是您想要建立KPI，监控对业务的影响并创造专业成就的氛围，值得一个理想的工作场所？相信我，您的决定将超越“范围”，而开始谈论其他事物，含义，目的，预期影响……换句话说，您自己的愿景。
第一阶段>分享，交流并确保-逐步理解您的集团/公司的战略意图和目标
我不认识他，但是，如果正在阅读的人是公司中排名第一的人（或者来自下一个报告级别的人），那么不要以为人力资源团队知道每个业务部门的计划，也不知道他们知道他们不知道公司是如何赚钱的，也不知道每个利益相关者所扮演的（真正的）角色-至少在他们需要该项目的详细程度方面，并且他们不认为他们已经将此信息传达给了整个组织;无论如何，请确保。无论如何，人力资源肯定可以把重点放在其他问题上，这是至关重要的，例如工会谈判，薪资重叠或向总部报告。这很紧急，因此，即使他们愿意，人才问题也占据了议程的边缘。为了这，请他们帮助您传达该策略。现在，如果读此书的人是人事部门的某个人，我鼓励您提出与质量，企业声誉，客户，Ebitda（盈利能力）和价值链有关的问题，使CEO感到惊讶。这不是出于好奇，而是作为了解人才的下一阶段下一步工作的必要条件；换句话说，要能够高度确定地确定组织结构图中的基本位置，即使小组更接近于完成其使命的位置。另一方面，作为您，您将以第一的心态回顾和加强人力资本问题如何影响业务和业绩。坚持不懈，直到您在董事和经理之间达成关于“人才”的基本共识之前，并让首席执行官将所有人的最佳干预措施与每个人都能理解和分享的概念相结合。这样做直到可以确认您的意图是明确的。 CEO必须在早期阶段与您要传达给计划的重要性，信息和优先事项保持一致。同样，这是一个业务问题，而不是人力资源问题。业务。从人才业务来看，如果您更喜欢这样称呼，或者从人才可以做什么来创建（或重塑）可持续发展的组织，以创造自己的潜力来取得成果并扩大其竞争优势。从那里，拿出最好的铅笔，然后开始与团队一起概述您的计划；没过这样做直到可以确认您的意图是明确的。 CEO必须在早期阶段与您要传达给计划的重要性，信息和优先事项保持一致。同样，这是一个业务问题，而不是人力资源问题。业务。从人才业务来看，如果您更喜欢这样称呼，或者从人才可以做什么来创建（或重塑）可持续发展的组织，以创造自己的潜力来取得成果并扩大其竞争优势。就在那儿，拿出最好的铅笔，然后开始与团队一起概述您的计划；没过这样做直到可以确认您的意图是明确的。 CEO必须在早期阶段与您要传达给计划的重要性，信息和优先事项保持一致。同样，这是一个业务问题，而不是人力资源问题。业务。从人才业务来看，如果您更喜欢这样称呼，或者从人才可以做什么来创建（或重塑）可持续发展的组织，以创造自己的潜力来取得成果并扩大其竞争优势。从那里，拿出最好的铅笔，然后开始与团队一起概述您的计划；没过从人才业务来看，如果您更喜欢这样称呼，或者从人才可以做什么来创建（或重塑）可持续发展的组织，以创造自己的潜力来取得成果并扩大其竞争优势。从那里，拿出最好的铅笔，然后开始与团队一起概述您的计划；没过从人才业务来看，如果您更喜欢这样称呼，或者从人才可以做什么来创建（或重塑）可持续发展的组织，以创造自己的潜力来取得成果并扩大其竞争优势。从那里，拿出最好的铅笔，然后开始与团队一起概述您的计划；没过
第二阶段>确定哪些关键职位应涵盖人才。
这意味着第一名（所有者，总裁或国家经理）必须与他们的直接报告和人力资源部会面，以确定两件事：
1.您需要了解并能够今天做些什么，以满足当前战略努力所产生的需求，以及…
2.您应该在短期内知道和能够做些什么（请考虑从现在起三年）。
您了解：确定什么是什么，什么地方在今天推动公司发展。这个想法也是要付出脑力劳动，以可视化并商定从现在到特定时间段内将执行哪些操作。如果仔细看，您会发现负责不同领域的每个人都倾向于说“我所在领域的绝大多数职位都是关键”（如果不是全部的话），并且一定会坚定地捍卫他们的论点，有逻辑标记和捍卫自我的理由。不要紧张。分析职位意味着要理解，用一个质量类似（在技能方面）的同事来代替您现在拥有的那个协作者，将花费大量的时间和金钱。认为此人具有特定的专有技术，可以执行或执行某些关键过程。对位置的良好分析最终会导致需要优先在内部覆盖该位置。或不。或者，您可以定义它是强制性的，并且必须从市场中找到某个人。或者，您可以建议该职位合并其他两个较低级别职位的工作。选项多种多样。此处的基本要点是了解帮助业务领域了解头寸的价值，即涵盖头寸的难度（今天或将来）。此处的基本要点是了解帮助业务领域了解头寸的价值，即涵盖头寸的难度（今天或将来）。此处的基本要点是了解帮助业务领域了解头寸的价值，即涵盖头寸的难度（今天或将来）。
振作起来？...
