人力资源管理手册

第一单元：人事管理的定义和历史

人力资源管理（人事管理）是一种管理过程，用于组织成员的工作，经验，健康，知识，技能等的增长和保存，以个人，个人的利益为出发点组织和整个国家。

人工和人力资源管理

帮助员工实现绩效水平以及满足其需求的个人和社会行为质量的过程。

现代人事管理的历史：

我们不能在不提及劳动法和科学管理以及其他学科的情况下，就目前已知的人力资源管理的起源进行单独讨论。我们之所以提到劳动法，是因为显然这是由于工人阶级的要求而产生的，为了对工作进行规范，人们认为以冷漠的方式运用法律戒律以获得良好的结果就足够了，但是发现了这一点。所需的关系需要研究，理解并为他们的良好实践制定一系列良好的原则，因为他们谈论的是与薪资，福利，雇用等相关的概念，这不仅仅需要即兴创作。

同样，泰勒（Taylor）和法约尔（Fayol）的原则通过协调，指导并因此充分利用了工作中涉及的人力资源，为行政工作奠定了基础。泰勒本人意识到该地区的重要性，因此创建了created选办公室。

职能组织使专家出现在市场，金融，生产领域，并且以同样的方式，劳资关系部门开始在美国出现，这是因为有必要将这种重要职能交由专家处理，然后离开在这样的区域即兴创作。

在我们国家，讨论了这个新概念的外国书籍的到来引起了人们的关注。与其他部分一样，人们认为这一职能不仅包括准备工资单和向社会保障局付款，而且一天比一天变得更加复杂，而且假装成为所有人朋友的参谋长还不够。

汇集了很多知识，可以正确执行此功能。这就是为什么将这个非常重要的空间作为行政和会计学位的基本组成部分的原因。可以说，人力资源管理是多学科的，因为它需要多种知识来源的参与。

人力资源管理的原则和目标：

人力资源管理的目的是增强员工对组织的生产性贡献，使他们在战略，道德和社会责任方面。这是人力资源管理研究与实践的指导原则。

人力资源经理和部门在设定清晰可衡量的目标时就可以实现他们的目标。这些目标等效于允许评估所执行动作的参数。有时，目标是书面形式，精心准备的文件。在其他情况下，它们没有明确表达，而是“组织文化”的一部分。

这些目标可以分为四个基本领域：

公司目标：必须认识到人力资源管理作为为公司或公司的成功做出贡献的基本目标这一基本事实。即使在组织了正式的人力资源部门以支持管理层工作的公司中，每位主管和经理仍要对各自工作团队成员的表现负责。该部门的作用是为这些主管和经理的成功做出贡献。人力资源管理本身并不是目的，它只是支持领导者工作的一种方式。

功能目标：将人力资源部的贡献维持在适合组织需求的水平是绝对优先事项。当人事管理不适应组织的需要时，就会浪费各种资源。公司可以确定，例如，人力资源部门的成员人数与人员总数之间必须存在的适当平衡水平。

社会目标：人力资源部必须从道德和社会角度对社会提出的挑战作出回应，并尽可能减少社会可能对组织施加的压力或负面要求。如果组织没有在道德框架内使用其资源来造福社会，则它们可能会受到限制的影响。

个人目标：人力资源部门需要记住，组织的每个成员都渴望实现某些合法的个人目标。在一定程度上，实现这些目标有助于实现组织目标的共同目标，人力资源部门认识到，其功能之一是支持组成公司的人们的愿望。如果不是这种情况，员工的生产率可能会下降或离职率也可能会增加。该公司拒绝培训员工可能导致其会员个人目标的严重挫败。

全球和文化多样性：

企业如今面临的最重要，最广泛的挑战之一就是适应不同的人。我们用劳动力多样性一词来形容这一挑战。

劳动力的多样性意味着，基于性别，种族和族裔群体（女性，残障人士，同性恋者等）的组织正变得越来越多样化。

以前，熔炉方法用于组织中的差异，前提是假设那些在某些方面有所不同的人希望自动吸收。但是现在我们认识到员工外出工作时并没有抛弃他们的文化价值观和生活方式偏好。因此，组织面临的挑战是通过解决不同的生活方式，家庭需求和工作方式，给自己更多的空间来容纳不同的人群。熔炉假设已被识别并重视差异的假设所取代。

