本文提出了对理解管理控制必不可少的理论方面的分析，从而介绍了一种衡量客户满意度的程序。
其目的是通过设计使用由Las Tunas建筑材料公司改编的OVAR方法的程序，来作为一个系统来改善管理控制。
特别强调上述方法的不同阶段，着重指出指标的使用及其在控制和监视组织目标方面的有用性，以及到目前为止尚未纳入公司程序的要素，以及它们被认为对充分利用OVAR方法具有重要意义。
通过初步调查，可以制定关于公司预先建立的程序的客观适用标准，这些程序构成了整个管理控制系统，并从什么角度进行了分析可以加以改进。通过这种方式，可以构想一个过程，该过程包括五个阶段，涉及公司的整个结构，以实现最佳的客户满意度，在此过程中，反馈的主要作用是建立指标并与之直接沟通。客户端。
介绍
由于变化的动力，经济的开放以及商业周期的日益缩短，我国的竞争气氛成倍增加。由于需要实现和维持一定水平的竞争力，以及在管理中取得有效的结果，这对生产和服务公司都构成了挑战。
我们公司的管理系统已经过完善和适应每次的经济条件或特殊性，因此即使在最多样化的指挥方式下，也只能通过以下方式有效地执行复杂生物体的管理：一个管理控制系统，该系统鼓励最佳地利用资源来达到或超过预期的结果，并且能够及时采取必要措施，以采取必要的纠正措施。
这就是为什么在业务管理中必须合并系统工具，以帮助监视战略计划的实施并通过指标控制其结果的原因。
为此，在拉斯图纳斯建筑材料公司中，计划了本工作，在全面测量客户满意度的程序设计中将体现出自己的贡献，从而可以完善作为系统的管理控制。实现该目标必须使公司能够通过针对实现战略目标的系统方法，将个人的举措和努力整合在一起。
得益于对各种书目的研究，咨询和分析，这是多位作者独具匠心的成果，开展这项工作的同时也考虑了公司经理，教授和专家在战略管理，控制领域发布的标准管理和OVAR方法。根据古巴社会主义经济的原则，通过分析其经营的具体特点，有可能使方法的多样性适应古巴公司的状况。
从支持管理控制的理论基础，其当前趋势以及对OVAR方法的分析开始，描述了基于此方法的程序，该程序自2000年以来由于公司的转型过程而被公司采用。管理方法和样式。
进行这项工作所使用的方法使我们能够了解管理控制和OVAR方法的一般性和特殊性，需求与引入可能改进它的变更的可能性之间的矛盾，这与管理者与强迫管理者的环境之间的相互关系有关同时代人从动力及其施加的条件中进行投射。
发展历程
在19世纪末，根据泰勒为其管理系统定义的四个原则，在工业发展的条件下出现了管理控制权：稳定性，完美信息，生产效率，全球成本。
各个作者都以或多或少简单的方式解决了这个问题：
根据亨利·法约尔（Henry Fayol）的说法：“它包括根据给定的顺序和定义的原则采用的程序来验证是否一切都发生了。”
琼·马·阿马特（Joan Ma。Amat）表示：“…管理人员可以使用的一系列机制会增加加入本组织的人员的行为与组织目标相一致的可能性。”
Blanco Illescas表示：“这是公司确保执行与计划相符的过程，或者在任何情况下发现可能的偏差以采取适当的纠正措施。这种方法响应的规则不一定是最优的，我们可以这样表述：越接近越好。”
根据Jorge Ardiles的说法：“该系统涵盖了传统的监督思想和领域思想；也就是说，它是一个全局控件。管理工具，可提供有关公司做出的各项决定的不同活动的效率程度的信息。”
此外，还增加了其他作者，他们丰富了内容，认识到控制与制定目标，设定标准，行动计划，预算，合理使用资源，衡量和验证结果，分析活动之间存在着关系。偏差和性能校正。按时间顺序，增加了有关管理控制与策略制定之间紧密关系的发现，这对于当今公司运营的环境而言非常重要，因为管理只有在以前取得成功的情况下才能取得成功。标记了目标和实现目标的策略。
这样，经典定义考虑了三个阶段：
•遵循计划
•确定并解释偏差
•定义纠正措施
就现代而言，考虑到管理控制必须具有可预见偏差的警报信号，例如承认自发控制机制，现代方法首先要认识到工人在实现组织目标中的作用。基于传统会计的后续控制，以及所发生情况的照片，都不具有解决问题的创造力。需要改变管理控制系统的重点，以帮助提高生产率，监视确定业务竞争力的因素（质量，客户服务，快速交付等），能够激励企业发展的系统。人员并评估他们的成就。