*…与他们现任的领导人逐一面对，并请他们-或更确切地说是将他们卖掉-旧的WIIFM（“对我有什么帮助”）成为此类计划的第一任大使，其职责是那需要吗？
*…然后问他们这种独特的行为会以哪种类型的行动表现出来，从而使他们所说的和所做的事情之间具有连贯性？
*…如果要完成调查，请按调查领域要求提供报告，
以了解其直接报告的思维模式和个人看法？
第三阶段>确定当前合作者池中的“谁是谁”
为什么要在行为，行为，风格和期望水平上“扫描”您的员工？理由是您真的……不认识他们！而且，如果您不了解它们，您将无法将它们分配给责任更大，复杂性更高或具有更大战略价值的职位，至少要具有逻辑性和对成功的合理期望。您可能从与他们的合作中，或者从老板，同事和/或下属的评论中了解他们。但这不一样。参加测验：询问五个不同的人，他们认为“彼得”的能力和期望是什么，您将看到您有不同的看法。因为它们表达的内容将由表达它的人的主观性以及其他对过程的严肃性和公正性无济于事的过滤器着色。这里有趣的是冰山可见表面之下的东西，因此，有必要出去寻找它。
否则，我将看到您正在外部寻找资源，这是一颗星，在您的简历中显示了您认为在组织内没有的所有内容。请记住，某人的未来潜力必须从现在开始。
如果您是首席执行官，那么在此阶段您将收到一份关于谁是谁的报告，但是您必须要求人力资源部准备一份技能和/或知识的地图，以填补上一点中定义的职位作为关键，无非就是为实现其战略目标做出根本性贡献。
如果您从事人力资源工作，请确保使用市场上一些最著名且经过测试的态度工具（非常好的工具），并在可能的情况下使用360°反馈进行补充，以提供针对性的报告一方面，来自个人本人的反应，另一方面，来自个人与他一起工作的人们的看法。报告中的精度越高，越好，因为如果您的标准从一种工具更改为另一种工具（从一年到下一年），则您将没有比较依据。而且，如果您没有比较的基础，那么您将无法衡量作为项目发起人的人员或您自己的人员的进步和演变。
振作起来？...
