精益制造。手册和应用工具

什么是精益生产？

精益制造是几种工具，可帮助您消除所有不会为产品，服务和流程增加价值的操作，增加每项活动的价值并消除不需要的内容。

精益生产

始终基于对工人的尊重，减少浪费并改善运营。精益制造公司（Lean Manufacturing）诞生于日本，由丰田生产系统的杰出专家所构想：威廉·爱德华·德明（William Edward Deming），大野泰一（Tichio Ohno），茂名重雄（Shigeo Shingo），丰田章男（Eijy Toyoda）。

柔性制造或精益制造系统已被定义为卓越制造的理念，其依据是：

• 计划消除所有类型的废物尊重工人：改善持续提高生产率和质量

精益生产目标

精益制造的主要目标是实施持续改进的理念，该理念使公司能够降低成本，改善流程并消除浪费，从而提高客户满意度并保持利润率。

精益制造为公司提供工具，使其能够在要求更高质量，更快交货，更低价格和所需数量的全球市场中生存。具体来说，精益制造：

• 显着减少废物链减少库存和车间空间创建更强大的生产系统创建适当的物料输送系统改善工厂布局以提高灵活性

好处

精益生产的实施在不同领域很重要，因为使用了不同的工具，因此使公司及其员工受益。它产生的一些好处是：

• 降低50％的生产成本减少库存减少交货时间（交货时间）更好的质量更少的劳动力更高的设备效率减少浪费
  • 生产过剩等待时间（延迟）运输过程库存变动质量差

精益思维

制定精益策略的过程的基本部分是人员方面，因为它经常涉及工作方式的根本变化，这自然会引起不信任和恐惧。日本人发现的不仅是一种技术，更是一种良好的人际关系体系。在过去，工人的智力和创造力被浪费掉了，他被雇用时就像是一台机器。当组织中较低级别的员工提出想法或提议时，他们通常会受到批评甚至闭嘴，这是很常见的。经理有时不明白，每次“关灯”时，都是在浪费钱。精益制造的概念意味着取消控制，并由领导者代替。领导这个词是关键。

精益思维的五项原则

1. 从客户的角度定义价值：

大多数客户想要购买解决方案，而不是产品或服务。

1. 确定您的价值流：

通过寻找没有附加值的步骤来消除浪费，其中一些步骤是不可避免的，

其他立即被淘汰。

1. 创建流程：

从原材料到消费者，使整个过程从一个增加价值的步骤直接，平稳，顺畅地进行

1. 产生客户的“ Jale”：

一旦完成流程，他们将能够根据客户订单进行生产，而不是根据长期销售预测进行生产。

1. 追求完美：

一旦公司实现了前四个步骤，相关人员就会清楚地知道，始终可以提高效率。

5’S 精益制造工具

此概念指的是创建和维护更清洁，更有条理和更安全的工作区域，即，要赋予工作更好的“生活质量”。5'S源自我们每天在日常生活中实践的日语术语，而不是对我们陌生的“日本文化”的专有组成部分，实际上，所有人类，或几乎所有人类，都有实践或已经实践过的倾向。 5'S，即使我们没有意识到。5'S是：

• 正确分类，组织或安排：S eiriOrdenar：S eitonLimpieza：S eisoEstandarizar：S eiketsu学科：S hitsuke

当我们的工作环境混乱无序，不干净时，我们将失去效率，士气低落

5'S的目标

5'S的主要目标是在工作中心实现人员的最高效和统一的运作

5'S的好处

5'S战略的实施在不同领域都很重要，例如，它可以消除浪费，另一方面，它可以改善工业安全条件，从而使公司及其员工受益。5'S策略产生的一些好处是：

• 更高的安全级别可以激发员工的积极性更高的质量较短的响应时间延长设备的使用寿命产生组织文化减少因生产不良而造成的损失和损失

5'S的定义

分类（seiri）

分类包括从工作区域或工作站中删除生产区域或管理区域中所有不需要执行工作的元素。识别这些要删除的项目的有效方法称为“红色标记”。实际上，在每个项目上都将红牌（驱逐出境）放置在了该操作不必要的位置。然后将这些物品带到临时存储区域。以后，如果确认它们是不必要的，则将它们分为两类，那些可用于其他操作的类和那些无用的类将被丢弃。该分类步骤是一种很好的释放地板空间的方式，它可以丢弃诸如破损的工具，固定装置或陈旧的工具，削减和多余的原材料。此步骤还有助于消除“以防万一”的心态。

分类包括：

• 在工作场所中，将真正有效的东西与不起作用的东西分开，将日常工作中的必需品与不必要品进行分类，维护我们需要的东西并消除多余的东西，根据其性质，用途，安全性和频率将所使用的要素分开。使用以促进工作中的敏捷性在尽可能短的时间内进行更改的地方组织工具消除影响设备操作并可能导致故障的因素消除不必要的信息，从而使我们能够曲解或表现

分类的好处

整理为工作场所做好了准备，使其变得更安全，生产力更高。第一个也是最直接的影响与安全有关。在存在不必要元素的情况下，工作环境紧张，它妨碍了对工作区域的完整查看，难以观察设备和机器的运行，并且紧急出口被阻塞，从而使工作区域更加狭窄不安全。排序允许：