古巴公司的管理控制情况通过两个基本阶段得以说明。前者的特点是稳定，规范和非竞争性的经济环境，特别是与前苏联的贸易交换关系为特征，后者的控制实质是考虑到商业计划，费用和收入的实现，经济效率原则。
第二种情况始于1990年社会主义制度崩溃，使我们的组织处于与世界市场紧密联系的开放经济之中的激进和动荡的环境中，那里的主要问题是可兑换货币短缺，这是必要的，因此，需要进行振兴国民经济的转型过程。
1997年至2001年间进行的研究表明，在古巴经济条件下，实行的管理控制得到经典的管理控制概念的大力支持，也就是说，最重要的是获得利益，分析财务信息是所使用的主要手段，特别是预算；这种情况是由国内市场在该国的运作方式引起的，该国没有受到苛刻的国际检查，管理控制流程是物料计划系统的一部分，公司的计划对指南做出了回应由JUCEPLAN起草，反映了欧洲社会主义国家的管理和计划体系。
从服务提供过程的组织角度来看，存在缺陷。全球通用的行为标准，例如面向客户，公司运营之间的有效协调，减少等待时间和客户服务，所有员工的参与以及与理事机构和战略组织的战略整合对于客户而言，他们并不是古巴公司的前台，管理控制的基本目标是验证。这是大量报告的代名词，而不是便利管理决策的工具。
古巴公司所采用的管理模式表明了它无力应付工商界遭受的经济紧缩，从1996年开始，部长理事会执行秘书卡洛斯·拉奇（Carlos Lage）第21号通函，从目标开始在国民经济的各个部门引入按目标管理。
在古巴公司中采用目标管理法和战略方针引入了实施中的困难，这通常是由与目标控制直接相关的因素造成的；其中包括：
1.与每个计划目标直接相关的指标是未知的，对于明确定义公司的指标而言，它们被视为“按目标管理”流程中的官僚机构。
2.在大多数情况下，关键结果领域是较高级别领域的复制品，而没有考虑到每个领域在相应级别上的相关性。
3.在组织的最低级别，评估和控制指标是未知的。
4.对目标的控制不足，因为目标是在学期和/或每年控制的，因此构成正式行为。
2003年9月，财政和价格部第297号决议获得批准，表示有必要引入内部控制概念的变化。
衡量客户满意度的程序
拉斯图纳斯建材公司将OVAR方法用作管理控制方法，并在该领域中进行了特殊而独特的应用。在此基础上，我们建议从客户满意度的角度开发一种系统的方法。
该过程包括五个阶段。
策划阶段
1使命-愿景
2战略目标
3战略
诊断阶段
1当前程序
分析2 OVAR方法应用分析
设计阶段
1建立OVAR网格1
2为每个客户满意度区域定义目标
3制定客户满意度行动变量
整合阶段
1召开集成会议
2建立OVAR烤架2
3确定每个领域的客户满意度目标
4制定客户满意度行动变量
5建立指标以衡量客户满意度
实施和控制阶段
1行动计划
2控制行动
策划阶段
使命愿景
战略分析应从审查任务愿景开始，其目标是组织情况的精确性，即外部方面的威胁或机会的普遍性以及内部层面的优势或劣势的普遍性。
建立成功的关键因素。
成功与满足客户需求和期望有关。因此，将从这个角度评估对公司公司宗旨的遵守情况。
一旦定义了成功的关键因素，组织就可以将其行动引导到客户满意度上，从而与竞争对手区分开来，获得消费者的忠诚度并减少替代产品的威胁。
在组织内部，还定义了对成功关键因素影响最大的领域，以便建立个人和集体资源和努力所处的位置。
通过关键成功因素设定战略目标。
目标是要实现的目标，在确定目标时，必须使组织的所有成员都参与进来，以在实现其目标时实现更高的承诺水平，并理解每个人在其中承担的角色和责任。一个激励因素是，工人无论其职能如何，都会看到他的表现如何影响客户期望的实现，他的贡献如何得到体现以及他在关键策略中所占据的具体联系，并且构成了从价值形成的角度看成就。
制定和调整策略。
在三个组织级别制定策略。这些策略的一致性包括实现主策略，通用策略和功能策略之间的一致性和对应性，即，较低的级别与较高的策略凝聚在一起。
总结：
在分析战略时，建议根据公司的特征，考虑是否存在以目标为基础的战略计划。
