在上周，我在HBR（《哈佛商业评论》）或《福布斯》（Forbes）等享有声望的出版物中见过两篇文章，其标题如下：
“如何消除传统职位描述”或“如何消除组织中的绩效评估面试”
当然，人事管理正在发生变化。我个人很高兴地庆祝这些新风。我从来没有一个能真正描述我所做工作的职位描述，更不用说我的能力了，而且我从未在年度绩效评估面试中拥有真正积极的经验。
如果我们承认-除非我们一直生活在一个山洞里，否则我们必须承认这一事实-世界正在非常非常快地发展，并且一切都以极大的速度变化和变异，所以逻辑上认为这些持续的“变化浪潮”会影响是或否。对经济，市场，政府政策，组织文化，人员管理政策，组织结构，专业角色以及在这些角色中要执行的决策，行为和行动是肯定的。
当工作相对于要实现的目标，职责范围，职能，任务，要执行的行为以及要发展的行为和技能不断变化时，工作描述会提供什么价值？
职位描述应每15天更新一次！
实际上，“工作”这个表达已经不再有意义。更好的是，我们谈论持续发展中的专业角色。
绩效考核面试如何？
我在许多组织中看到的绝大多数词典和能力系统已成为过时的“目录”，这些目录是标准化，水平和非常主观定义的行为-无需将每个绩效级别的操作描述都归结为KPI （关键绩效指标）或关键绩效指标，在大多数情况下，这会使评估者感到不舒服和适当，评估者常常觉得他不确定自己真正在评估什么，并且对于被评估人-经常觉得他不确定用于评估的绩效标准的客观性
工作描述和绩效评估都可能会继续在某些环境稳定且变化不固定的组织中占据一席之地：也许在某些行业和公共部门组织中，他们还剩下几年的时间在生活中，但在生活之外，它们并没有真正的意义：它们没有用处或功能，它们对激励的贡献大于激励。
在撰写本文时（2014年2月），许多组织继续实施在20世纪初（即1900年代前几十年左右）制定的“人力资源”政策。
这些政策继续侧重于加强规则，程序，等级制和官僚结构，将权力，规划和决策能力集中在一小部分核心位置，而无需与客户保持任何联系，并且与组织。
以客户为中心的组织和敏捷人员管理模型
替代方案？有很多，但为了避免重蹈覆辙，请看一下像UPS，Facebook，高通，丰田或IBM这样的多元化组织是什么：它们是以客户为中心的组织，其中基本的组织核心是围绕客户的自我管理团队，允许和鼓励所有人做出决定，投资和培养持续学习的文化，并教导领导者指导和发展他人。
最终，这是要用人员管理流程代替内部“人力”资源（“年度”评估，空缺时的招聘，“年度”培训计划，“年度”薪资审查）的临时性质。本质上是持续的：持续的反馈，持续的评估，持续的目标审查，使命和文化的高度共享，持续的学习和发展环境，持续的人才获取，持续的雇主品牌解决方案，持续的维护计划以及增加的参与度人等等等等等
简而言之，一个渴望成为一个高性能组织的组织需要一个真正敏捷的人员管理版本，与使用的标准“人力”资源根本不同：
经理和主管不是组织的负责人。客户是。
研究表明：
与一年一次的组织相比，每年四次审查和更改人们的个人目标的组织所产生的收入平均要多20％。
减轻人事管理的负担
如果您认为您在“人力资源”方面所做的工作并不能真正帮助您的组织实现和维持高性能，那么也许是时候摆脱管理人员的负担，并了解心理社会学干预措施了在组织中，除了纯粹的行政，组织，法律和工程干预之外，他们在实现这一目标方面也占有重要地位。
毕竟，如果有一门专门研究，解释和影响人类行为（当然包括组织中的人类行为）的科学，那就叫做心理学，而不是法律，经济学，商业，工程学或“商业管理 ”。