• 释放工厂和办公室中的可用空间减少对材料，文档，工具和其他元素的访问时间，改善对备用库存（库存）和生产元素，带有信息，计划等的文件夹的可视化控制。消除由于未使用而造成的产品或元素损失的恶化在不适合他们的环境中长时间暴露；例如，包装材料，标签，塑料容器，纸板箱等便于视觉控制即将用完的，轮班过程中所需的原材料等。自主维护，因为可以轻松了解设备中存在的泄漏，泄漏和污染，并且经常被设备附近的不必要元件隐藏

排序（seiton）

由于对成本降低，改善的响应时间，供应的可靠性，人们的知识以及最终产品和服务的质量的影响，TPM可以使组织在竞争方面与众不同。TPM寻找：

• 最大化团队效率开发设备使用寿命内的生产性维护系统，让所有计划，设计，使用或维护设备的部门参与TPM的实施，积极参与从高级管理到地板工人通过积极主动的小组活动来促进TPM，零事故，零缺陷，零故障

TPM的目标

战略目标

TPM流程有助于提高生产系统的有效性，灵活性和响应能力，降低运营成本并维持工业“知识”，从而有助于从公司的运营中建立竞争能力。

经营目标

TPM日常工作的目的是使设备运行时不会发生故障和故障，消除各种损失，提高设备的可靠性并真正利用已安装的工业能力。

组织目标

TPM旨在加强团队合作，提高员工士气，创造一个每个人都可以尽其所能的空间，目的是使工作场所具有创造力，安全性，生产力和创造力。在哪里工作真的很愉快。

TPM功能：

• 设备生命周期各个阶段的维护行动组织内所有人的广泛参与被视为全球公司战略，而不是维护设备的系统旨在提高运营的全球有效性，而不是提供注意保持设备正常运转在生产和维护设备和物质资源方面，要对从事生产经营活动的人员进行重大干预

• 维护流程基于对人员对流程的了解的深入利用

TPM的好处

组织

• 改善工作环境的质量更好地控制运营，提高员工士气建立责任，纪律和尊重规则的文化终身学习创建以参与，协作和创造力为现实的环境适当确定人员模板的规模沟通网络有效

安全

• 改善环境条件预防不良健康事件的文化提高发现潜在问题和寻求纠正措施的能力了解某些标准的原因，而不是如何去做预防和消除潜在的事故根源彻底消除污染源和污染

生产率

• 消除影响工厂生产力的损失提高设备可靠性和可用性降低维护成本提高最终产品质量降低变更的财务成本改善公司技术增强对市场变化的响应能力创建竞争能力从工厂

TPM的支柱

TPM的支柱或基本过程可为构建有序的生产系统提供支持。它们遵循纪律严明，功能强大且有效的方法来实施。在组织中开发TPM所必需的支柱如下：

支柱1：重点改进（Kaizen）

重点改进是在生产过程中涉及的不同领域的干预下开展的活动，以最大程度地提高设备，过程和工厂的全球有效性；所有这些都是通过跨学科团队的有组织的工作，使用特定的方法并将其注意力集中在消除工业工厂中产生的废物上来的。

这是关于开发一种持续改进过程，该过程类似于总质量控制过程中存在的过程，并应用维护程序和技术。如果组织进行了类似的改进活动，则只需将在TPM环境中开发的新工具纳入Kaizen 或改进中。您不应该修改当前应用的当前改进过程。

支柱2：自主维护（Jishu Hozen）

自主维护是由全体工人每天在其操作的设备中进行的一系列活动组成的，包括检查，润滑，清洁，较小的干预，更换工具和零件，研究可能的改进，分析和解决设备问题。和使设备保持最佳运行状态的措施。这些活动必须按照先前制定的标准在操作员本身的协作下进行。操作员必须经过培训，并掌握掌握操作设备所必需的知识。

自主维护的基本目标是：

• 使用设备作为学习和获取知识的工具开发用于分析问题和创建工作新思维的新技能通过按照标准进行正确的操作和永久性验证，避免设备的损坏改善设备的运行操作员的创造性投入为设备正常运转并建立必要的条件，而不会发生故障和充分发挥性能改善工作安全性全面体现工人的归属感和责任感改善工作士气

支柱3：渐进式维护或计划维护（Keikaku Hozen）

渐进式维护是在工业组织中寻求利润的最重要支柱之一。该支柱的目的是需要逐步实现工厂的“零故障”目标。

许多公司实行的计划维护有以下限制，其中包括：

• 没有必要的历史信息来确定执行预防性维护措施的最适当时间。时间是根据经验，制造商的建议和其他标准建立的，没有什么技术基础，也没有过去行为的数据和历史信息的支持。团队停下来被用来“在机器上做所有必要的事情»因为我们有空。团队的所有要素和系统是否都需要类似的干预时间？这是否经济呢？预防性维护计划适用于累积恶化程度较高的团队。这种恶化会影响故障（统计）分布的分散，从预防常规程序的定义的角度出发，无论设备和系统如何，都无法确定故障的常规行为并应制定预防性维护计划。重要性，风险，对质量的影响，获得替换或替换的难度等。维护部门很少有专门的标准来执行其技术工作。通常的做法是打印工作订单，但其中的一些工作任务并未指明要执行的操作类型的细节，而计划的维护工作不包括改善工作方法的改善措施。没有包括提高技术能力和提高维护工作可靠性的措施，也不经常观察制定计划以消除维护措施的必要性。这也应被视为预防性维护活动。