如果公司有针对目标市场的定位，该部门的主导地位以及通过新产品的竞争和增长。
另一方面，如果将信息系统用于对环境和行业的了解，这将导致对未来市场需求的满足，则为每个业务部门设定特定的目标。
要考虑的其他方面是是否存在用于开发新产品和市场的团队合作以及战略制定结构的灵活性。
诊断阶段
此阶段的目标是评估公司当前用于衡量客户满意度的程序，用于控制该指标的指标，如何与客户沟通以及分析该方法的应用方式用于这些目的的OVAR。
设计阶段
这个阶段的目的是进行OVAR方法本身的应用。因此有必要完成以下每个步骤：
I-为主任及其合作者准备OVAR Grill。
这无非就是应用OVAR方法的第一阶段，该阶段包括要求管理团队的每个成员（当然包括其最高领导者）以相同的视角思考，规划和想象他们的角色。如果有计划和采取行动的自由，它也会如此。这种功能的构造采用矩阵的形式，该矩阵以列的形式表示该经理希望设定的主要进度目标，并以行的形式表示为实现其目标而打算实施的行动变量或手段。目标和行动变量之间的交叉非常有用；允许验证经理的质量模型（行动变量和目标之间的因果关系），基于实现目标的手段（目标是虔诚的投票，直到至少指定了两个可辩护的行动变量来执行）的拟议目标的质量和相关性，选择行动变量的创造力，目标的互补性或混乱性，每个行动变量对目标的影响的性质和影响力等。
准备它们时要考虑的重要方面详述如下：
1.在烤架建造的总体框架中，有必要考虑战略规划的结果，强调：
•诊断情况。
•结构分析。
•优势与劣势，威胁与机遇，行动者及其所面临的威胁。
•任务和总体长期目标（战略）。
2. OVAR烧烤架仅是以下方面的连锁组合：
•行动的目标和变量。
•负责任。
OVAR烤架的结果是：
•分析目标（列），动作变量（行）及其交集。
•分析职责分配。
最后，详细介绍了一些制作烤架的一般建议。
•考虑规划最大年份。
•始终使用动作动词来表达目标和动作变量。
•在表达目标或行动变量时，请考虑观察其范围或衡量其成就的可能性。
•问问自己什么问题？如果答案导致一项总体目标（超过一年），那就是一个目标。如果不是，则不是。
•不要混淆一般目标和特定目标。
•防止目标重叠。
•避免将两个目标合二为一。
•问问自己：如果实现了这些目标，是否可以认为所有需要完成的工作都已完成？
•不要混淆目标（要实现的结果）和行动变量（行动，执行的努力）。
•强迫自己在制定目标和行动变量时保持精确，以避免产生歧义。请勿使用不准确的表达，例如：“改善财务状况”或“增加获利能力”。
在制定行动变量时，请简要说明如何执行，而不是详尽无遗，以免混淆行动变量和行动计划（这是定界而不是详细说明的问题）。
奇迹：
•您是否拥有一个目标的所有动作变量？
•利用目标的行动变量，有没有实现目标的方法？
•在责任人中，仅考虑烧烤炉的所有者及其直接合作者。
奇迹：
•如果将烧烤炉交给其他直接合作者，他们会清楚地理解这是什么意思吗？
绝对是要为OVAR烤架设计提供一致的混凝土外观。
第一部分以经理任命与他们有关的人员结束，据他所述，这些人员应与每个操作变量的实施相关。这些人可能负责和/或合作者实现动作变量；他们可以与此实现相关联而无需负责，也可以在无法放弃他们的支持时成为其贡献者。后者通常是经理或其负责其他职能的团队的直接合作者；但有时，员工或贡献者可以是等级上级，受益者，内部服务提供者或组织外部的其他人员。这项任命是演习的关键时刻，因为它可以了解经理如何代表其不同同事的角色。
所有烤架都制成后，继续下一步。
为每个决策级别和客户满意度的每个领域定义目标和行动变量。
在这一阶段，我们从构成高级管理层目标的战略目标开始，这些战略目标是通过构成中层管理者目标的行动变量进行部署的，这些行动变量又分为中层管理者的行动变量。它们转化为物理系统或运营核心的目标。
整合阶段
握住集成板。
此步骤对应于该方法的第二阶段，由一次会议组成，管理团队的成员将在此会议上共同探讨各自矩阵的范围，并寻求尽可能提高其不同观点之间的一致性。一个接一个地从经理开始，每个经理将他的矩阵（版本1）提交给其他人考虑。在每次演示之后，都需要进行必要的调整，以便将分析后的矩阵充分整合到其他矩阵集中，以增强管理团队的连贯性。过程，是实现或不实现团队凝聚力和凝聚力的地方。
