1.简介
近年来，业务领域最强劲的趋势之一就是能力管理。在古巴，通过MTSS的NC 3001/2007，在尖端公司中，能力管理的使用已经制度化，这迫使这些公司设计，实施和认证基于以下内容的综合人力资本管理系统（SGICH）：按照那个标准。
关于每个组织对胜任力管理的理解以及如何将其纳入人们的管理策略，存在着各种各样的意见。
从这个意义上说，成功的经验在于组织建立反映其理念，价值观和战略目标的能力框架的能力。该框架成为人力资本管理中各种行动的强制性参考。
通过能力进行管理成为一种宝贵的支持，因为它可以考虑人们在短期，中期和长期内必须具备的特征，以便有效，高效地应对由于以下原因而发生的变化：公司的发展。
我们支持PíaHernando提出的观点：“没有单一的公式；所有组织都是不同的；围绕它们的环境是不同的，竞争者，领导者，可用资源因一个组织而异，因此，如果不考虑所有这些决定性因素，就不可能实施和生成新的HR应用项目。
在本文中，作者展示了一些根据他在SGICH的设计和实施中基于劳动能力的个人经验而确定的良好实践。
本演示文稿的主要目的是向负责人力资本管理（HCM）的经理和专业人员提供一些实践建议，他们目前正处于新能力管理模型的设计或实施阶段，这将为他们提供服务精简和改进它。
这当然不是要重复专家或专家在这个重要问题上所说的话，尽管当然是有巧合，而是要解释我们在两家古巴公司中领导这一过程所经历的有益和有益的事情：食品生产， （PRODAL，2007-2010年）和Empresa Comercializadora y Servicio de Transporte（ECOST，2011年9月至今），分别属于食品和石油行业。
我们希望这项工作对我们国家仍在起步但必要的管理能力作出适度的贡献。
2.有关设计或实施新能力管理模型的实用建议
以下是经过验证的良好做法
2.1。打破了总经理和其他董事会希望在一两个月内设计和实施SGICH的``乌托邦式''想法。
总体而言，我们注意到，公司首席执行官与人力资本总监之间的分歧在于设计和实施SGICH意味着什么。
对于前者，他们承受着遵守其所属业务组的短期指标和指令的压力，这是时间问题，因此他们认为一两个月内就可以遵守这样重要的管理系统的设计。
对于后者（我包括我在内），这意味着我们正在构建所有管理人员随后必须使用的人员管理工具，因此这超出了完成另一项任务的范围。他们知道，这种设计所产生的质量将在很大程度上取决于我们中长期业务管理的成功。
我们还坚信，任何人力资本专业人员都可以准备所有必要的文件（政策，手册，程序，法规，指示等），但是我们知道，要实现所有管理人员和中层管理人员的承诺。有效地使用该文档并非易事。如果我们让所有经理真正参与管理系统设计的所有阶段，我们将获得这种承诺，因为实施由稍后使用它的人员设计的工具会更容易。毫无疑问，对变革的抵制要比人力资本管理局（DCH）发布的指示要低得多，后者后来被认为是“强加的”提议。根据Gómez-Mejía和其他人的说法，“所有经理，无论其职能领域，职位在公司中的地位和公司规模如何，都必须有效解决人力资源问题，因为这些问题是成为优秀经理的本质。”
因此，打破那种希望在一两个月内设计和实施SGICH的CEO的乌托邦式想法，成为设计和实施流程发展的基本或关键问题。
一个好的突破策略是，在整个过程的范围，重要性和复杂性以及他们在其中所扮演的角色方面，对管理团队进行澄清，解释，说服和培训。只有这样，我们才能根据公司的特征，管理团队和GCH的质量来谈判适当和合理的任期，并据此调整设计。
2.2。调整GCH团队的职能和职责。
毫无疑问，我们今天的GCH地区存在的主要问题之一是职能和职责分配不力或效率低下。职能组织结构占了上风，同一个人很难关闭HCG子流程的整个周期。在我负责DCH的最后三家公司中，我们不得不调整团队的职能和职责，以便能够以最有机，系统，有效和减少创伤的方式进行SGICH的设计和实施。 。
不应强加此调整，而应根据其个人能力和意愿与CH团队的所有成员达成一致，甚至给他们提供机会初步达成共识并决定他们会感觉到的LCH子过程。更舒适。最近，卡尔维尼奥教授在他有幸参加的其中一次出色的会议中，保证“系统不应该迫使我功能失调，执行我不希望也不能够做的任务”，并立即澄清说“不适合我的方式与我不知道该怎么做的情感方式相同»。