支柱4：教育和培训

该支柱考虑了为了提高人们的工作绩效而必须进行的所有技能开发。可以像所有TPM支柱一样分步骤进行开发，并采用自主维护，重点改进和质量工具中使用的技术。

支柱5：早期维护

该支柱旨在改善生产设备的技术。对于在加速创新，大规模定制或多功能制造领域竞争的公司而言，这是至关重要的，因为在这些生产系统中，设备的不断更新，灵活性和无故障运行是极其关键的因素。该支柱在生产设备的计划和构造过程中起作用。在开发过程中，使用了有关当前设备操作，经济项目管理措施，质量工程技术和维护的信息管理方法。这个支柱是通过团队为特定项目开发的。研究，开发和设计，工艺技术，生产部门维护，计划，质量管理和商业领域。

支柱6：质量维护（Hinshitsu Hozen）

旨在在“零缺陷”可行的地方建立设备条件。质量维护措施旨在定期验证和测量“零缺陷”状况，以便在没有质量缺陷产生的情况下方便设备的操作。

质量维护不是…

• 将质量控制技术应用于维护任务将ISO系统应用于维护功能将统计质量控制技术用于维护将持续改进措施应用于维护功能

质量维护是…

• 进行旨在保养设备的维护措施，以免产生质量缺陷，并通过证明机器满足“零缺陷”条件且在技术标准范围内来防止质量缺陷。观察设备特性的变化。防止缺陷并针对潜在的异常情况采取措施进行设备工程研究，以找出对最终产品的质量特征影响最大的设备要素，对机器的这些要素进行控制并进行干预元素

质量维持原则

质量维护所基于的原则是：

1. 对缺陷进行分类并确定其发生的情况，频率和影响进行物理分析以识别产生质量缺陷的设备因素为设备因素的特性建立标准值并通过以下方法评估结果测量过程的建立建立关键特性的定期检查系统准备维护矩阵并定期评估标准

支柱7：行政区域的维护

该支柱的目的是减少办公室中的手工工作可能发生的损失。如果产品成本的大约80％是在产品设计和生产系统开发阶段确定的。行政区域内的生产性维护有助于避免信息丢失，协调，信息准确性等。它采用重点改进技术，5的策略，自主维护措施，教育和培训以及工作标准化。它是在个人或团队行为的管理区域中开发的。

支柱8：安全，健康和环境管理

其目的是创建一个全面的安全管理系统。它采用针对重点改进和自主维护的支柱而开发的方法。它对防止可能影响人的诚信和对环境的负面影响的风险做出了重大贡献。

支柱9：特价（Monotsukuri）

该支柱的目的是提高工厂的灵活性，实施延期技术，实现水平流程，应用准时生产等技术来改善制造流程。

TPM实施步骤

步骤1：传达高级管理层对引入TPM的承诺

必须由做出决定在公司中实施TPM的最高级别的主管发表声明。

步骤2： TPM入门教育运动

这就要求在公司的各个级别教授几门TPM课程

步骤3：通过正式组织建立促销组织和机器维护模型

该组织必须由以下人员组成：

• 工厂经理部和部门经理主管人员

步骤4：设定基本政策和目标

目标必须以书面形式写明，文件中规定将实施TPM作为实现目标的一种手段。

首先，您必须决定公司进行内部或外部审核的年份

设定当年每个类别要实现的数字目标

您不应该设定“不冷不热”的目标，在建议的目标下，目标应大幅度削减1/100

步骤5：设计TPM总体规划

最好的方法是缓慢而持久的方法

从实施到认证都要进行计划（TPM卓越奖）

步骤6：介绍性启动

它亲自涉及高级和中级人员，他们负责设置启动设置，因为今天是TPM在所有员工参与下启动的日子。

暂定方案为：

1. 决定实施TPM的公司的声明宣布TPM的推广组织，基本目标和总体计划工会领导人强烈宣布开始TPM的活动来宾致贺词所开展的工作受到赞扬用于创建徽标，短语和与此主题相关的任何其他活动

