人力资源管理方面的差距
在服务营销中，Valarie A. Zeithaml的模型（交付质量服务，1990年）得到了广泛认可，其中作者与A. Parasuraman和Leonard L. Berry一起提出了一种模型，该模型使得可以测量产品质量指标。组织提供的服务与客户期望的质量之间的关系，并将其概念化为所谓的差距，换句话说，就是空白，这标志着应根据期望与实际实现之间的差异是的，并且会影响预期的效果。
在这种差距模型中，第三个差距特别侧重于照顾组织客户的人员的管理，Zeithaml博士在以下概念中概念化了这种差距：
- 角色含糊不清角色冲突职位描述不当员工简介不当技术不完善监督系统不足缺乏控制感团队合作不足
在此模型的基础上，我对原始方案进行了调整，而不仅仅是从客户的角度来构建服务中的质量度量工具，我还开发了一份调查表，对原始陈述进行了一些调整，以适应具体情况。如果该流程是在其组织中进行的，则负责人力资源领域的人员必须用X标记，并带有以下选项：“总是”，“经常”，“偶尔”或“从不”，我在2015年中在Lagunera地区举行的一次商业活动中，我担任特邀演讲者，来自医院，金属机械工业等不同领域的40名中型和大型公司人力资源领域的经理汇聚一堂，电信，纺织，食品工业，采矿，天然气和汽油营销商，文具和办公用品供应商，运输以及教育机构。
应用此调查表的目的是让受访者匿名进行这种“自我诊断”，并且答案一起将支持我们进行一项调查，从而使我们能够更深入地了解行政流程中最常见的特定问题。负责人事管理的人员面临的人力资源。
下面，我以表格形式显示结果，并以百分比表示：
| 缝隙 | 问题 | 总是 | 经常 | 偶尔 | 决不 | ||||
| 角色模糊 | 是否向员工提供了有关工作职责，政策和程序以及预期绩效的准确信息？ | 19％ | 32％ | 38％ | 十一％ | ||||
| 员工是否完全了解公司提供的产品和服务？ | 30％ | 38％ | 32％ | 0％ | |||||
| 是否对员工进行了根据组织变革执行绩效的培训？ | 14％ | 22％ | 35％ | 30％ | |||||
| 员工是否接受过与客户互动的培训？（内部和外部） | 十一％ | 19％ | 47％ | 22％ | |||||
| 高级管理人员多久与员工就组织的目标和期望进行一次沟通？ | 22％ | 19％ | 44％ | 14％ | |||||
| 员工是否理解对他们的期望以及如何实现这些期望？ | 10％ | 42％ | 42％ | 6％ | |||||
| 角色冲突 | 客户和最高管理层对员工的期望是否相同？ | 9％ | 35％ | 41％ | 十五％ | ||||
| 客户服务员工多久必须向其他领域寻求支持才能有效地为客户提供服务？ | 16％ | 38％ | 30％ | 16％ | |||||
| 员工做的工作多于时间吗？ | 17％ | 3. 4％ | 29％ | 二十％ | |||||
| 为了有效地为客户服务，员工是否需要在其他领域工作？ | 十一％ | 31％ | 37％ | 二十％ | |||||
| 该职位的员工资料不正确 | 员工是否相信自己有能力正确履行职责？ | 32％ | 57％ | 十一％ | 0％ | ||||
| 公司是否雇用完全适合该职位要求的合格人员？ | 17％ | 42％ | 39％ | 3％ | |||||
| 公司是否有足够的时间和资源来雇用和选拔员工？ | 14％ | 51％ | 30％ | 5％ | |||||
| 技术不当 | 是否向员工提供了做好工作所需的设备？ | 30％ | 30％ | 41％ | 0％ | ||||
| 到职位 | 该设备多久会出现一次故障？ | 3％ | 24％ | 57％ | 16％ | ||||
| 监视系统 | 员工是否知道在绩效评估中会衡量其工作的哪些方面？ | 27％ | 22％ | 30％ | 22％ | ||||
| 和控制不足 | 员工是否知道哪些方面可以奖励他们出色的评估？ | 33％ | 28％ | 十一％ | 28％ | ||||
| 表现出色的员工会因此获得奖励吗？（货币，认可或促销） | 24％ | 19％ | 32％ | 24％ | |||||
| 员工是否因出色的表现而受到认可？ | 8％ | 24％ | 43％ | 24％ | |||||
| 缺乏控制感 | 员工是否在工作时间上花费大量时间来解决他们无法控制的问题？ | 3％ | 2. 3％ | 57％ | 17％ | ||||
| 员工是否可以自由决定是否提供优质的客户服务？ | 22％ | 25％ | 39％ | 14％ | |||||
| 员工是否有动力学习新事物以更好地完成工作？ | 二十一％ | 37％ | 16％ | 26％ | |||||
| 员工在进行日常工作之前是否需要其他部门授权的工作？ | 14％ | 33％ | 36％ | 17％ | |||||