*…不仅将您的员工视为能力，行为和能力的核对清单，而且还要花费时间以最佳方式并根据可用资源来组合报告的结果，以提高每个人的价值其中之一？
*…向您的员工提供一对一的反馈，以便他们从公正的信息来源中获得宝贵的反馈？这不是勇气的问题，尽管有时是这样，但这不是政治决定将小时数专门用于此子过程，而是通过人们的方式来重视（更重要的是，当他们的直接上司永远都没有把它交给他们时！）。
摘要阶段3
正式（使用心理测量工具）和非正式（交谈）结识您的人。
遵守您使用过的，可以帮助您的员工重申自己的强项（并计划要改进的领域）的任何工具的回报。
采取行动，创造自我实现和动力的积极螺旋，为组织带来收益。换句话说，在这里您必须将员工的特定技能和知识与他们通过行动为组织带来的价值进行比较。
知道这一点，应该记住，并不是每个人都有相同的技能，并不是所有人都能为公司提供中长期的竞争优势。
如果您是首席执行官，请人力资源部以网格或矩阵的形式显示信息，其中明确规定了公司的人力资本如何与众不同，即独特的功能及其对组织的价值。因为您不应该对每个人都一视同仁，因为，为了诚实起见，并非每个人都可以/想要超越个人领导力所要求的。
现在，让我们从精神上走到不久的将来：假设在收到报告后，您听了我的声音，并且有人（人力资源部或负责协调报告分析的顾问）与该人进行了交谈，并评论了最重要的观点。好，那时候到了。此人已晋升。
必要的才能与个人的长处相匹配。都开心 但是请：不要犯把那个人丢在那个地方的错误：这个新位置的合作者必须取得成果，从而为组织建立自己的信誉做出贡献。已经有人相信他了；现在开始，他/她必须在他/她的同事之前建立自己的信心并取得成果。在组织中也存在破坏理论的考验。当然，这不仅仅是获得情感上的快速胜利，而且还接近达到该时期设定的目标。这才是最重要的。如果您没有运行目标设置流程，请停止阅读本文并立即进行修复。
振作起来？...
*…与每个负责人讨论并讨论每个人最终将位于何处？
有人去寻找更绿色的牧场…有人退休了…有人没有达到预期的表现…有人被竞争所吸引…另一个人决定追求他的创业梦想…问题是该组织离开了该报告拥有者被赋予才华横溢，潜力巨大并准备承担更大责任的职位。好吧，实际上他确实很讽刺，但是在另一家公司。
首先让自己感到惊讶，然后再向您表示祝贺，它为人类服务，而不是为流程服务，因为应该有一个积极的保留和更换计划。
让我们考虑一下。
现在您已经获得了卓越的定性信息，您的任务将是针对出现的每个空缺先搜索并查看组织内部（然后再查看市场）；而且，如果还没有替代产品准备就绪，请-看看您想冒险找谁。请记住，这是人才的业务，在业务中您也要承担风险。这与常识或“母公司杀死替换箱”的说法并不矛盾，这暗示着由于各种原因（例如政治原因），“唯一”选择是市场或特定的“某人”。
但是请记住，根据实践经验，“空缺职位越依赖于对内部关系流程，当前流程和/或组织管理和决策系统的了解的人的填补，内部搜索的可能性就越大。战胜外部并取得成功”。您就是知道以上内容对您的组织有多重要的人。
重要的事情-我想让您记住-重要的是，招聘和选拔过程与已做出的如何利用人才的决定之间必然存在自然的契合。无论您是要使用第三个绩效管理模型，还是要实施第一个绩效模型，都没有关系：如果您出去寻找而不是使用已经收集的信息或进行内部提供机会的内部工作，则最终会损害信誉和所有对这个过程感兴趣的人都在关注着经受考验的信任，进行讨论。
而且，如果您选择第二种选择，请注意没有什么可以确保外部资源可以自动将他们所知道的知识和适用于其他组织的工作应用到他们的新工作中，或者确保他们能够迅速适应并适应内部文化。 ，或者他将能够与现有员工迅速建立专注，协作和高效的行动网络，或者他将表现出足够的正直性，以便其他同事可以利用他的才能并继续进行改进。
El armado en sí del plan puede ser tan sofisticado como usted quiera; pero en este caso es más importante el contenido que la forma. La información contenida en un MS Excel no se diferenciaría en nada de la que le hubiera cargado a un software específico, con la diferencia que este último trabaja con pantallas amigables, visualmente atractivas y reportes cruzados que sirven para el análisis, actualizándose automáticamente. Es decir, excepto que ponga a alguien con manejo avanzado de excel para el seguimiento de las planillas, de un año a otro tendría que llevar adelante la engorrosa tarea de estar actualizando datos como ‘antigüedad en el puesto’, ‘edad’ u otros conceptos. La segunda opción es, por supuesto, más onerosa.