步骤7：提高团队效率

在此步骤中，将消除TPM考虑的6大损失，例如：

1. 因故障造成的损失：

它们是由需要某种维修的设备缺陷引起的。这些损失包括停机时间以及维修所需的零件和人工成本。失败的程度由造成的停滞时间来衡量。

1. 模型变更和拟合损失：

它们是由操作条件的变化引起的，例如开始生产运行，开始新的工人轮班。这些损失包括停机时间，更换模具或工具，加热和机器调整。它的大小也可以通过死区时间来衡量。

1. 轻微停工造成的损失：

它们是由机器故障，卡纸或等待时间引起的。通常，这些损失无法直接记录，因此使用百分比（100％减去使用百分比），在这种类型的损失中，设备不会受到损坏。

1. 速度损失

它们是由降低的运行速度引起的，因为在较高的速度下，经常会出现质量缺陷和较小的停机。

1. 质量缺陷损失和返工：

它们是在正常操作期间生产的不合格或有缺陷的产品，必须对这些产品进行返工或淘汰。损失包括弥补缺陷所需的工作或浪费的材料成本。

1. 性能损失：

它们是由浪费或未使用的物料引起的，并以退回，丢弃或丢弃的物料数量为例。

总有效设备生产率（PTEE）概念

PTEE是团队实际生产力的衡量标准。通过乘以以下指标获得此度量：

PTEE = AE X OEE

AE-使用设备

这是一种指示团队使用的日历时间的量度。AE与使用可用日历时间的指令决策有关，而不是与设备本身的操作有关。该措施对设备可以运行多长时间很敏感，但是由于各种原因，设备没有被编程为100％的时间生产。影响设备使用的另一个因素是执行计划的预防性维护措施所花费的时间。AE可以解释为团队用来生产日历时间的百分比。

要计算AE，可以采用以下详细步骤。

1. 设置计算基准时间或日历时间（TC）。

在制造公司中，通常以1440分钟或24小时作为计算基础。对于执行年度工厂检查的连续过程公司，请考虑日历时间为（365天* 24小时）。

1. 获取计划外的总时间

如果公司仅工作两班（16个小时），那么一个月内的计划外工作时间将是240个小时。

1. 获取计划的停工时间

增加了执行预防性维护措施，休息，与操作员安排的会议，持续改进的会议等时间。

1. 计算工作时间（TF ）

这是设备或工厂预期运行的总时间。它是通过从TC中减去计划维护所花费的时间和计划外总时间而获得的。

TF =日历时间-（总的计划外时间+计划的停机时间）

AE =（TF / TC）X 100

Y代表实际用于生产的日历时间百分比，并表示为百分比。

OEE-总体设备效率

该指标评估计算机运行时的性能。OEE与设备运行时的保护状态和生产率密切相关。

该指示器显示及时测量的设备的实际损耗。该指标可能对于了解工厂的竞争程度最为重要。应该注意的是，这些指标是每天进行管理的，因此计划关闭和计划外关闭的数据会与EA中使用的数据有所不同，并且由以下三个因素组成：

• 可用性：度量由于计划外关闭而导致的设备可用性损失。

可用性=

哪里：

可用净时间=加班+已编程的总时间+允许的停止时间

运行时间=可用净时间-停线时间

• 效率：衡量由设备故障引起的性能损失，而不是按照设备制造商或设计最初确定的速度和性能运行。

效率=

哪里：

触摸时间=

• 首次质量（FTT）：这些质量损失表示生产有缺陷或有质量问题的产品所花费的时间。由于必须销毁或重新加工产品，因此浪费了时间。如果所有产品都是完美的，则不会发生设备运行时间的这些损失。

FTT =

哪里：

缺陷零件总数：缺陷零件+返工或恢复

OEE的计算是通过将前三个项乘以百分比得出的。

OEE =可用性X效率X FTT

图5. TPM指标

OEE为什么重要？

该指示器对自动维护和其他TPM支柱所执行的操作做出弹性响应。良好的初始OEE测量有助于确定可以启动TPM试点的关键区域。它可以向高级管理层证明需要为该项目提供必要的资源支持，并控制工厂中所取得的改进的贡献程度。

构成OEE的数字有助于我们指导TPM行动的类型以及研究问题和现象所必须使用的工具的类别。 OEE用于为相似或不同的设备建立工厂之间的比较指数（基准测试）。在复杂的生产线中，可能需要为组件设备计算OEE。此信息将有助于定义必须使用TPM动作以更高优先级进行影响的设备类型。一些工厂经理发现，获取复杂过程或工厂的全球OEE值并不完全有用，因为它可以将每天变化的多种原因结合在一起，并且全球OEE中对TPM措施的效果没有得到足够的重视。因此，最好获得每台设备的OEE值，特别注意那些被选为飞行员或模型的人。

信息经常分散在公司的不同部门中，并且不计算AE和OEE。这导致每个部门都要处理其索引。但是，可用性，性能和质量水平的乘积效应使AE和OEE恶化，公司的经理们并未观察到。

维护人员通常负责控制设备的可用性，因为这可以衡量部门的总体效率。可用性是衡量设备性能的指标。但是，在维护领域，通常会忽略这些设备的性能水平值。如果此级别恶化，则对原因进行质疑，并且通常认为可操作的问题与维护功能无关。缺乏团队合作和共同利益使得更难获得真正的损失来源。因此，如果公司经常发生诸如“我维修设备并操作设备”之类的行为，则不可能改善工厂的OEE。

步骤8：为操作员建立独立的维护维护计划

自主维护要求操作员了解或了解他们的设备，因此需要3项技能：

1. 对判断正常和异常状况的标准有清晰的了解努力维护设备状况对异常做出快速反应（修复和恢复设备状况的能力）

步骤9：为维护计划准备计划

该计划的目的是改善以下功能：保护，预防，预测，纠正和技术改进

步骤10：进行培训以提高操作和维护技能。培训包括以下主题：

• 通用诊断技术基础设备诊断技术振动理论通用检验规则润滑

步骤11：制定团队管理初始程序

哪些将作为目标：

• 保证100％的产品质量保证预期的初始和运营成本保证计划的设备运行和效率

步骤12：全面实施和支持目标

使用以下实现阶段：

1. TPM实施的计划和维修先导安装安装到整个工厂

水平生产（平成佳）

Heijunka或“水平生产”是一种使生产适应不断变化的客户需求的技术。日语单词Heijunka（发音为eh June kah），字面意思是“平整水平”。客户要求的交付必须满足客户的需求，但是客户的需求在波动，而工厂则希望它是“水平”或稳定的。制造商需要满足这些生产需求。