最后，如果在这一点上存在矛盾，CH主任必须以书面形式介入并明确其职能和责任。
2.3。与人力资本管理（GCH）相关的过程方法。
我们的合作者必须明确指出，从现在开始，他们将负责一个子流程，该子流程意味着计划/组织，执行，验证/控制以及采取/改进它的过程将取决于他们的绩效。他们必须掌握公司GCH模型中将拥有的子流程的重要性和位置，以及它们之间的相互关系。附件一
这是我们合作者行动方式的重大变化，合作者将对内部客户（经理，工人，工会）和外部客户（企业集团，培训提供者，政府机构，社区等）承担越来越多的责任。 ）。我们必须确保他们的心态和做事方式集中在这些客户的满意度上。我们必须足够灵活，以意识到当某个程序破坏了我们公司的敏捷运营时，我们首先要进行审查和更改，而不仅仅是像传统上那样思考必须遵守什么。最重要的事情是帮助经理实现公司目标，而不要让经理为我们工作。
2.4。编制大昌行工作战略。整个团队的积极参与。与GCH相关的平衡计分卡（CMI）。
我们根据公司的战略目标制定了指导DCH正常运行的工作策略，其中包括SGICH设计和实施计划，确定了其成功完成的必要阶段或阶段。
在这两种情况下，我们都得到了CH团队所有成员的参与，并与他们一起开发了三个工作会议，从我们将要分享的使命，愿景，价值观和众所周知的SWOT矩阵开始，这是确定目标的基础。战略和本公司大昌行的当年战略与公司战略保持一致，并以执行SGICH设计和实施所需的一系列行动作为结尾。为了沟通和管理该策略，我们设计并实施了BSC，该BSC使我们能够监控主要指标的演变并对组成GCH的子流程进行相关的改进。 “计分卡无法治愈不良的人力资源管理，但可以提供收集真实数据的方法，可预测的和及时的，这将有助于将组织的注意力转移到人力资源架构的最重要元素上。
2.5。董事会对结果的反馈。
如果制定策略很重要，那么董事会（DC）正在取得的结果的反馈现在和现在仍然更加重要。在DC年度主题计划的规划和执行中，除了与每个GCH子流程相关的所有问题之外，我们还每月进行一次SGICH设计和实施合规性分析。公司的决策空间一方面为我们提供了机会，可以跟进编程的内容，另一方面，可以增加不断评估和比较的管理人员的投入。
此外，CD中这些分析的质量将在很大程度上取决于我们作为经理获得的信誉。Fitz-enzy保证：“我坚信人事管理是任何组织中最重要的任务。如果我的信念是正确的，那么直接负责创建吸引，薪酬，建议和发展员工系统的专业人员必须成为管理团队的成员”。
2.6。对GCH团队以及所有相关人员的培训
我们通过“边干边学”的方法组织和开展HCG团队的培训。在教学和学习的同等程度上，我们面临着SGICH实施计划的任务或行动。甚至在培训其余参与SGICH设计的人员之前，我们就在我们所在的地区进行了试验测试。示例：我们开始专门针对我们所在地区的能力概况的制定。
此准备工作中不应缺少的关键主题：战略规划，按流程进行管理，按能力进行管理，平衡记分卡，当前应用的GCH程序（强调其弱点/改进机会等）。
我们必须获得必要的能力，不仅是技术能力，而且还要主宰我们经营的业务，正如韦恩·布罗克班克（Wayne Brockbank）和戴夫·乌尔里希（Dave Ulrich）所说：“人力资源专业人员必须努力成为主角，以定义业务方向并利用人员和人力资源。获得成功所需的组织能力。
我们建议针对这些问题进行计划和执行的行动，首先要包括基本要素，这些要素要尽可能地简单，同时使所有团队成员都可以理解该语言，然后逐渐提高其质量和数量。训练动作。
2.7。使用证明文件
除了传统的文档，我们建议手头有一组文档作为设计管理系统的支持和参考：
- 与能力管理有关的书目，词典或能力目录，实用的参考文件，可帮助我们将思想，概念适应现实，并创建通用能力包以及我们自己的程序来执行整个过程。重要的是要记住Celis Carvajal所说的话：在阐述和描述能力时，每个组织的战略和文化组成部分都必须被浸渍，并且不应局限于通用能力术语表或痕迹的文本定义的“简单化”副本。其他公司所有人都可以理解的能力档案模型。 （附件2）由DCH准备的按领域划分的绩效指标或标准的预定清单，根据公司的战略进行了调整，它为管理人员的工作提供了便利，这些经理后来考虑到他们的特殊性来丰富了它。
