本手册的目的是支持非营利组织的成员成功制定其年度运营计划，提供切实可行的流程和活动，以最大程度地提高贡献并确保其有效性。
非营利组织业务计划手册同样，它旨在确保确定性，以使构思的年度运营计划能够最佳地适应组织及其成员中当前的需求和可用资源，同时通过使用的过程，可以在组织上加强和我为实现坚实而成功的未来做出了贡献。
最后，由于这项业务计划过程，获得了支持该组织的使命和远见的未来机会，进而促进了其融入当地社会和经济生活的努力，因此因此，来自您的国家。
单元1
为所有人制定的计划
该组织对于增强其成员在争取平等和不受歧视地征服社会空间的斗争中的能力至关重要，因此，他们的行动必须旨在增强自己作为一个社会团体的能力。因此，从计划的概念到评估，其成员的参与和承诺成为其生存和实力的关键基础，显然也参与了其执行过程。
因此，起点是在共同努力下，建立组织的能力，具体承诺和发展集体技能的具体共享想法，以使组织能够完全遵守并成功实现其使命和愿景。成员。
因此，必须针对组织生命中每个明显的时刻制定适当的计划，并考虑到：
-使每个成员以及其他关键利益相关者参与确定组织的优先级。计划。
-检查成员的承诺水平和执行计划并在不久的将来取得预期成果的能力。
-利用计划好的计划解决所发现的问题或情况，并面对环境风险，以免影响其成功。
因此，在整个计划过程中必须做到周密透彻，因为不仅要获得扎实的建议，而且要实现重要的发展目标：组织加强。
为此，可以考虑以下建议以开始任何计划过程：
- 在准备年度运营计划（AOP）之前，必须已与组织成员以参与性的方式确定了该计划，这是一年中必须克服或解决的最紧急的常见情况或问题，否则，您可能会冒出没有任何支持的良好行动和意图清单的风险，在拟定计划年度要实现的目标时要切合实际，必须记住，某些解决方案或决策并不取决于组织本身，而是取决于政府机构或其他机构，它们不会总是对所提出的要求做出积极或充分的回应。该组织与在当地的机构和主要机构建立密切的协调和存在，这是必要且必要的，为了彼此合作，从而获得其工作或成员福祉所必需的资源（或管理协议或决议），尤其是在这些资源难以获得的情况下，始终有必要将它们纳入计划中对组织的基本成员进行年度运营培训和资格认证行动，以便总有成员可以随后担任该组织的领导或行为。这样，每个人都可以在组织中学习并有发展的机会。换句话说，在组织中，教育和培训不应被视为经理或领导者的一项行为和专有权利。对于他们的工作或成员的福祉而言是必要的，尤其是在这些资源难以获得时。始终将对组织基本成员的培训和资格认证措施纳入年度运营计划中，以便他们始终它可以指望那些以后可以承担相同领导或管理工作的成员。这样，每个人都可以在组织中学习并有发展的机会。换句话说，在组织中，教育和培训不应被视为经理或领导者的一项行为和专有权利。对于他们的工作或成员的福祉而言是必要的，尤其是在这些资源难以获得时。始终将对组织基本成员的培训和资格认证措施纳入年度运营计划中，以便他们始终它可以指望那些以后可以承担相同领导或管理工作的成员。这样，每个人都可以在组织中学习并有发展的机会。换句话说，在组织中，教育和培训不应被视为经理或领导者的一项行为和专有权利。将组织的基本成员的培训和资格认证活动纳入年度运营计划始终是适当的，因此它始终可以依靠以后可以担任该组织领导或领导的成员。这样，每个人都可以在组织中学习并有发展的机会。换句话说，在组织中，教育和培训不应被视为经理或领导者的一项行为和专有权利。将组织的基本成员的培训和资格认证活动纳入年度运营计划始终是适当的，因此它始终可以依靠以后可以担任该组织领导或领导的成员。这样，每个人都可以在组织中学习并有发展的机会。换句话说，在组织中，教育和培训不应被视为经理或领导者的一项行为和专有权利。在组织中，不应将教育和培训视为经理或领导者的一项行为和专有权利。在组织中，不应将教育和培训视为经理或领导者的一项行为和专有权利。
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共同制定计划
每个计划流程都始于创建一个计划团队，该团队可以由组织的几个成员（不超过5个）组成。您也可以邀请组织外部的人员，他们的技能和知识对完成此任务很有用。例如，您可以邀请精通预算或以前参与过与该部门有关的其他规划经验的人员。
这个计划团队必须找到以下六个大问题的答案：
-谁？…应该参与计划过程，因为参与的人越多，其内容就会变得越丰富，而更多的人就会想要
看看你的成功。另一方面，如果包括组织的其他非成员，则有可能察觉到计划将在多大程度上获得执行计划的支持，主要是从利益集团到组织。
-为什么？……需要制定年度运营计划以及什么？……有望实现。两个问题都链接在一起，第一个问题是通过确定要解决的问题或情况来回答的？其次是关于如何解决问题或情况的思考，这是通过定义或分析组织的愿景和使命以及详细说明其情况诊断而促进的任务。
-在哪里？…计划会议会举行吗？什么时候？…计划活动会进行吗？截止日期是什么？如何？…组织计划会被制定。在为计划过程创建工作计划时可以回答这些问题，该计划确定了团队要进行的所有活动，实现的地点，每个相关人员的日期和责任以及要采取的那些方面。考虑到该过程所必需的。
