“价值的概念只能由客户来定义，而生产者必须创造价值” –精益企业研究所所长James Womack
在过去的100年中，致力于制造业的部门不得不提出替代方案，以在面对瞬息万变的市场时保持竞争力，开发能够保证交货及时，客户满意度，过程有效性和效率的生产方法。在成本方面，从亨利·福特（Henry Ford）在1908年提出的大规模生产模型到总体质量模型，再到丰田方法，再造，约束理论和精益思想等，组织都在发展成本。确定客户的需求，并确定公司必须以最佳效率调整流程以满足这些需求的方式；近年来，花艺界并没有幸免于难，花卉市场的行为在消费者-分销商（批发商，零售商）-供应商链上发生了重要变化，例如：
- 在不同的细分市场中，对观赏植物的消费已达到很高的需求水平，在这些细分市场中，质量不再被视为差异因素，而是不可或缺的特性，因此，购买决策基于产品可感知的附加价值当前的经济危机影响了消费者需求的减少，批发和零售客户被迫重新考虑他们的销售和运营模式，提供适合不同口味和范围的展示和价格各种类型的消费者，消除了他们操作中的最大数量的重新处理，减少了库存量，并选择了具有特定构成特征的订单，必须在短时间内由供应商提供的分类和包装哥伦比亚公司与市场上其他国家的公司之间已经展开了激烈的竞争，以赢得并留住客户，客户正在向其他保证符合您的要求，稳定的质量和更好的价格的供应商。
为了响应当前的市场需求，有必要审查和重新设计花艺公司与客户沟通并执行从种植到交付直至今天的产品转换过程的方式；在不同部门成功实施的模型可以适用于该部门的特定条件，这将有助于向更有效和更具竞争力的生产方法的过渡。在过去的二十年中，精益思维模型（精益制造）得到了广泛的发展，并已为全球众多公司所接受，并取得了明显的成果。
精益生产模式是一种生产理念，强调最终客户定义的价值规范以及将公司各种活动中使用的所有资源（包括时间）最小化。它包括识别和消除在设计，生产，供应链管理和交付给客户方面没有增加价值的活动（Gaither和frazier，2002年），在这种模型的背景下，流程映射价值是一种相对较新的技术，可以满足制造业公司提出的需求，以发展更具竞争性，牢固性，效率和灵活性的价值链，以应对当前经济的困难（Serrano，2007年）。
本文旨在根据精益思想的原则分析花卉栽培的一些基本方面，在花卉生产公司的总体环境中确定产品从种植到交付的转型阶段，确定活动或行动为了提出解决方案，以消除它们或将其影响最小化，最后提出一些关键点，以实现持续而有效的价值流的持久性，从而能够持久地产生价值，并提出解决方案。使组织达到在市场上脱颖而出的竞争力水平。
- 精益生产的基本概念
- 精益思维的5条原则：从客户的角度定义价值：大多数客户都想购买解决方案，而不仅仅是产品或服务。确定价值流：通过寻找不增加价值的步骤来消除浪费，创建连续流程：使整个过程顺畅而直接地从一个增值步骤流到另一个步骤，从原材料到消费者，产生顺畅的流程。生产客户的“拉”：客户订单而不是根据长期销售预测进行生产追求完美：一旦公司实现了前四个步骤，那么对相关人员来说，提高效率始终是可能的。精益制造工具：
为了符合精益生产的原则，已开发出多种旨在识别，纠正和优化生产过程的“精益”工具，其中最著名的有：
- 价值创造链（VSM）订单和清洁度（5S）Kaizen Pull系统水平生产（heijunka）指令系统（Kankan）视觉管理（Andon）过程验证（Jidoka）防止错误的设备（Poka yoke）全面生产维护（TPM）快速模型更改（SMED）制造单元
看板标签上的信息应满足制造和材料供应商的需求。必要的信息如下：
- 产品名称/编号所需数量所需物料处理的类型完成后应存放在何处重新订购点产品生产顺序
拉方法或“生产拉”
通过获取信息，材料和产品的连续流，另一个精益工具开始发挥作用，即拉动系统，企业可以利用该系统开始生产客户要求的产品，达到他们要求的程度以及在他们要求时，不再按照传统的方式来生成库存产品，而是根据外部和内部的客户订单来完成，即下一阶段“拉”上一阶段的生产。为了维持高需求产品的连续流或保证快速响应，在某些情况下，有必要在过程中维持确定的产品库存，然后使用超级市场和FIFO系统（先进先出），其数量由阶段之间的性能控制和定义，以确保流程的关键点始终有可用的产品且不产生瓶颈。