2.8。混合方法的使用（最著名的两种方法，行为主义者和功能主义者的混合物）。
我们喜欢使用混合了两种世界上最广泛使用的竞争方法的元素，并且已经获得了回报。
通过行为方法：我们将能力定义为能反映个人能力并描述其能力的技能。
我们与最好的人一起工作：我们确定最好的工人；给那些取得最佳结果的人。他们从那里得出能力概况，前提是假设更好的绩效成为标准，整个组织将提高其生产力。
从功能主义方法出发：我们根据每个职位/个人的职能和所确定的能力来定义绩效标准。
2.9。同时执行另一个非常重要的过程：负载平衡和所有作业的容量
同时工作这一事实非常有趣且有利可图，这两个重要过程得到了补充：公司所有工作的负载和能力平衡的准备工作以及劳动能力的确定过程。
所有经理和我们很大一部分工人都参与了这两个过程。一方面，我们正在调整每个职位的职能和职责，确定执行这些职能所需的时间（估计），确定每个职位的人数，另一方面，确定各个领域和职位的主要绩效标准。工作职位。
这些绩效标准是准备能力简介的关键。
2.10。违反了确定劳动能力的一般程序的某些规则和步骤。
最初具有确定劳动能力的程序（对于每个公司所属的整个业务组/工会是相同的）是无可争辩的优势，但我们并没有“爱上它”。在此过程中，我们意识到某些步骤对其他类型的公司是可行的，但对我们而言不可行，因此我们根据PRODAL的初步经验进行了适当的调整，并在每家公司中开发了自己的产品。
2.11。外部顾问的陪伴。
与外部顾问的合作为我们带来了两种截然不同的经历。在一家公司中，这是一个很大的优势，而在另一家公司中，则不是很多，因为我们没有机会继续开展工作。
在第一种情况下，与哈瓦那大学（CETED）大学顾问的共同合作为我们带来了明显的好处，例如：
- 所有必需文档的设计管理团队的准备工作和DCH共同创建程序的用处，以识别和验证劳工能力，以及反映CL的模型。
在第二种情况下，在不贬低为我们提供帮助的咨询公司（当时我还没有在这家公司的情况下）的情况下，我们能够验证结果并不完全令人满意。他们开始（他们没有完成）确定劳动能力的过程，但是从一个角度来看，这与商业现实相去甚远。只需指出，一旦我们回顾了他们所做的工作，我们意识到他们发现太多的工作能力及其规模，这将成为一个很大的障碍，因为它们实际上是任何经理都无法管理的。此外，他们没有考虑绩效标准，因此很难评估能力。在这里，DCH的工作失败了，不能以合理的方式，公司的规模以及与这些顾问合作的动力来合理地构思此过程。
总之，在外部顾问的陪伴下可以进行此过程，但前提是要满足公司的要求或Codina的建议：确保解决方案的建议从成员中“提出”组织中的人员，产生足够的协同作用和安全性，使他们觉得自己可以解决问题。
2.12。在其他公司进行基准测试/参加会议以交流由GECYT组织的经验或最佳做法。
我们是使用基准作为不断完善GCH政策和策略的工具的拥护者。我们调查，评估并试图了解该行业内公司（在我们的食品和石油行业）以及在此职能领域脱颖而出的其他公司的最佳实践，以改进并设定新的目标。我们不会从他们那里复制经验，而是试图了解他们的优势，了解他们的工作方式，为什么他们会变得更好，并且在这种情况下，改编并建立在我们的卓越实践上，与众不同。
我们还尝试参加那些我们认为可能对我们有用的活动，会议，以交流经验。其中，由GECYT组织的会议非常突出，在SGICH设计和实施方面取得最大进展的公司在此交流经验（从2008年至今，我们是这些会议的固定参与者）。还要强调古巴人力资本网发挥的促进者的作用，这创造了一个空间，让我们可以与有类似兴趣和关切的同事接触。
2.13。致谢在GCH中表现最突出的高管，专家和工人。
在我们的工作系统中，我们在道德上定义了那些突出或大力支持人力资本管理的经理，专家和工人。我们通过多种渠道向他们提供认可文凭：人力资本管理的季度和年度余额，董事会，时事通讯，电台广播电台的消息，早晨。无疑，这在管理者中得到了加强，这些有利行为的重复以及它们之间的兄弟般的欢欣鼓舞。
3.结论
- 新的人力管理任务必须基于其对公司竞争力和生产力的贡献而制定，因此特别重视提供组织所需的能力。它们意味着必须执行的一系列步骤，也不构成保证所有公司成功的秘诀。他们只是积极的经验，可以在他人的背景下接受和采纳的建议，我们唯一的主张就是为负责HCG的管理人员和专业人员提供一些实用的建议，这将有助于他们加快和改进设计或实施。基于作者的经验，按能力划分管理模型。