另一方面，由于每个组织中都有来自不同来源的成员，因此必须确保在计划过程中包括每个集成组的代表。同样，要确保妇女（包括女孩，男孩和年轻人）从一开始就以同等数量和机会参与其中。
重要反思
最后，值得反思的是，良好执行计划的重要性，因为执行不正确会影响组织中的每个人，因为：
-组织成员不再信任领导者。
-无法获得经验，提出新挑战时就无法面对。
-行为混乱，这会使情况更加复杂。-
如果某人没有履行属于另一个人的负担的责任，并且限制了其他同样重要的活动的执行。
-该组织将长期存在相同的问题，因此也存在弊端。
交流的另一个重要因素是，您可能会很努力地工作并获得可见的结果，但是始终有必要以负责任的方式向执行机构提供详细的报告，以及如何将报告呈现给组织成员是的。
组织中的报告程序的作用是：
-介绍为保证建议的结果所做的一切
-介绍尚未实现的目标，解决障碍的原因和采取的措施。
-分析面临的主要困难以及促进工作的要素
-展示对收到的资金，我们如何获得资金，如何获得资金，如何投资以及还有待筹集资金的透明管理。
-获得建议，支持甚至是一些批评，这些都会使我们改善失败中的事情。
单元3
业务计划概念框架
在一个组织中，通常会发现阻碍其发展和/或发展，并因此阻碍其成员发展的问题，状况或缺陷。如果组织的成员不对它们承担责任，即“如果他们不对此事采取行动，”那么许多这些问题，情况或缺陷将无法解决或无法克服。
通常，您有解决或克服问题，情况或不足的意愿，但是您不知道从哪里开始，也就是何时有必要定义具体的行动，每个人都应尽自己的一份力量并有条不紊地做出贡献，提出替代方案并将其付诸实践，结果是需要进行计划，并且有必要计划一下，必须知道它是如何完成的以及每个人都如何参与。
计划意味着预见，思考该做什么，预先计划组织成员的行动和活动。
换句话说，计划必须明确：
-将要做什么？
-为什么以及要做什么？
-何时进行每项活动，按什么顺序进行？
-各项活动将以什么人力和物力进行？
因此，社会组织中的运作计划是有序和共识的行动过程，以一种综合一致的方式选择，组织和提出行动，以实现解决一个或多个问题，状况或缺陷的一个或多个目标。已经通过诊断或与组织成员会面被确定。
运营计划是短期的，通常为一年，是根据组织的愿景和使命而制定的，或者在最佳情况下，是根据其战略计划而制定的。
用于表示从运营计划生成的信息的工具称为年度运营计划（AOP），可以按季度或学期划分，以方便其执行和执行。
跟踪。 3
根据支出和资金来源的不同类别，POA还详细包括与计划年度相对应的预算。它是与活动计划密切协调而编写的。
换句话说，运营计划可以预测组织存在的原因以及实现该组织的策略和手段，因此，必须在组织成员最大，最有代表性的参与下进行组织您最衷心的要求，并对将要通过计划解决的问题做出决定。
要考虑的因素之一是必须对所有计划进行不断审查，同时要考虑到政治变化，受益人群的新需求，可能的资源短缺或实现其目标。
如果一方面，组织成员的参与除了识别有助于解决这些问题的行动和活动之外，还有助于识别现有的问题和需求，另一方面，它可以定义为实现该目标而应遵循的战略步骤每个目标，确定谁将承担执行计划所需的不同任务。但是，最重要的是，它有助于统一和巩固组织。
换句话说，规划过程在组织的生命中很重要，因为它使组织能够：
-将资源集中在其目标周围。
-使您的活动随着时间的流逝而可持续。
-获得新的经验
-避免陷入无序无目标的行动。
-统一标准并协调其成员的努力。
-预见可能出现的必要资源和情况。
-改善时间和组织精力的利用，避免中断和失败。
-确定妇女，年轻人，成年人和老年人以及男孩和女孩的具体需求，并在组织的工作中加以考虑，以使他们也能从所采取的行动中受益。
最后，在计划期内，运营计划是进行活动以及合理使用和分配组织可用资源的主要指南（而不是紧身衣）。
另一方面，它确定了组织希望获得哪些计划和变更，与谁和原因，同时为定义以下内容提供要素：
-根据成员的要求和类型，以差异化方式提供服务的干预方法，尊重性别平等原则；
-将其他行为者纳入计划执行的机制；
-加强董事会及其工作委员会的组织和行政能力的机制。
逻辑框架主要用于操作计划的设计和评估阶段，因此它是逻辑框架，因为它可以对中央组件进行连贯和清晰的阐述。
单元4
组织的使命和愿景
使命使命
在过去一直被认为是任何组织中最重要的组成部分，指的是其社会存在的根源。
任务
的组成任务的制定通常包括三个主要要素：
a）组织的目的，即组织的目的是什么，它试图实现什么？目的声明应更多地关注要实现的结果，而不是实现这些结果的手段。
b）组织致力于实现其目标的关键行动领域：为实现目标必须要做的事情是什么？这使其具有与其他组织不同的特征和不同之处。有时，任务指定了可以区分和区分组织的那些领域，即：它知道什么才能做得最好？
c）组织提供的计划或服务的目标接收者或对象组，即：我们为谁而存在？谁是我们工作的受益者？有时，组织尝试解决的问题或组织试图满足，满足或响应的需求。
必须记住，非营利组织的特征是其对社会转型的承诺和价值观。
任务说明的一个示例可以是：
任务：