还有什么与计划不符？并购（合并或收购）的任何意料之外的事件（如果可以这么说）都会使更多的人进入该领域（员工人数），或者导致职位过多。但是即使在这些情况下，在进行任何过程审核之前，拥有此信息也可以使个人定位良好：您知道他是谁，他拥有什么优势，如果做出了决定，则已经有与合作者讨论的选项，可以减轻紧张气氛并轻松过渡到其他职位。
振作起来？...
*…确认并向整个组织传达您打算使用这种才能，继任和招聘策略的意图-从高级领导者开始，作为发展组织技能的机制，而不仅仅是个人技能？
*…告诉这个人（一旦计划被放在一起），他们已经被选择在某个平均时间内担任某个职位？ （技巧性的问题，请考虑一下）
*…为了重新定义X / Y价值主张给现有和潜在的员工，传达为什么一个人，无论是哪个一代，都想进入，发展，成长并为他们的组织做出贡献？
*…。为直线经理制定培训计划，指导他们如何发现发展差距和其他有效的人才教练技能？
*…以更加批判的眼光观察那些被定义为“有才干”的个人的直接管理者的行为，以表彰和认可那些以负责任的方式激励这些人才和/或向其他人提供纠正性反馈的人没有灵感，气候建设或团队学习的地方？
*…。向首脑们强调“人力资源不属于任何地区”，而是保留在一个地方，因为它们可以增加价值，但是他们会一直这样做，直到可以提高价值的另一个地方（或者从最大的时间开始确立价值）永久性）？
总结阶段5
开始进行任何外部覆盖之前，请先查看组织内部。
组装替换干部，并听取那些可能会受到某些直接或间接影响的人员的意见。
第六阶段>留住最有价值的人，寻找尚未成为的人；那些增值的人找到留下的理由...
到目前为止，所有工作已经完成，您当然不希望失去那些一直在会见中并在潜在报告中排名很高的人，但是您当然不希望失去那些已经在项目中表现出领导才能的合作者，现在可能会有点处于“中立”状态，处于中间指挥位置。如果您是首席执行官，请人力资源部为您提供一个包含两个标准的矩阵：员工的价值和员工离职的可能性。为两个坐标都指定一个准则（高，中，低），您将能够可视化一个有趣的网格，以便做出有关早期干预的决策。
这里需要注意的是，您的组织中总会有两种人，即满意的人和诸如薪水，办公时间，健康福利，工作安全和休假等价值因素（重要，但对生产力或绩效影响不大）和其他承诺，重视他们认为自己可以成长的东西，实现更多目标的挑战，国外机会，培训，对创新或认可的认识项目曝光。说他们在那儿工作很自豪，但这并不是我的意思。最终，对发展和进步抱有清晰愿景的员工倾向于留在组织中。
振作起来？...
阿尔贝托·利维说：“说起来容易，很难，但是必须做到。”
从内部提拔人员会向组织发送激励性信息，该组织会不断寻找，翻译和解码信号，并将其转变为有价值的信息，其意图是：“看，做正确的事（尊重共同的价值观和公认的行为），并通过有决心（就绩效而言）追求（尽管并非总是实现），您便开始自己建立自己的职业地图。我们已经认识他，我们已经就他的潜能和潜能达成了共识，一旦出现选择，我们将与他合作，以确保他的职业发展不会停止“
在此过程中，人力资源部将自己定位为业务合作伙伴，并鼓励/培训该行以充当人才领导者。
如果您来自人力资源部门，请知道一旦开始，您将无法返回。在计划实施之后，“在他们告诉我我的表现如何之前，现在就没有了”，或者“一旦我进行了胜任力评估，却已经很长时间了，这是不应该听到的。在知道自己身在何处，拥有自己的潜力之前就做“或”，或者您早晚会在内部竞争一个职位；现在每个人都来自国外，最重要的是，他们赚了更多”。
因此，请保持季度计划的精神，包括季度变更报告，部分绩效评估（如果可能，每6个月一次），目标设定，关于收入的宣传活动，晋升，与总统共进早餐等。无论想到什么，都会密封并烧毁对该计划的承诺。不要忘记将这些干预措施“链接”到该项目。
不过，从小处着手。您将项目定位在自己的脑海中，但是要分阶段进行，请不要强迫自己。走路不伤东西是一头大大象…
排定优先次序，逐步进行，从增加最大价值或最需要什么的地方开始（或者，如果您愿意，则易于实施），但要知道所有内容都必须互连；
您提出的不仅是模型更改，而且是有效的人才管理模型，肯定会影响组织的结果。记住变更管理的基本原则：“每个人都帮助他们成为今天的样子，每个人都团结了现状。” 因此，请理解，无论您打算引入什么，都将造成某种混乱，称之为混乱。当您走路时，要系统地计划并吸收知识：即使计划没有超出真相的第一步，您仍然会发现自己为应对困惑和怀疑做好了更充分的准备。
振作起来？...