对于切花公司来说，上述情况可能会构成挑战，因为切花是每天进行的，并且并非总是销售产品，但是，通过在营销，田间和收获后之间充分整合信息，可以将田间视为从“超级市场”获得有关销售预测和下订单所需产品的信息；通过将销售信息不仅集中在预测上，而且集中在库存上，以统一的方式，以较低的过程成本和更快的响应时间为客户定位更高百分比的生产机会，也增加了机会。信息系统可以计划现场切割顺序并确定优先顺序，以保持连续流动，对于低销售量的产品，在生成订单时削减维持开仓点所需的最低限度，从而避免了多余的不需要的鲜花以及成束处理时产生加工成本和“脱落”的风险同时，可以通过在两个阶段之间定位FIFO或已定义数量的过程中的产品来切割或购买高需求的产品，以满足生产流程的需求，以确保在上一个过程中需要时可以快速做出响应再次补充此金额。可以通过在阶段之间放置FIFO或已定义数量的过程中产品来切割或购买满足生产流程需求的高需求产品，以确保在需要前一过程再次补充该数量的情况下快速响应。可以通过在两个阶段之间定位FIFO或过程中定义的产品数量来切割或购买满足生产流程需求的高需求产品，以确保在需要它们的情况下能够快速响应，而先前的过程会再次补充此数量。
节拍时间
建立流程和产品在整个流程中前进的速度是将流程转换为精益管理模型所必须具备的头两个目标。调整生产以适应需求不仅仅是利用拉动概念和使拉动流程可行的工具来处理需求产品的问题：超级市场和先进先出。根据需求进行调整还意味着按要求的程度和时间交付产品，这导致考虑生产节奏及其对需求的适应性，即使产品波动也是如此。通过将可用操作时间除以要获得的预期产量来获得该节奏或节拍时间：结果是可以分配给每个产品单元的时间。
TAKT = 可用工作时间。
分公司处理
为了使该时间成为过程的实际周期时间，即从获得一个成品单元到获得下一个成品所经过的时间，每个作业必须将一个产品单元传送到下一个以同样的速度，最后一个地方将以同样的速度交付成品。因此，必须发生两件事：
- 所有作业必须以节拍时间的速度运行。所有作业将以相同的速度运行，这导致应用了另一个称为流程平衡的精益工具，该工具旨在为每个作业分配一个在每个产品单元中，添加等于“节拍时间”的时间的过程任务总量，这对于操作员而言还意味着一项多用途培训，该培训可使人们在有必要划分总任务时更改任务在总时间等于节拍时间的组中对流程进行评估，并将每个组分配给不同的工作人员。该操作通常会在实践中带来实施问题，这些问题在可用的精益工具（例如，制造单元，安东和视觉管理。
Poka轭和jidoka
最后，质量控制不再是一个并行的过程，而是在另外两个精益工具的应用支持下的一项内在活动，力求不浪费劳动去寻找别人生产的产品失败。通过Poka轭或零缺陷工具以及实施可验证是否符合以下要求的自主控制或jidoka的控制，在同一阶段在交付和接收时，由相同的操作员将控制重点放在流程内部的一致性验证上。质量自动。
- 结论
精益生产模式提出了一种根本性的改变，即直到今天，客户的需求被感知的方式，产品的转变和资源的使用。在过去的15年中，各行各业的数千家公司以最小的投资实现了销售和生产率水平的显着提高，以系统和有组织的方式应用精益工具，面对变化的挑战，不应抛弃花艺。自我评估的需求和开放空间以及采用不同的生产方法，该行业中的一些公司已在短期和中期取得了可喜的成果，开始了这种改进之路，但是工会有必要促进对这些模型的了解以及联合战略的发展，以造福行业。
任何改进项目的成功都取决于员工的承诺以及管理人员在计划，监视和采取行动阶段的连续性，精益制造的优势在于能够在实施几周后以及为工人和管理人员之间的生产性互动创造空间，加强观念的发展并促进变革的实施，是一个机会，可以最大限度地利用资源，从而对花艺，人，不仅是他的体能，还得益于他的创造潜力和经验。
- 参考书目
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