“通过机构政治宣传，公开其权利和支持，使其在社会和政治上可见（目的），并且__________________部的____（接收者）融入了他们争取社会包容的斗争平等而不受歧视（行动或战略领域）。我们相信创造力，参与，团结和机会均等是激励我们行动的基本价值观，并将使他们和_________________成为他们未来（价值观）的真正主角。
通常，通过以下形式表达和发展任务的陈述，将其不同的要素分开：
-我们是谁？：在回答这个问题时，有时通常包括以下价值观：具有非政治性质的多元化利益，……”。
-社会目的或目标：“我们的主要目标是……”
-我们做什么？：组织提供的服务，专业领域，主要活动等。
-我们要去谁？组织工作的接收者，受益者或用户。
尽管重要的是所有这些信息都以透明的方式呈现并为组织成员和主要利益团体所了解，但强烈建议您使用一个简洁的任务说明，以便一方面确定清楚地告诉组织在其他组织面前，另一方面，发挥行动的激励和指导作用。
该组织所做的一切事情都必须服从其使命，无论其活动是什么，都必须根据其连贯性和对实现使命的贡献来对其进行分析和论证。因此，任务是制定组织目标的基本基础。
愿景
组织的愿景试图描述您希望将来拥有的组织理想形象，这是组织成功的指导性形象。从这个意义上讲，愿景反映了该组织在长期，中期或短期内的一系列抱负，梦想或希望。
愿景声明必须与组织的价值观和文化相一致，向组织提出挑战，并且要有雄心勃勃并充分参与以激发组织员工的日常工作。但是同时，它必须足够现实，易于理解，为组织中所有人员所知并共享。
人们通常认为，愿景表达了该组织对社会的贡献，在非政府组织领域更是如此。
为了制定组织的愿景，考虑特定的时间情景，将给出以下答案：
-我们渴望实现什么？我们希望我们的组织在接下来的几年或现在是什么样？
-我们希望我们代表的部门的生活条件发生变化吗？我们希望它有什么不同？
-我们希望我们的组织在我们互动的地理区域中扮演什么角色？
-我们希望别人如何看待该组织？
记录并讨论了小组讨论中产生的想法，并按重要性顺序对其进行了排序。必须将结果提交组织成员的讨论以达成共识，并在适当时引入适当的更正，直到最终批准。
愿景的一个例子可以写成如下：
愿景：
“我们的组织在参与实现其成员权利的人民和机构中得到广泛认可，因为它的积极领导能力和提供服务的目的是为成员提供真正平等的机会，使他们能够进入社会并充分行使其权利。国籍”。
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当前情况的分析和解释：诊断
制定运营计划的过程最终包括回答和建立以下三个问题之间的关系：
- 计划寻求什么（其目标）？为什么追求那些目标（计划的理由）？要解决的问题是什么？
该过程可以分为两个部分，均旨在回答上述问题：
-第一部分在于以令人信服的方式定义要解决的问题与要解决的计划之间的逻辑关系，这是问题的根本。从客观，详尽的分析中定义组织与最具代表性的成员一起运作的当前状况和社会政治环境。
-第二个要求是计划的问题要从组织成员对现实的观察和仔细分析中提出，而无需外部干预，因为如果它是“从外部”定义的冒做事的风险
不正确的标识（全部或部分）会破坏计划的整个生命周期。
前面的内容表明，诊断不仅是对当前现实情况的简单初步分析，而且在确定计划目标将面临的一个或多个问题并启动整个周期的任何计划过程中，都是必不可少的工具人生一样。
当问什么是最“正确”的诊断，以及什么是问题以及计划的“正确”定义时，最有代表性的成员参与的至关重要性组织在详细诊断和确定问题方面。实际上，即使正确使用了问题识别技术，错误的诊断也会导致对主要问题的错误识别。同样，计划的制定不当会阻止其达到预期的目标，并且无法有效地执行和评估所有“计划规则”并对其进行评估。
尽管显而易见的事实是，每个运营计划都必须明确地与一个或多个要解决的问题联系在一起，但实际上，组织的许多领导者或管理者并不质疑组织及其成员所处的客观现实，或而是以一种冒险的方式发起自己，以根据自己的经验，看法和/或推测来确定和定义计划的目标，目标和行动，而又不停地怀疑它们与或成员认为的真正问题，并且他们理所当然地认为，这样构思和制定的计划是正确的，它满足了组织任务的要求，并且反映了组织“明显”和“有效”的发展选择。
在最坏的情况下，他们将计划作为要由捐助机构或支持机构执行的要求，并将计划制定为集思广益，以在后台将其与加强和发展的客观需求区分开来组织，并且没有指出（很多时候甚至没有关系）其特定目标，这只是一个计划，因为它是一个计划。
因此，诊断的主要目标应该是对组织必要的变更过程进行解释，作为整体上定义旨在发展其成员并因此增加组织自身的系统性行为的基础。为目标群体带来利益，并确保组织的可持续性。也就是说，它必须提供足够和及时的信息以：
-确定组织及其成员当前面临的主要问题是什么，尤其要关注组织层面的状况与当地环境状况之间的关系。相互作用。
-确定所发现问题的原因和影响，以将分析指向可以通过可行解决方案解决的那些原因。
-确定解决当前和/或当前状况的最佳措施，即以何种方式可以改善或克服它。
-在没有计划的情况下预测当前状况，以预知如果不执行该计划将会发生什么（如果不执行该计划，它将对组织产生怎样的影响？），这将可以确定可归因的收益和成本计划。