此刻的目的既提供给负责人，又提供给管理团队，并在下面强调了它对每个人的意义。
对于经理：
•使您的实体处于“受控”状态（指导和监视）。
•更好地代表您的实体的情况，跨越其观点。
•正式分配团队中的职责。
对于管理团队：
•学习定义目标。
•允许更好的自上而下和自下而上的集成。
•提高个人决策的连贯性。
•加强其成员之间的对话和互动。
建立OVAR烧烤（2）
集成会议的结果是，实现了每个建议的烤架的最终版本（遵循与OVAR方法的第一阶段相对应的设计阶段中所述的相同步骤）。
在每个领域定义客户满意度目标，并制定客户满意度行动变量。
这一点的目的是为每个领域定义特定的客户满意度目标，由他们内部的经理和合作者根据组织的总体战略来确定优先顺序，而总体战略则是与之相关的优先事项，而这些战略将是与每个领域相关的行动目标以及如何为成功实现实现提供资源。换句话说，正是在这里决定“什么”和“如何”付诸实践，这是在每个领域进行的互补绩效的最具体意义。
建立指标以衡量客户满意度
指标体系的定义：
分析的结果是，获得了必要的指标以衡量各个级别关键因素的绩效，从而确定战略目标的实现程度。该数字应适中，以避免过多的数据可能使数据更加昂贵和难以使用；但是，这是相对的，因为它取决于组织的特征。
每个指标的特征
根据不同的作者，指标由属性，仪表，目标和时间范围表示。这意味着指标将具有名称，目标，定义的计算方法，完成的时间以及相应的责任人。
每个行动变量将具有一系列与其相关的指标，这些指标将产生具体，客观的数字，以利于控制和遵守这些变量。
重要的是要知道将指标搜索指向哪个视角，在这项工作中，从根本上提出以下建议：
财务：以数字形式将每个业务部门的目标与公司的战略联系起来。这些指标的良好实现对于决策非常有用。它们可以是获利，增长等。
从客户的角度来看，衡量针对客户和市场的价值主张，评估其需求，满意度，忠诚度的指标，总之，必须反映市场定位。
非常重要的是，所有回答问题的指标都可以使我们的客户满意，我们应该在哪个环节或过程中做得更好？也就是说，那些作用于价值链并丰富了客户满意度策略的指标。这些指标可以是响应时间，生产率，成本/收入等。
有必要知道一个好的指标应该具备的质量：
•简单易懂。
•可靠。
•连贯（可以从一个仪表板（GANTT图表）转移到另一个仪表板）。
•搜索数据既不复杂也不昂贵。
•让他尽快测量。
•这很重要，可以进行比较。
•着眼于目标。
还建议考虑以下基本要求：
•相关性：它们必须充分反映机构目标的实现。
•独立性：指标应避免受制于外部因素，例如第三方在公共或私人领域的行动。
•公众：必须为各级管理部门以及用户公众所了解和访问。
•参与性产生：指标必须来自参与性活动，也就是说，所有相关参与者必须参与准备过程，以确保其合法性并加强对任务的承诺。评估和测量。
实施和控制阶段
为了改善指标所衡量的结果，需要计划和执行一系列行动，项目或改进计划，其中一些行动将立即启动。
必须指定导致实现针对该观点制定的目标（客户满意度）的操作，该操作将由负责人（即控制其绩效的人员）负责，这将是执行所建立的控制系统的起点在下一点中参考。
建立评估信息，控制环境，内部和外部审计的手段。
指标的测量作为评估管理控制系统运行的基本工具，将根据设计阶段确定的频率进行；但是，在所有情况下，建议进行部分评估以观察趋势，并在必要时主动采取措施以实现建议的目标。
行动计划
它仅是方法第三阶段的应用，并依次包括：
1在由经理或指定负责人编制与他们的OVAR矩阵的行动变量相关联的行动计划（每个行动变量一个）时。这些行动计划可操作性地实现行动变量。
2在选择最相关的指标时，要遵循目标，行动变量和行动计划的实现。
3在根据每个经理将要选择的指标构建GANTT图表时。
实施行动计划的时刻是该方法有效性的关键之一，因此，建议您准备以下问题：
比？至于目的。
• 怎么样？各个阶段的描述。
• 为什么这样？公开其理由的理由。它的作用是，一旦选择了模式，就可以在层次结构（公司总监）面前证明选项的合理性。