| 团队合作 | 最高管理者和员工是否为了取得成果而团队合作？ | 27％ | 35％ | 27％ | 十一％ | ||||
| 员工区域是否支持团队合作中的生产线区域？ | 31％ | 43％ | 2. 3％ | 3％ | |||||
| 员工是否对公司忠诚？ | 22％ | 27％ | 41％ | 十一％ | |||||
| 员工是否比与公司其他员工竞争更能合作？ | 2. 3％ | 31％ | 31％ | 14％ | |||||
| 员工是否有动力在流程上共同努力以取得成果？ | 25％ | 41％ | 28％ | 6％ |
在读者可以自己解释的结果中，我认为重要的是要强调以下内容。
在角色模糊性方面，这个问题是由于员工不完全了解其职位的功能和目标的情况而导致的，我们发现，只有19％的接受调查的公司“始终”向员工提供服务。员工关于工作职责，政策和程序以及给定工作的预期绩效的准确信息。这可以让我们开始了解由于缺乏职位描述和组织手册而使大多数公司的员工缺乏对职能的清晰认识而产生的问题。
关于员工是否接受过与客户（内部和外部）互动的培训，47％的回答“偶尔”，22％的回答“从不”，这可以使我们对情况有所了解每个组织与某些客户的合作都是很困难的，而且这是无法预见的。
只有22％的受访者回答“总是”有关高级管理人员是否始终与员工就组织的目标和期望进行沟通的问题，而44％的回答是“偶尔”这样做，这可能导致无知在表现和预期绩效上，与组织目标不一致。
在“ 角色冲突 ”部分中，指的是当员工意识到自己不能满足客户的所有需求时，我们发现38％的受访者对“是否”这一问题的回答为“经常”。为客户服务的服务人员需要向其他领域寻求支持才能有效地为客户提供服务，对于员工是否必须从其他领域进行工作才能有效满足客户的需求，他们在11日做出了回应。 ％和31％分别表示为“总是”和“经常”，这可能表示工作设计不佳。
当轮到调查时，不适合该职位的“员工档案 ”部分时，接受调查的人力资源经理中有57％回答说，他们总是或经常雇用合格的人员来覆盖该职位的档案，但是，有35％他认为，该公司没有将足够的时间和资源用于雇用和选拔员工，这可能导致绩效不足，人员流失或随后的裁员。
在该职位的不适当技术部分中，接受调查的人中有30％表示始终为员工提供有效执行工作所需的设备，而40％的员工认为偶尔会完成该工作，如果在操作过程中移交给员工执行工作的设备出现故障，则57％的响应是``偶尔''，这使我们对员工在这种情况下面临的问题有所了解。
在“ 监督系统不足”部分中，只有27％的受访者“总是”回答员工是否知道绩效评估中会衡量其工作的各个方面的问题，这一比例非常低。在评估员工时必须正确定义游戏规则的时间。
分别有32％和24％的受访者回答“偶尔或从不”的问题，即绩效评估出色的员工是否会为此获得任何奖励，无论是金钱，表彰还是晋升，只有8％的回答作为“始终”回答员工在表现良好时是否感到认可的问题。从逻辑上讲，这种情况可以反映为由于与公司的对等关系，员工缺乏对组织的承诺。
在“ 感觉缺乏控制 ”部分中，员工认为他们无法控制正确执行工作所必需的变量，这是员工是否在工作时间中花费大量时间来解决他们没有的问题。控制力很大，有3％的人表示“总是”，有23％的人表示“经常”，这可以反映为在努力取得足够结果方面缺乏效率，以及员工是否需要其他部门的问题他们在能够进行日常工作之前就授权采取行动，有33％的人“经常”回答说，这表明过度的控制可能会妨碍职位职能的有效性。
对于有关员工是否有动力学习新事物以更好地完成工作的明确问题，有26％的受访者回答“从不”（可能与本节中的先前内容相关联）是员工的消极因素。员工认为自己无法控制或改善工作成果。
最后，在缺少团队合作的部分中，在有关员工区域是否支持团队合作中的线区域的明确问题中，只有31％的人回答“总是”，以及关于他们是否有动力的问题为了使员工在旨在获得成果的过程中共同努力，只有25％的人回答“总是”，这是组织中最常见的问题之一，尤其是在那些具有复杂过程的组织中，这是更容易创建功能或功能的“孤岛”，并简化流程，从而阻止了足够的工作流程来为客户创建“价值链”。
总而言之，尽管每个读者都可以做出自己的解释，但我认为使这项工作具有积极意义的是，在确定的工作中，由人力资源负责人根据公司的情况自行决定，在定义明确的工作资料上完成工作，并保留更新的组织手册。理解培训的重点是能够在预期的困难情况下获得必要能力以取得成果的员工，他可以对自己的活动进行更大的控制，并受过培训以改善工作成果，他们将致力于公司的持续改进。
在某种程度上，负责人力资源的人员会努力进行工作，以便根据结果评估，从一开始就以明确的游戏规则从流程方案中进行设计，而无需过多的控制，并且认识到出色的绩效将通过创建可为客户带来卓越价值的链条，促进员工对公司的承诺并提高生产率。
下载原始文件