另外，诊断允许识别计划的可靠性裕度，诊断越差（由于缺乏数据，技术困难等），计划将越受限制。因此，良好的诊断是正确定义和制定任何运营计划的基本基础。
当组织已经有制定运营计划的经验时，也就是说，它不是第一次制定的，则应将对先前计划的评估作为诊断当前计划的相关信息，但是绝不能放弃详尽而客观的评估。将要制定和执行的实际情况。
尽管确实可以将一项运营计划延续到上一时期未完成的行动，或者由于其重要性而需要随时间而延长的行动，但这些行动必须与制定新计划的环境和条件相适应。
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SWOT方法
SWOT是一种分析方法，可以分析组织的不同数据，其上下文和环境，并可以诊断其状况，其在上下文中的位置，其内部状态，然后定义和规划其在环境中的角色和行动。
基于通过SWOT获得的知识，可以做出决定，重新制定组织的使命及其战略和目标。
此方法的应用非常简单。它是关于在内部和外部分析组织的优势和劣势，以及在外部（政府机构，捐助者，其他社会行为者等）的机会和威胁。
本组织的
内部优势（F）劣势（d）
上下文中的
外部机会（O）威胁（A）
优缺点的识别
组织由不同类型的人员和物质资源组成，这些人员和物质资源已经集成在一起以执行不同性质的行动，以完成特定任务。因此，可以确定没有完美的组织，每个组织都有优点和缺点（优点和缺点；正面和负面的方面）。其行动是有利的。他们是自身的非凡能力的推动力，为组织的使命做出了积极贡献。
相反，弱点是那些导致组织内部困难的情况，资源或其他因素；影响或限制其观点的问题阻碍了管理层的适当表现。
对组织中的这些力量进行分析可以确定促进这些力量的优势，以及消除或纠正它们的劣势。
这些信息为组织制定任何计划，特别是制定要遵循的目标和要实施的战略提供了宝贵的资源。
可以针对组织分析中提出的每个维度来分析组织的优缺点。
必须根据优点和缺点对组织管理的影响进行排序和排序。
尽管可以将组织视为相对较小的组织，但必须对组织的内部优缺点进行彻底的分析。
为了进行尽可能完整的评估，有必要询问该组织在涉及其社会和政治生活的不同方面的运作情况。对于这些方面的分析，可以考虑内部评估表的应用。
社会责任感
要应用内部评估表，可以执行以下步骤：
- 选择要评估的因素。我们采用了组织所使用的内部因素，并确定了对其进行分析的顺序，并对这些因素进行了评估。为了评估每个因素，我们将继续讨论参与计划的每个成员对此的看法。在得出结论时，将为每个因素分配一个共享的评分，从而可以确定其影响。识别机会和风险。在这一点上，将注意力放在组织运行的场景上，目的是确定组织中发生的主要过程以及这些过程如何对其产生积极或消极的影响。
什么是机会？机会是我们在上下文中发现的有利因素，必须加以利用才能使其发挥作用。
什么是风险威胁？风险-威胁是不利于环境的因素，会影响，影响和/或危害组织的生命。
对环境的分析应尽可能深入和准确地进行，系统地确定对组织具有最大潜在重要性的因素。评估越大越好，成功面对环境中发生的动荡变化的可能性就越大。
为了研究组织的环境或场景，我们必须着重于诊断以下行为者的行为以及将来的行为：
- 国家，媒体，受益人或成员，捐助者，关注中心以及其他志同道合的组织（这可能意味着竞争，可能的战略联盟或谈判基础）
然后，它对应于分析上述不同参与者在与组织环境进行交互时所产生的一组情况或因素。
对于每个行为者（国家，媒体，受益人等），有必要研究构建新评估表的不同因素的行为，但是这次是“外部”。社会文化
外部评估表
建立了什么关系，使用了什么语言，促进了什么价值等。
政治-公共行政必须遵循哪些行政程序，与谁联系，权力所在以及对我们感兴趣的知识。
经济的他们如何经济地执行，使用什么价格标准等。
人口统计他们有多少人，他们的增长前景如何。
技术应用或要求使用哪些工具和知识等。
法律当前有哪些法规。
能力其他参与者在我们感兴趣的领域中的参与程度和能力如何？
生态在环境中会产生什么期望和不希望的影响。
遵循的步骤与内部评估矩阵的步骤相似。
内部和外部评估结果分析
进行内部和外部评估后，将对它们进行一起分析，以关联两次评估中要观察的特征或所选方面，然后将其放置在如下表中的表格中：
通过变量的交叉，提出了遵循的策略，这些策略可以在四种可能的情况下呈现：
- 优势机会：在此领域中，理想情况发生了，组织的优势与环境的机会有关。劣势机会：在这里，组织的劣势会联合起来，必须非常专心并设法纠正。机会，我们必须尽量利用环境的机会优势威胁：在这种情况下，环境风险与组织的优势有关。在这里，必须最大限度地利用组织的实力来克服环境带来的风险弱点威胁：在最坏的情况下，因为组织的弱点与环境风险结合在一起。成功的机会被最小化，但是，我们必须在制定能够改变初始条件并面对这些情况的战略时呼吁创造力。
总之，SWOT分析不仅可以促进对组织内部和外部状况的分析，而且还为决策和战略计划开辟了道路。这通常会导致任务愿景的重新制定。所有这些过程最终达到并反映在一个明确的产品中：程序的制定。
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目标和策略的确定
设定目标