平滑生产的主要工具是频繁改变要在给定生产线上运行的示例性混合物。代替在一个模型上大批量运行一个模型，应该在短时间内生产多个模型的小批量。这需要更快的转换时间，小批量的好零件要更频繁地交付。

流程验证（Jidoka）

“ Jidoka”一词是指过程中的验证，在生产过程中安装Jidoka系统时，是指集成到过程中的质量验证。

Jidoka的理念建立了生产过程中的最佳质量参数，Jidoka系统将生产过程参数与既定标准进行比较并进行比较，如果过程参数不符合预先建立的标准，则过程停止，警告Jidoka工艺是生产过程中存在不稳定的情况，必须予以纠正，这是为了避免大量生产有缺陷的零件或产品，Jidoka工艺是对结果“理想”或“标准”的比较系统当前生产中。 Jidoka系统有不同类型：视觉，强度，长度，重量，体积等。取决于产品，就像所有系统一样，必须实施Jidoka系统的类型或设计，作为“理想”或“标准”提供的信息必须是产品的最佳质量点。

Jidoka可以指在异常情况下自动停止的设备。当团队成员在工作站上遇到问题时，也可以使用Jidoka。团队成员有责任纠正问题-如果不能，则可以停止生产。Jidoka的目标可以概括为：

• 质量保证100％的时间设备故障导致无法有效使用人力

防止错误的设备（Poka Yoke）

“ Poka Yoke”一词来自日语单词“ poka”（无意中的错误）和“ yoke”（防止）。Poka Yoke设备是可以帮助防止错误发生的任何机制，或者使错误太明显而使工人无法及时发现和纠正。Poka Yoke的目的是通过防止或纠正可能发生的错误来消除产品中的缺陷。

Poka Yoke系统涉及100％的检查，反馈，并在出现缺陷或错误时立即采取行动。这种方法解决了以前认为100％检验会花费大量时间和劳力，因此成本很高的问题。

Poka Yoke系统具有两个功能：一是检查100％生产的零件，二是如果发生异常，它可以提供反馈和纠正措施。Poka Yoke方法在减少缺陷方面的效果将取决于所执行的检查类型：在生产线开始时，自检或连续检查。

Poka Yoke调节功能

控制方式

有一些方法可以在发生异常时关闭计算机或阻止操作系统，从而防止发生相同的缺陷。这些类型的方法比预防性方法具有更强的调节功能，因此，这种类型的控制系统有助于最大化效率以实现零缺陷。

并非在所有使用控制方法的情况下都必须完全关闭机器，例如，当存在隔离的缺陷（不是串联的）可以稍后纠正时，不必完全关闭机器，可以设计一种机制来实现以下目的： «标记»有缺陷的零件，以便于定位；然后进行纠正，从而避免完全停止机器并继续该过程。

警告方法

这种类型的方法通过激活灯光或声音来警告工人已经发生的异常，引起他们的注意。如果工人没有注意到警告标志，则缺陷将继续发生，因此，这种方法的调节功能不如控制方法强大。

在任何情况下，控制方法都比警告方法有效得多，因此应尽可能使用控制类型的方法。当异常影响最小或技术和/或经济因素使控制方法的实施变得极为困难时，应考虑使用警告方法。

Poka Yoke方法的分类

1. 联系方式。它们是一种方法，在这种方法中，敏感设备会检测零件的表面处理或尺寸异常，并且设备与产品之间可能会接触，也可能不会接触。定值法。使用这种方法，在必须将操作重复预定次数的情况下，可以通过检查特定数量的运动来检测异常。步进运动方法。这些方法是通过检查以预定动作进行操作的标准动作中的错误来检测异常的方法。这种极为有效的方法具有广泛的应用范围，每当计划植入Poka Yoke设备时，都应考虑使用该方法的可能性。

Poka磁轭系统中使用的仪表

仪表类型可以分为三类：

• 接触表

限位开关，微动开关。这些可以验证对象的存在和位置，并检测损坏的工具等。某些限位开关配有照明灯，易于使用。

轻触开关。通过检测其接收天线中的光来激活它们，这种类型的开关可以高灵敏度地检测物体，位置，尺寸等的存在。

差动变压器。当与物体接触时，差动变压器会捕获接触角以及磁力线的变化，这对于高度精确的物体很有帮助。

Trimetron。数字卡尺是构成``trimetron''的主体的部件，可以很容易地检测出一块极限的值及其实际位置。这是一个非常方便的设备，因为通过电子方式选择了极限值，从而使该设备可以检测出可接受的测量值，并且可以剔除不符合要求的零件。