•预期的影响？它指的是烤架的冲击。
• WHO？负责人和参与者。
• 什么时候？它必须是特定的。
• 多少？它要花多少钱？它要花多少钱？什么资产：库存，信贷？什么负债：贷款，赠款？
•有哪些指标？如何衡量正在做的事情。定义指标。
•什么程度的优先级？紧急和至关重要。必要。下一年。
为了实现行动计划的有效性，建议考虑以下基本原则：
1.保持一致。
2.优于竞争。
3.现实和野心勃勃。
4.考虑到您拥有的资源，要切合实际。
指标选择
另一方面，选择最相关的指标来监测目标，行动变量和行动计划的实现非常重要。建立一个报告战略进展程度的战略测量系统，如果缺少此信息，则只能测量最终结果，并且可以排除进行实时更正的可能性。
还测量员工的能力，信息系统的能力和组织氛围，以衡量员工的动机和主动性，这些都是促使公司取得成功的所有结果的诱因。
指标的选择将基于拟议目标中要实现的目标，建议每个操作变量使用不超过两个指标，并考虑以下方面：
建议根据其对目标的影响来制定三组指标：努力，影响或结果和效率指标。
努力指标：这些是衡量用于实现目标的资源（财务，人力，物力，时间）水平的指标。将根据为首席执行官提供更多信息的方式来选择它们，其中包括：
•访问次数…………。
•专门用于…………..的男性工作日
数
。
• 其他。
结果或影响指标：这些指标用于衡量所用资源的结果。您必须去实现目标，看看今年有望实现的影响。这些指标包括：
1积极回应的数量…………。
2新客户的数量…………
3向新客户的销售……..
4新客户的利润……..
5失去的老客户数量……..
6其他
效率指标：这些是衡量资源使用程度的指标，以百分比表示。他们将不仅通过分析其中获得的百分比来进行评估，因为在某个百分比后面有原始数据可以掩盖获得的结果，并且从他们的分析中可以回答问题，是否行之有效？这些指标包括：
•捕获的客户数/访问次数。
•通过新客户获利/研究费用。这是指研究的获利能力。
•与新客户的销售额百分比/总销售额。
• 其他。
这些指标由每个地区或部门的主管制定，并建议给公司的主管。
指标应从不同类别中选择，因为公司主管需要有关结果和努力的信息。
指标每年可能会有所不同，因为行动变量可能会发生变化，并且对目标的影响不再相同。
准备控制面板（GANTT图）。
仪表板是每个负责人准备的信息和短期行动工具，重点关注关键指标，这些指标使他们能够了解所管理系统的状态和发展，从而可以预期并迅速采取纠正措施。它们包含有关操作的综合信息。它们应该易于阅读和使用，避免使用图形页面，建议使用图形，蜡笔或直方图。
另外，在准备时必须考虑到它们必须满足以下特征：
1.他们选择了数量有限的重要数据。
2.他们要求加快获取信息的速度。
3.它们涉及不同领域（多种指标）。
4.他们提供内部使用的信息（经理）。
5.他们专门针对每个责任中心的目标达成情况。
控制动作
此阶段旨在不断评估该过程，以了解其有效性。建立反映需要将此方法作为公司管理控制系统一部分的准则，同时要考虑到这意味着在该系统中引入变更，以及以新的方式实施管理实现战略目标。
因为此过程具有迭代的特征，所以此阶段存在于每个先前阶段中。
结论
1.进行这项工作表明，将OVAR方法的新要素纳入公司的传统程序中的必要性和可能性，进而通过目标和变量可以提高管理团队的一致性行动和指标以及团队合作的习惯和价值观延伸到组织的各个层面。它还促进了基于职责划分及其相应分配的系统控制。
2.提供一系列指标，这些指标支持对目标的监控，并通过在财务指标（作为传统控制方法）方面创造独立性来使目标的控制更加切实。
3.在与所咨询的公司董事交换标准时，发现他们已经接受了必要的培训，以使OVAR方法适应组织的需要，从而有助于他们理解这项工作说明的程序。
参考书目
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基亚诺：如何衡量客户满意度并获取信息以提高满意度？编者
：http：//www.ganaropciones.com/contents/ VOGEL，马里奥·赫克托：什么是平衡计分卡？