根据所进行的分析和诊断中确定的问题集，可以确定哪些战略重点将在未来12个月内指导组织，换句话说，确定并选择目标向谁阐明所需的变革过程。
这些目标表达了我们想要实现的目标，因此，随后将确定实现这些目标的策略或手段。
根据愿景和使命，将目标分为战略或总体目标，特定或中间目标以及运营或结果目标。
目标的基础是组织将执行的不同活动以及执行它们所需的资源或投入。
有必要根据目标的重要性对目标进行排序，从位于较高级别的最战略目标到位于较低级别的更多操作目标。
目标表明了我们想要实现的目标，方式，时间，目标以及目标。因此，每个目标本身就是目的，也是实现更高层次目标的一种手段。
所有目标都必须服从任务并与任务保持一致，这为组织的行动提供了明确的方向，并避免陷入一种反省的行动主义，在大多数情况下不清楚行动的方向。
可以将每个已识别的问题转换为目标，将因果关系转换为均值-终点关系。
只要有可能，目标和策略就必须响应组织中的基本共识，并且组织的每个成员都应清楚地了解和理解。
然而，通常的共识是，随着目标的确定或与目标有不同利益的人数增加，共识变得更加复杂。
由于部分原因，许多组织无法很好地定义其目标，或者它们的陈述过于笼统，混乱或模棱两可，这使得难以建立适当的战略或设置客观地评估其成就的变量和指标。相同。
有一系列旨在促进有效目标制定的通用指南，其中应强调以下内容：
-目标通常必须源自诊断中确定的关键点，即目标是由问题或问题的重新转化而产生的从消极情况到客观或积极情况。
-目标必须始终反映要执行的操作的特定目的，并代表操作的效果或结果，而不是为实现这些目的而执行的活动。
-必须清楚，简短，简单易懂。
-它们必须与任务和战略级别设定的目标明确保持一致。
-他们必须切合实际，同时必须提出挑战，激发他们的成就。
-它们必须是可评估和可衡量的，以便可以分配定量指标，通过这些指标可以验证成就或组织绩效。
-它们必须反映出要在其建立的区域，程序或服务中获得的关键结果。
-每个团队或负责人必须致力于设定和实现自己的目标。
一般而言，战略重点应代表组织在环境中所面临的最重要挑战，并指整个组织和不同相关领域以充分履行其使命（用户，社会支持，融资等）。
策略的制定
选择计划的目标后，我们将进行分析和评估实现这些目标的必要，可能和最方便的策略，这些策略被定义为实现目标的可能和必要的途径，方式或方法。换句话说，这些策略回答了该怎么做的问题？
目标的相同排名已经提供了实现目标的可能策略的想法。但是，一旦确定了目标，就必须为每个目标考虑所有可能的策略，评估不同的干预方案，并经常进行其中的优先排序。
可以使用各种标准来确定可能的策略的优先级，但是作为一般标准，建议重点关注那些可以增强组织内部实力并克服其主要弱点的策略，以及将其适当地定位在其运营环境中的策略。互动，从而降低了它带来的风险或威胁，并充分利用了它提供的机会。
必须考虑到每个组织都在竞争日益激烈的环境中运作，无论是在吸引资源（财务，人力等）还是在提供服务方面，因此，在选择策略时，重要的是基于我们组织具有明显优势的优势或可以与该部门其他组织“区别”的优势（提供差异化服务，专门针对特定用户群体，建立创新的程序和方法等）。
没有有效的答案或通用的配方来面对许多组织在选择要遵循的不同策略时通常面临的永久性困境。通常，这些难题比较复杂且难以解决，常常使自己具有象征性质的响应，而这些响应在不攻击问题的具体原因的情况下，旨在减轻其最明显的影响。
通常，作为选择干预策略的相关标准，我们可以指出：任务的充分性，成本，实现目标的时间段，对接受者生活质量的影响，策略涉及等
最后，建议详细制定每项策略，指出执行这些策略所需的手段和时间（活动和任务的分解，进度，管理者，资源和预算等），因为这将允许执行这些策略。运营层面的战略方法。
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规范活动
此步骤旨在详细说明计划成功所需的活动并执行已定义的策略。通常，每个活动都必须归入以下类别：
-研究任务。
-加强小组活动。
-帮助说服决策者和主要角色的活动。
规划时，填补现有的信息空白非常重要，因为客观，准确的信息管理是定义有效和现实策略的关键要素。
值得记住的是，对于任何计划，都需要有关要解决的问题及其原因，决策空间的功能，关键角色以及组织本身的能力的信息。
该信息对于阐述支持该计划的论点也是关键的，因为这些信息包括指向该计划的可行性和有效性的客观要素是有用的，这将允许应对可能出现的任何反对意见，尤其是如果它来自组织内有影响力的对手。
尽管并非所有成员都可以积极参与每个计划阶段，但是该计划必须得到组织的每个成员或至少绝大多数成员的支持，以避免产生内部对抗性问题。和对抗性，将计划变成一点合法性和组织支持的问题。
因此，为了丰富和实现计划的所有权，重要的是在所有人（或最具代表性的人）中咨询和验证计划，以确保社会基础有机会做出贡献并发表意见。每个人都必须意识到流程，以确保计划与他们的兴趣，任务和优先事项保持一致，并且主要计划决策具有完整的组织支持。
显然，为了执行该计划，必须拥有财政资源，因为它的许多关键行动（成员的时间，技术研究，建议，影印本，动员，办公设备等）都已翻译了经济费用方面，可以在指定以下各项的矩阵中显示其详细信息：