液位继电器。该设备可以使用浮子检测液位

• 非接触式电表

接近传感器。这些系统对距物体的距离变化和磁力线的变化做出响应。因此，它们应用于易受磁性影响的物体上。

光电开关（发射器和反射器）。光电开关包括发射器型和反射器型，其中发射器型在两个光电开关之间传输，光束被中断，而反射器型则使用光线的反射。光电开关通常用于有色金属部件，而反射型开关对于区分颜色之间的差异非常方便。他们还可以通过颜色之间的差异来检测某些区域。

光传感器（发射器和反射器）。这些类型的检测器系统利用电子束。光传感器可以是反射器或发射器类型。

光纤传感器。这些是使用光纤的传感器。

区域传感器。大多数传感器仅检测线路中断，但是区域传感器可以随机检测某些区域的中断。

位置传感器。它们是一种检测工件位置的传感器。

尺寸传感器。它们是检测零件或产品尺寸是否正确的传感器。

位移传感器。这些是检测变形，厚度和高度水平的传感器。

金属传感器。这些传感器可以检测产品何时通过或不通过某个地方，还可以检测是否存在金属与多余材料混合的情况。

颜色传感器。这些传感器可以检测彩色标记或颜色之间的差异。与光电开关不同，这些开关不一定非要用于有色金属零件。

振动传感器。他们可以检测物品何时通过，受损区域和电缆的位置。

双零件传感器。这些传感器可以检测同时通过的两种产品。

螺纹传感器。它们是可以检测不完整螺纹加工的传感器。

元素流体。这些设备可以检测到由于物体的放置或移动引起的气流变化，还可以检测到损坏或损坏的钻头。

• 压力，温度，电流，振动，循环次数，计数和信息传输仪表

压力变化检测器。使用压力表或灵敏的压力开关可以检测软管中的机油泄漏。

温度变化检测器。可以通过温度计，恒温器，热耦合器等检测温度变化。这些系统可用于检测表面，电子零件和电机的温度，以实现对机器的充分维护，以及用于工业环境中的所有类型的温度测量和控制。

电流波动检测器。公制继电器非常方便，可以通过检测电流来控制故障原因。

振动检测器异常。它们测量可能导致缺陷的机械异常振动，使用这种类型的振动检测器非常方便。

检测器计数异常。为此，应使用带有继电器或光纤作为传感器的计数器。

时间检测器和计时。秒表，时间继电器，计时单位和时间开关可用于此目的。

异常仪表在传输信息。可以使用光或声音，在某些区域，声音会更好，因为它可以更快地吸引工人的注意力，因为如果他看不到警告灯，就会继续发生错误。与普通光相比，使用颜色在某种程度上提高了吸引注意力的能力，但是闪烁光要好得多。

不同类型设备在应用中针对错误的比较

下图显示了当前存在的反错误设备的类型，使用它们的人，分类为低，中，高或非常高的成本，需要多少维护以及设备的可靠性。

图6. Poka轭的类型

可以看出，随着应用程序变得更加技术化，成本也会增加。您需要做的是找到问题的解决方案，而不是购买非常昂贵的设备。

好的Poka Yoke系统的主要特点：

• 它们既简单又便宜。如果它们太复杂或太昂贵，则使用它们将无利可图。它们是过程的一部分。它们是过程的一部分，它们执行“ 100％”的检查。它们被放置在发生错误的地方附近或错误的地方。快速提供反馈，以便纠正错误

视觉指示器（安东）

警报，视觉指示器或信号的日语术语，用于显示生产状态，使用音频和视觉提示。它是板上的灯光或发光信号的显示屏，指示工作区域内生产车间的工作状况，颜色表示问题或工作状况的类型。安东意味着帮助！

Andon可以由每个过程中的一系列灯或覆盖整个生产区域的灯板组成。操作员可通过拉线或按钮激活装配区域中的Andon。可以将用于自动化生产线的Andon与机器连接，以引起人们对当前原材料需求的关注。Andon是用于在我们的流程中提高质量的工具。

如果发生问题，Andon表将亮起，以指示主管该工作站有问题。旋律与Andon图表一起使用，可以提供声音提示，以帮助主管理解他们所在的区域存在问题。一旦主管评估了情况，他或她就可以采取适当的步骤来纠正问题。使用的颜色是：

• 红色：机器损坏蓝色：零件有缺陷白色：生产批次结束黄色：等待型号更改绿色：缺少材料不亮：系统正常运行

快速型号变更（SMED）

SMED代表“数分钟内完成单位数模型更改”，它们是在不到10分钟的时间内执行模型更改操作的理论和技术。在不到10分钟的时间内，从上一个好作品到第一个好作品。SMED系统是出于实现及时生产而诞生的。开发该系统是为了缩短机器的设置时间，从而有可能制造出较小批量的产品。使用最常用或相似的项目简化了模型更改程序。

SMED目标

• 促进小批量生产
  1. 消除外部时间（50％）

很多时间都浪费在考虑下一步该做什么或等待机器停止工作上。计划任务减少了时间（零件的顺序，何时进行更改，需要哪些工具和设备，将涉及哪些人以及需要哪些检查材料）。目的是将流程转变为系统事件，不给任何机会。这个想法是将外部时间转移到外部功能上。