4.附件
附件1：ECOST中的人力资本管理模型
ECOST的人力资本管理模型
来源：自制
附件2：使用的技能简介
技能专长
5.参考书目
杂志文章
- 曼彻斯特奥尔特加/ 2006 /人力资源综合管理战略/人力资本/第201号7月至8月/第82页。罗德里格斯·冈萨雷斯（RodríguezGonzález），弗朗西斯科（Francisco），埃雷拉·莱姆斯（Herrera Lemus），凯蒂和佩雷斯·努涅斯（PaánNúñez），胡安·卡洛斯（Juan Carlos）/ 2009年12月/劳动能力：战略管理程序/古巴人力资本管理杂志/第1期。第53-58页
图书
- Alles，玛莎·艾丽西亚（Martha Alicia）/ 2004 /行为词典，能力管理。/第一版/阿根廷布宜诺斯艾利斯/ Ediciones Granica SABecker B.，Huselid M.，Ulrich D. / 2002 /公司人力资源记分卡。/巴塞罗那/ EdicionesGestión2000，SACodinaJiménez，C。Alexis / 2009 /管理技巧和工具/第一版/古巴哈瓦那/酒店与旅游高等学院。菲茨·恩兹，江淮/ 1999 /如何衡量管理来自人力资源。/第一版/西班牙/ Ediciones DeustoSAGómez-Mejía，路易斯·R；Balkin，David R.和Cardy，Robert L. / 2001 /人力资源指导和管理/第三版/马德里。西班牙。/ Prentice Hall.L.Mertens，L。/ 1997年/劳动能力：系统，出现和模型。/国际劳工组织Cinterfor，蒙得维的亚。
报告书
- 基督徒纳巴特·埃尔南德斯（NarbarteHernández）；Susana的ÁlvarezGarcía；哈维尔（Caviésde las Heras），哈维尔；HervásFerríls，Rosa M.ª；赫罗纳（Girona Latorre），路易莎（Luisa）；洛佩斯·曼萨诺（Pictures of Pilar）/ 2007 /流程管理指南/西班牙巴伦西亚/西班牙瓦伦西亚大学校长（Conselleria de Cultura），教育运动。韦恩·布罗克班克（Wayne Brockbank），戴夫·乌尔里希（Dave Ulrich）/ 2002 /人力资源能力研究，个人反馈报告的解释/密西根大学商学院。
论文或论文
- MaríaPíaHernando / 2007 / Mar del Plata组织人力资源管理的良好实践/工商管理硕士。/马德普拉塔国立大学，经济和社会科学学院，卡尔维尼奥，曼努埃尔/ 2012 /任何人都可以指挥善事，但对那些不擅长的人怎么办/管理技能会议周期/哈瓦那GECYT-CITMA ，古巴。
在线电子资源
- 塞利斯·卡瓦哈尔（Celis Carvajal），卢塞罗（Lucero）/ 2010 /通过能力实施管理模型/ 02-08-2010 /莫尼卡（Mánica）加尔维斯（Gálvez）/ 2010 /拜涅斯托（Banesto）人力资源总经理总经理米格尔·桑兹（Miguel Sanz）访谈/ 2010年12月/可在以下网站访问：www.equipos&天才.com.2004 /关于劳动能力的40个最常见的问题。/可在以下位置找到：temp.oitcinterfor.org/public/spanish/región/ampro/Cinterfor/temas/complab/index.htmPírizSánchez，劳尔/ 2006 /基准测试可作为持续改进人力资源政策和策略的工具/ 15 / 2010年11月11日/网址：www.rrhhmagazine.com。
活动介绍
- PáezNúñez，Juan Carlos； RodríguezGonzález，弗朗西斯科，2009年/在PRODAL公司中实施人力资本综合管理系统的经验/在SGICH-TECNOGEST / GECYT Workshop /古巴哈瓦那进行了介绍。