项目或费用
将购买或签订合同的内容是什么？金额
将投资多少？来源
资金从何而来？注释
要记住什么？
因此，该计划应具体列出活动并将其与各自的策略联系起来。一旦选择了每个策略中的活动，就必须以连贯的顺序在书面计划中提出这些活动。这必须为每个活动指定预期结果及其相应的度量指标，日期或执行时间，负责人员和必要的资源。在这一步骤中，宪法和政治分析具有特别重要的意义来定义：
-哪些活动应首先进行，哪些活动应随后进行。
-应该与哪些关键角色接触。
-如果他们利用组织的优势以及社会和政治环境的机会。
设计计划有很多方法，组织必须调整在操作上最方便的大纲。功能设计的示例如下：
POA文档的目录
1.引言
2.执行摘要
3.计划说明
包括目标，战略原则，组件，组织，用户，执行期的摘要并计划预算。
4.上一年的POA评估
包括成就，执行问题，有待扩展的方面和有待加强的方面。
5.相应年份的战略和操作指南描述了执行POA的战略和操作指南。
6.相应年度的POA的内容
针对每个目标细分了活动，年度目标和必要的资源，包括用于实现这些目标的策略。 POA应明确解决以下问题：
-正在做什么以及需要做什么（计划的活动及其与计划目标相关的目标）？
- 为了谁？ （受益人（用户）/用户（用户）按活动和领域划分）
-他们由谁（负责活动的人以及与谁进行协调）？
-什么时候完成（提前期）？
-多少钱？
-如何衡量主要活动（监测指标）？
-如何做（运营策略）？
此信息通常显示在表格中。
7.预算
8.监测和评估AWP的
机制9.传播AWP的机制
10.附件
在指定计划活动时要考虑的其他建议是：
-负责计划过程的团队应很小，但应具有代表性成员整合到组织中。
-定义定量和定性指标以衡量每个活动的预期结果，以便于对其影响进行评估。
-创建具有定义功能的工作委员会，尽管在活动计划中指定特定人员为负责人是重要且可取的。没有一个以上的负责人是没有。
-必须确保活动的日期具有逻辑顺序。
-重要的是要确保计划与组织的其余工作保持一致。
-最好让组织中具有高水平或代表性的人员参与计划，以确保他们的支持。
-您应该考虑那些能够产生影响的活动，并尽可能不对外部融资来源产生过多的依赖。
最后，下面列出了在规范POA活动中经常使用的两个矩阵：
矩阵1：
矩阵2：
一般目标：
地区或委员会的特定目标活动日期资源负责方
就是说，制定良好运营计划的每个过程都必须给出并解释以下问题的答案：
0.背景：
0.1组织发展的基本问题是什么？拟议的计划是否适合面对这种情况？
0.2该行业特别存在哪些问题？
1.利益相关者分析
1.1哪些机构，组织，社会团体和居民可以直接或间接地影响计划或使计划受到影响？定义彼此之间的角色。
1.2描述目标人群（性别，年龄，收入，就业状况等），并分析目标人群对计划的影响。
1.3目标群体如何参与计划，实施和监督计划？计划的所有者在多大程度上是目标人群？
1.4计划的结果将如何帮助或限制组织的成员？
1.5该组织的女性成员如何受到该计划的影响？
1.6该计划可能会对组织的哪个部门产生负面影响？
2.问题分析
2.1您要解决的问题是什么？为什么需要一个计划？ （必须根据计划提出的目标群体来定义问题，而不是在宏观级别上定义问题）。
2.2利益相关者确定的主要问题的原因和后果（或后果）是什么？
2.3为什么目标人群无法解决问题？您的解决方案需要什么支持？
2.4以前是否有解决此问题的经验？
3.目标分析
目标必须是具体的，可实现的，相关的，现实的，时间有限的，最好是可衡量的。
3.1该计划将帮助实现哪些部门发展目标？
3.2具体而言，计划的总体目标是什么？ （计划的目标应消除所确定的主要问题的原因）
3.3 与计划的目标相比，计划的预期结果是什么？为什么拟议的计划对目标人群和地区很重要？
3.4计划与组织及其成员为组织所做的其他努力有什么关系？
3.5活动将产生什么具体结果？
3.6计划结果的总和是否可以实现计划的总体目标？
4.内部和外部风险因素
4.1哪些因素或内部或外部的利益冲突会阻止，阻碍或延迟计划的执行？
4.2可以做什么？
4.3是否有一个或多个决定性因素是计划成功的强制条件？您如何应对这些因素？
4.4该计划会导致哪些负面影响？
4.5是否考虑过替代策略以实现拟议计划的总体目标？
5号计划的组织和实施
5.1活动级别提供了哪些资源（人力，财力和物力）来保证计划可以执行？
5.2关于组织的组织能力，包括行政和领导技能与能力，情况如何？
5.3是否明确定义了成员之间的角色和责任划分？
5.4是否会对目标群体进行操作和管理计划活动的培训？
5.5政府，非政府组织或其他捐助者将在同一部门实施哪些其他计划？是否存在重复工作或利益冲突的风险？
5b。日历
5.6是否为每个活动的开始和结束设置了特定的日期？
5.7计划的最终结果是否有具体陈述的日期？
5c。预算和财务
5.8计划及其活动的预算是否切合实际和全面？
它包括本地成本吗？清楚谁为钱买单吗？
5.9市政府或捐助者如何参与计划筹资？还有其他捐助者可以资助该计划吗？
5.10当捐助者的财务援助结束时，计划采取什么措施来为组织的运维成本提供资金？
6.组织健康，经济可持续发展的分析和前提条件