1. 研究方法和实践（25％）

对时间和方法的研究将使您找到最快和最好的方法来找到剩余的内部时间。螺母和螺栓是造成延迟的最大原因之一。措施和工具的统一减少了时间。复制通用零件进行组装将允许在外部执行操作，从而节省了内部操作的时间。

为了更好，更有效地更改模型，需要团队合作。

两个或两个以上的人在位置，材料范围和工具使用方面进行协作。效率取决于操作的实践。在实践中花费的时间非常值得，因为结果会有所改善。

1. 清除设定（15％）

这意味着最好的调整是不需要的调整，这就是为什么它们求助于固定位置。

它试图重现与上次相同的情况。

由于可以进行许多外部调整，因此需要设置工具。

调整需要空间来容纳不同类型的模具，模具，冲头或工具，因此需要标准间隙。

SMED的好处

• 小批量生产减少库存加工高质量产品降低成本缩短交货时间更具竞争力更加可靠的周转时间每天生产中的负载更加均衡

减少模型变更的阶段

阶段1.将内部准备工作与外部准备工作分开

内部准备工作是需要停止机器的所有操作，而外部准备工作可以在机器运行时完成。机器停止后，操作员不得离开机器进行外部操作。目的是使操作标准化，以便以最少的移动量就可以快速进行更改，这可以减小批次的大小。

阶段2。将尽可能多的内部准备转换为外部准备

这个想法是在准备运行的机器外部进行所有必要的准备工作-冲模，冲模，冲头等，以便在机器停止运行时迅速进行必要的更改，以便可以快速开始工作。

阶段3.消除调整过程

调整操作通常占内部设置时间的50％至70％。减少此设置时间以缩短总设置时间非常重要。这意味着根据新的所需规范花费时间来启动和运行该过程。换句话说，调整通常与零件和模具的相对位置相关联，但是一旦进行更改，则需要一段时间才能使第一个优质产品投入使用-实际上，这称为基于不合格品的调整。反复试验将根据规格制造产品。另外，使用了额外的材料。

阶段4.准备优化

有两种可能的方法：

1. 对产品使用统一的设计或对不同的产品使用相同的零件（组装设计）；同时生产不同的零件（并行设计）

减少模型变更的阶段

图7.减少模型更改的阶段

减少模型变更的技术

1. 标准化外部设置活动仅标准化机器的必要零件使用快速固定器使用辅助工具使用并行操作使用机械设置系统

持续改进（Kaizen）

它来自两个日语表意文字：“ Kai”表示变更，“ Zen”表示改进。因此，我们可以说“ Kaizen”是“变革以改进”或“持续改进”。维持Kaizen的两个支柱是工作团队和工业工程，它们用于改善生产过程。实际上，Kaizen专注于人员和流程标准化。它的实践需要一个由生产，维护，质量，工程，采购以及该团队认为必要的其他员工组成的团队。其目标是通过减少周期时间，标准化质量标准和每次操作的工作方法来控制制造过程，从而提高生产率。此外，Kaizen还致力于消除浪费，以六种形式中的任何一种被标识为“静音”。

改善战略始于人，始于人。有了Kaizen，领导才能可以带领人们不断提高他们的能力，以满足对高质量，低成本和按时交货的期望。Kaizen将公司转变为“全球最佳竞争对手”。

图9.比较创新与 改善

改善的十诫

1. 废物（日语为“静音”）是公敌1号。要消除它，您就得动手了，不断的逐步改进不是一次就休息，每个人都必须参与其中，无论他们是高级管理人员还是中层管理人员，无论是基层人员，还是精英人士。在便宜的策略中，您相信无需大量投资即可提高生产率。不会在技术和顾问上花费天文数字，它适用于任何地方；它不仅用于日语，还依靠“可视化管理”，完全透明的程序，过程，价值观，使每个人都可以看到问题和浪费。它确实创造了价值（日语中的“ gemba”），它是面向过程的。以人为本，以“人为本”；认为主要的改进工作应来自于新的人们的心态和工作方式（个人素质，团队合作，智慧的培养，道德修养，自律，质量圈子和实践） （个人或小组建议）组织学习的基本座右铭是边做边学。

实施改善的步骤

步骤1.选择研究主题

可以使用不同的标准选择研究主题：

• 更高的工业管理目标质量问题和客户交付组织标准在工厂其他区域复制的可能性与其他持续改进过程的关系从工厂创新能力等方面进行重大改进以建立竞争力

步骤2.为项目创建结构

经常使用的结构是多学科团队的结构。来自生产过程中不同领域的工人，例如主管，操作员，技术维护人员，采购或仓库，项目，过程工程和质量控制，都介入了此类设备。

步骤3.识别当前状况并制定目标

在此步骤中，需要进行一般性问题分析，并确定与所选问题相关的主要损失。在此阶段，必须收集或处理有关由于质量问题，能源，过程能力分析和操作时间而引起的故障，故障，维修和其他统计信息，以识别瓶颈，停顿等。 。该信息应以图形和分层的形式呈现，以利于其对问题的解释和诊断。一旦确定了研究主题，就必须制定指导改进工作的目标。