*…为其中层高层领导举办变革管理研讨会，以使他们积极参与该项目，并使信念和各种障碍浮出水面，以便在项目的早期阶段更好地发现它们？
*…要训练您的中层经理担任教练？。
*…要求人力资源部将此流程与“奖励和认可”，“培训”，“归纳”以及…（）结合起来并准备提案？不要添加能够自动运行的流程，无论效果如何，都不要授权其余部分！
总结阶段7
通过监视和实现指定指标来获得“快速胜利”；相互授权程序并交流进度。
注意每个与程序相关的决定所产生的相互联系和呼应。变通。
这个主题，您将帮助创建它们。
最重要的是，通过项目，指导，教练，外部教育，工作轮换或偶尔参加高层会议等形式，为他们提供有价值的学习机会。这肯定会退缩。
总结阶段8
从他们的过程中学习。使该程序（简称交流）成为最佳公司做法。
要求您的合作者（员工）精打细算以改善流程。他们是您真正的客户。尽可能让他们参与。
摘要
您必须是最佳实践的创造者，因此，仅应从已经做过（并且会再做一次！）的人的实际经验中采纳和调整这些阶段，并将其作为想法的触发点。您应该事先了解流程将如何影响业务目标，以实施该流程：不要衡量几乎没有增加多少价值（例如，进行的评估数量），而要衡量其对客户服务的影响。
专注于头等大事，从小处着手。该计划的成功将在很大程度上取决于您对整个过程的解释能力以及如何将其转化为具体的活动和结果。强调一切都始于人：技术，政策，程序和操作由设计，理解和应用（或不设计）人员来执行；一次做出一个人的承诺。
而对于“ ANIMA”？如果您有意愿和政治意愿，我们会提出建议。我们知道应该怎么做，以及用什么触发器来更新人们的自信心，并帮助他们再次相信一个职业项目，但要相信他们的公司，而不是另一个公司。
将上述实践付诸实践在其他公司中也取得了成功。他们每个人都将“阶段”的一些（或全部）概念付诸实践。如果您自己将其用作指导，则很有可能能够提高员工的绩效水平，从而实现目标。
可以肯定的一件事是：现在何时是您最不需要的人？
附件：共9个阶段的18项行动
- 在采取行动之前了解计划的真正目的并找到自己的动机提前可视化要获得的结果确保战略已与管理人员共享并传达给他们的团队以人才计划为主题业务，而不是人力资源；确定当前的关键职位并预测未来的职位；加入管理团队来完成这项工作；会花很多时间，正式地（使用心理测量和投射工具）和非正式地（交谈）了解您的人，并遵守您所使用的任何工具的回报，并可以帮助您的人重申自己的优势（并规划他们的领域）改进）。将员工的特定技能和知识与他们为组织带来的价值进行比较。跟进您在特殊项目中晋升或展示过的人员。组装替换表，并征询那些可能受到任何流动性直接或间接影响的人员的意见。记住类型的最新矩阵。做出决定，或在必要时影响任何人，以独特的方式留住那些只对所承诺的人感到满意的人，通过监视和实现指定的指标来获得“快速的胜利”；授权程序并传达进度，请注意每个程序相关决策产生的相互联系和呼应。保持灵活性，从您的过程中学习。将此程序（简而言之就是变更）转变为企业最佳实践。要求您的合作者（员工）精打细算以改善流程。他们是您真正的客户。尽可能让他们参与。