6.1地方当局是否有支持该计划的政策和法规？
6.2是否有足够的管理，人员和组织能力以及资金来源来长期维持组织的活动？
6.3技术和技术水平是否适应当地和国家的普遍条件？
6.4是否对组织的自我可持续性进行了研究或提议？
单元9
POA的执行和监控
它包括执行已批准的活动和分配的资源。在执行计划的过程中，必须对活动和资源进行连续的监控，以验证预期结果是否得到有效有效地实现，并在必要时提出纠正措施。
对POA及其预算的监视旨在了解预定活动是如何进行的，以及是否在预定的期限内并使用分配的资源实现了预定的目标。这是一个参与性过程，用于调整POA和预算。
为此，必须定义相应的结果和过程指标，并制定用于信息收集和分析的不同工具。
监视POA需要进行以下活动：
-分析影响POA正常执行的不同法规，例如通过特定法律（税收，社会保障，预扣税等）的政府指南。
-分析影响计划执行的外部因素（假设和风险）。
-根据
组织所拥有的监控机制，持续审查活动的进展。例如：每周或每月的会议，实地访问等。
-准备执行，监督，责任报告，对特定主题的研究和评估等。
-讨论POA的执行结果和预算，并定期向组织成员分发。
-重新考虑活动，目标和策略，资源分配和全球预算。
在执行和监视计划期间，有必要考虑其他直接或间接参与计划执行的其他行为者执行的一系列相关动作。在这种情况下，不应将它们指定为顺序活动，因为它们不遵循预先建立的顺序。
必须将对财务执行情况的监视与每个活动的实际执行情况进行比较，并且构成财务管理分析的管理工具，对于该活动的指导和协调非常有用。
监视是计划中所有参与者的责任，因此，应定期向他们提供有关POA执行水平的信息，建立评估期与其他时期以及全球目标之间的关系。
另一方面，建立需要过于复杂的信息系统的后续行动并不方便，因此有必要尝试为那些与计划最相关的结果和目标选择那些基本指标。拥有一个简单的测量系统也很重要，避免在收集和系统化信息上花费大量的时间和资源，因此在进行决策时，它不应过于详尽或被无关紧要的数据所困扰。组织。
同样，必须确定衡量结果和目标的频率，因此这并不意味着时间和资源的过度消耗，同时指定在每种情况下由谁负责评估。
因此，运营计划必须将预期如何监控其中提出的目标和策略纳入自己的设计中，同时考虑到为此必须有适当的结构和信息系统，以及一系列基本指标，因此程序越复杂，相关结构就越复杂。
第十单元
监测与评估
评估是一项定期任务，必须应用于任何运营计划，因为通过这种方式，可以观察到目标是否实现或是否出现了使前景复杂化的新情况以及必须做出新决定的情况。它还可以让您在出现故障或已实现比以前想象的更多的事情时采取措施。
必须对
以下各项进行评估：-已经开展的活动：核实他们的参与程度，如果不是积极的，则找出原因，是否可以实现预期的结果，如果不是，则是什么，它按计划出来了。
-委员会或工作团队的运作：验证每个人是否都参与了足够的工作。某些时间表可能存在某些问题，因此必须进行修改；其他人或其他人可能已经半途而废，因此有必要去拜访他们或拜访他们以找出原因，看看是否有解决方案，如果没有解决方案，估计他们的缺席将如何得到补偿。
-对于妇女，必须考虑到这是一个非常特殊的情况，因为除了组织工作外，她们还在家中执行任务，因此有必要检查是否可以在会议期间举行会议或活动促进他们的参与。甚至有必要分析是否有必要对男人进行任何提高认识的运动，以便他们与妇女参与其家中的合作。
-实现的结果：衡量计划的实现是否真正实现。
-整个组织：一个委员会或团队可能实现其目标，而另一个委员会或团队则没有，这直接或负面地影响了总体目标的实现。也可能是董事会失灵，或者只是出现了组织外部的情况，这极大地阻碍了他们的工作，或者使他们只能专注于其他任务。
将评估视为一个自然而积极的工作流程，并将其作为组织活动的一部分纳入您的工作计划，这一点很重要。许多人对此感到恐惧，因为它传统上一直在进行破坏性的批评，最终导致组织瓦解。如果给评估以适当的价值，它将始终如人和组织一样不断改进。
以下是联合国对一些最常见但被误导的借口不进行评估的汇编：
- 我们的计划是不同的，它将花费太多，我们没有时间，组织太小，不在执行计划中，我们从未做到，成员们不会理解，所有都是纯理论，不是我们的问题，为什么如果一切顺利，我们将要改变什么呢？我们还没有准备好。它没有包括在预算中。到目前为止我们还没有做过并且一切都进行得很好。一定有其他原因。您想让我看看我的工作吗？可以在任何地方工作另一个组织，但对我们而言这将是无用的，我不认为它是有用的，它不可能客观地完成，改变太难了，我们已经做了被告知要做的事情，执行了我们已经进行了评估，没有问题，董事会发生了变化。金融危机使我们放慢了脚步，他们只是进行了审计，我们找不到原始的工作计划，当计划开始时我还没有到那儿，每个人都对组织感到满意，该计划不是“可评估的”。有数据去做计划的设计太模糊了我们在当地聚会我们一直在用工作来评估自己这是雨季我们有一个很好的监控系统。现在是雨季，我们有一个良好的监控系统。现在是雨季，我们有一个良好的监控系统。
所有评估过程分为三个阶段：一个阶段是在计划编制或事前评估（诊断）之前进行的；另一个阶段是在评估阶段进行的。一种是在执行或监视阶段发生，另一种是在事后评估计划（反馈）结束时进行的。