步骤4：诊断问题

在使用分析技术研究和解决问题之前，必须建立并维持确保设备正常运行的基本条件。这些基本条件包括：清洁，润滑，例行检查，拧紧螺母等。同样重要的是，完全消除所有这些缺陷以及由于泄漏，泄漏，污染，灰尘等导致的加速恶化的原因。这意味着在选定的地区进行自主维护活动，以实现目标改进。

在研究设备问题时最常使用的分析技术来自质量领域。由于它们的简便性和简易性，它们可以被工厂中的大多数工人使用。研究团队最常使用的技术是：

• 为什么和为什么方法被称为知道为什么技术失败和后果的模态分析（AMFES）主要原因分析失败的物理原理的功能方法价值工程技术数据分析传统质量改进技术：七个工具流程分析以及即时，SMED等生产系统中使用的其他技术。

步骤5：制定行动计划

一旦对问题的不同原因进行了调查和分析，便制定了行动计划以消除关键原因。该计划应包括可能采取的行动的替代方案。基于这些建议，确定了实现既定目标所需的特定活动和任务。该计划必须包括针对专家人员或支持人员的行动，例如工程，项目，维护等，以及必须由设备操作员和常规生产支持人员（例如机械师，包装工，辅助人员，等等

步骤6：实施改进

一旦详细计划了行动，便将其实施。在行动的执行过程中，重要的是要让所有参与项目的人员（包括操作人员）参与进来。不应强加这些改进，因为如果以更高的顺序强加它们，它们将不会得到所涉及操作人员的全力支持。在尝试改进工作方法时，必须咨询并考虑直接或间接干预过程的人员的意见。

步骤7：评估结果

在整个公司的公告牌或面板上发布改进中获得的结果非常重要，这将有助于确保每个领域都受益于改进组的经验。

开始实施改善的基本原则

1. 抛弃即兴安排的想法想一想怎么做，而不是为什么我做不到别找借口，开始想知道为什么经常发生这种情况不要急于追求完美，首先要达到目标的50％如果您犯了一个错误，请立即纠正它不要在Kaizen上花钱，请使用您的智慧来自于逆境要找到所有问题的根源，五次问自己为什么？10个人的智慧胜过一种改善的知识无穷无尽

改善活动

什么是改善活动？

它是一项基于团队合作以及所涉及人员技能和知识使用的持续改进计划。它使用不同的精益生产工具来优化选定生产过程的操作。

3.5.13.4.2改善活动的目的

通过实施精益制造的各种技术和工作理念以及在人员的鼓励和培训基础上解决问题和发现浪费的技术，提高任何公司中任何选定区域或部门的生产率。

改善活动的好处

收益因公司而异，但通常可发现的收益如下：

• 提高生产率减少占用的空间改善产品质量减少过程中的存货减少制造时间减少叉车的使用改善生产管理和控制降低生产成本增加获利能力改善服务改善灵活性改善组织氛围责任明确角色

实施方案

1. 建立对公司目标的承诺

• 明确定义目标和目标人的参与和承诺努力的回报
  1. 与员工建立激励机制
  不一定是金钱一定是整个工作团队对努力和进步的认可
  1. 团队合作
  Kaizen促进团队合作的参与为团队建立明确的目标每个人都参与团队，欢迎所有想法
  1. 领导

领导者必须注意并考虑问题。您必须知道如何倾听，传递积极的态度和想法。

1. 测量

它是通过图形，行动计划，改进板等完成的。

如何组织一次改善活动

• 通常在一周内举行一次Kaizen活动，该活动的具体目标是明确的，通常是为了消除工作区域的浪费。由操作员，主管，工程师和技术人员组成的多学科团队根据目标进行培训，并提供非常详细的解释简单，是否使用SMED改进模型更改，消除运输和延误，使用5'S保持秩序和清洁度，使用TPMS进行自动维护Kaizen活动的人们都在致力于改善目标，参与者的想法分析改进区域，拍摄照片和视频，讨论和分析每个人的想法，生成工作计划并进行改进

工艺图

它们是通过每种产品的主要基本流程生产产品所需的所有当前操作：

1. 从原材料到客户手中的那一刻起的生产流程从概念到发布的流程设计

这是一张很棒的图纸，而不是一个单独的过程和指导性的整体，该部分未进行优化。它是每个过程的图形或视觉表示，包括物料流和信息流。

为什么流程图是必不可少的工具？

• 它不仅可以可视化单个过程，例如，装配，焊接等。在生产中。您可以看到流程帮助看到更多的浪费提供一种通用的语言来谈论制造过程制定有关表观流程的决策，以便您进行讨论。否则，您仓库中的许多细节和决策都是通过不做出决策而发生的，这表明了信息流与物料流之间的联系。它不仅是另一种工具，它还比定量工具更有用，并且布局产生了一致，而不增加步骤，交货时间，行进距离，库存数量。过程图是定性工具，详细描述了订单流的

参考书目

• Bonilla Bravo，Carlos Alexis，Imai，Masaaki，GutiérrezGarza，Gustavo。及时，全面的质量，原理和应用。第五版。Ediciones Castillo SA de CV，墨西哥新莱昂州蒙特雷，2000年，霍德森·威廉。Maynard，工业工程师手册。第二卷。第四版。墨西哥Mac Graw Hill，2001年9月

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