通过监视或评估执行过程，可以通过控制目标的实现，计划中任务的调整以及财务支出来监视任务和计划的管理。另一方面，它也使识别可能影响计划实施的设计失配成为可能。
监控系统旨在确保该计划除了成功之外，还可以实现计划的目标，并且随着时间的推移是可持续的。另一方面，旨在使负责执行该计划的人员拥有能够帮助他们做出决策并有利于计划和组织管理能力发展的工具。
监测过程中获得的信息为能够确定问题的发展并就最重要的战略，纠正措施和计划的修订以及有关活动的资源分配做出决定提供了重要的支持。 。
总而言之，监视试图确保执行阶段的质量，提供决策信息并产生分析能力以实现适当的方法开发。
适当的监视可以用来检测正在出现的问题的征兆或迹象，以及尚未完全表现出的成功方面，并且可以提高对执行计划的环境的了解，因为获得的信息，可以对计划进行适当的修改，并将获得的教学成果转化为新的绩效标准。从监测中获得的经验应纳入事后评估的结果，作为未来计划的教学资源。
监视的基础位于计划的目标，构成问题分析的信息和既定目标的基础上。所有这些要素都是选择将允许建立监控的指标的基础。
每个计划首先都需要定义客观和可验证的指标，对其进行评估的频率以及对其实施的责任。必须基于数据的可用性（收集或生成信息的来源和方法），组织成员的能力以及进行监视的级别类型来定义这些因素。监视不应严格，其过程应是恒定，动态的，并与组织的愿景和使命相一致。
建立指标的第一个条件是可以进行监控，这与为计划定义的目标的特征有关。如果要对过程进行评估，则必须从目标实现起就进行评估。在这种情况下，指标不过是目标和结果（目标）之间的关系；这意味着对不明确和具体目标的定义将导致无法定义适当的指标。结果将是无法进行充分的评估，因此也无法对计划进行调整。
您必须意识到并非必须监视所有活动。监视过程本身应被视为自主过程，因此要执行的决定将取决于其盈利能力。
事后评价构成了计划分析的最后阶段，并试图在计划完成后衡量计划的最终结果。
事后评估试图衡量计划相对于其初始状况的实际影响，因此对组织状况进行了新的评估，将获得的结果与诊断的结果进行比较。
事后分析对组织重要吗？实际上，已完成的工作已经完成，因此对于组织而言，事后分析具有正式的特征。但是，这种分析极为重要，因为它通过反馈机制与监控一起构成了主要的培训工具之一，用于制定未来的运营计划。
附件
逻辑框架矩阵的细化
逻辑框架是一种工作工具，可用于评估计划所有阶段的绩效。
同时，它可以系统，逻辑地介绍计划的目标及其因果关系，还可以用来评估目标是否实现，以及定义影响计划实现的计划外部因素。
逻辑框架矩阵基于以下矩阵反映了程序当前的状态：矩阵
的输入框如下：
计划结束：描述计划如何随着时间的推移对解决已诊断的问题或满足需求做出贡献。
这并不意味着该计划本身足以实现目标，因此还可以通过其他有助于其实现的行动来补充。
计划的目的：这是由于使用计划的组成部分（商品和/或服务）而获得的直接结果。这是关于您想要获得的收益的假设。它是对已解决问题（或多个问题）的解决的特定贡献。
计划的组件或产品：这些是计划为实现其目的而生产或交付的商品和/或服务。必须在行动或完成的工作中表达他们（系统已安装，受过训练的人口，已毕业的学生等）。这组组件可以实现目的。
组件是针对最终受益人的商品和/或服务，在某些情况下是针对中间受益人的商品和/或服务。这不是组件生产过程中的一个阶段。
计划活动：这些是完成每个计划组成部分必须完成的主要任务。它对应于每个组件按时间顺序排列的活动列表。
活动必须按组件分组显示。
指标：指标是一种工具，可提供有关计划实现的成就水平的定量信息，能够涵盖计划的定量或定性方面。它是在两个或多个变量之间建立关系的表达式，与前期相比，类似产品（商品或服务）或目标或承诺可以评估绩效。
通过指标衡量的可行且相关的维度是有效性，质量，效率和经济性。
陈述：这是您要通过指标衡量的概念（书面）表达。
计算公式：它是一种数学表达式，可以量化指标在一定时间内达到的水平或大小，同时考虑与此目的充分相关的变量。
如果计划不处理指标或无法准备指标，则必须包括用于监测目标实现情况的信息或统计数据，以解释其近年来的发展。
- 验证手段：指出指标的信息来源。它们包括已发布的材料，外观检查，调查，信息记录，统计报告等。假设：这些是外部因素，超出了负责该计划的组织的控制范围，这些因素会影响计划的成败。
它们对应于为了实现各种级别的计划目标而必须发生的外部事件，条件或决策。
目的不是记录所有可能发生的事件，而是确定那些具有合理发生概率的假设。
参考书目
- 路易斯·卡马拉·洛佩兹（2005年）；策略计划; CIDEAL-ATD；西班牙马德里; CUBIAS，AURORA（¿）; 运作计划；民主社会倡议。DIPRES（2004年），制定逻辑框架矩阵的方法，哥伦比亚管理控制处。YRICK的FRICKE（2003年）；规划成功；ABILIS基金会；秘鲁利马莱昂，乔热；RONALD的MEZA；莫拉莱斯 卡门（2003）; 运作计划；RUTA出版物系列；哥斯达黎加圣何塞，支持公民倡议的计划（？）；参与式计划；IRD-CIRD-USAID；巴拉圭亚松森。