劳动力的多样性对管理实践具有重要意义。管理者需要改变其对待所有人的哲学，以区别对待并回应差异，以确保员工的忠诚度和生产率，只要它们同时没有歧视性即可。

行政不再受国界限制。管理人员必须具备与不同文化的人一起工作的能力。

全球化至少以两种方式影响经理与人打交道的能力。首先，如果您是管理员，那么您出国工作的可能性就会越来越大。您将被转移到贵公司在另一个国家的运营部门或子公司。到达那里后，您将需要管理一支与以往相比在需求，志向和态度上截然不同的员工队伍。其次，即使在您自己的国家，您也会发现自己与以不同文化出生或成长的老板，同事和下属一起工作。激励你的可能不是激励他们的。尽管您的沟通方式可能是直接而开放的，但他们可能会感到不舒服和威胁。

国际村落：

我们的世界已成为地球村。与一百年前的祖先相比，交通和通讯能力使与其他大陆的人们交谈或旅行变得更加容易。距离和国界已迅速消失，成为阻碍商业交易的主要障碍。随着地球村的到来，确定公司的原籍国及其产品变得越来越困难。

通过观察跨国公司日益增长的影响以及国家之间区域合作协议的出现，可以证明全球村庄的现实。

文化冲击：

从一个国家到另一个国家的任何运动都会造成一些混乱，迷失方向和情绪动荡。我们称这种文化为震惊。当个人改用与其先前环境不太相似的文化时，这显然会更加严重。

已发现对外国的调整遵循U型曲线，其中包含四个不同的阶段：

我的舞台是新的。新来的人感到兴奋和乐观。他的幽默很好。一个国家的临时访客只能经历此阶段。但是，进行永久性或相对永久性变更的员工首先感到欣喜，然后感到失望。在第二阶段， “风景如画”迅速变得“过时”，而“传统”，“低效”。学习新语言的机会成为了努力交流的现实。几个月后，新来者触底反弹。在第三阶段，每种文化差异都变得显而易见。新手的基本解释系统在家里运行良好，现在不再起作用。它被数以百万计的视线，声音和其他无法解释的线索轰炸。在这个阶段，挫折感和混乱感最高，情绪低落。最后，他开始进行调整，消散与文化冲击有关的负面反应。在第四阶段，您已经了解了在新文化中重要的内容和可以忽略的内容。

劳动力的多样性及其与组织的关系：

我们发现组织的组成正在发生变化，以反映全球人口更大的异质性。劳动力的多样性正在将具有技能，经验和见解的人们带入过去经常被排除或利用不足的组织。那些学会有效管理多样性（性别，种族，种族，年龄，健康，性偏好等）的组织将在雇用和保留不同个人方面赢得竞争。

第二单元：组织行为

个人行为。基本原理：

人是任何组织的运动神经。因此，对于任何对组织现象的研究，分析其内部行为的重要性。

但是，此外，组织代表着男人和女人花费（并取决于他们的生活）很大一部分存在的环境，因此人与组织互动的社会意义也具有非常重要的价值。

从人的角度来看，这样的断言对于公司的主管和执行重复性任务的操作员均有效，对于化学家和外出提供产品的卖方均有效。他们都是组织的一部分。在这项工作的发展过程中，他们有自己的动力，他们面临宜人的处境以及给他们带来的不便或不满，与他们的同事或组成小组的同事等有关。

所有这些转化为追求个人目的和组织目标的行为，无论是个人还是群体。

工作的人是组织的组成部分，因此具有一定的组织行为。

行为本质上涉及对某些动作的选择。这种选择可能是有意识的，也可能不是故意的。

当个人研究一个项目，分析最佳方案以成功实施并选择其中一个方案时，他显然是在充分意识到自己正在做什么的情况下以刻意的方式行事。

另一方面，很多情况下选择实际上是自动的，例如操作员熟练掌握计算机或打字员的情况是，他们可以连续不断地为他们提供保证，从而立即决定一项行动，而实际上他们不会考虑下一步的行动，也就是说，他们会无意识地做出决定。

尽管如此，组织中的这种人类行为受到许多心理变量的制约。这些变量之间的相互作用决定了选择过程，该过程转化为组织行为。

人格不是零碎的属性和特征的总和。它是一个称为自我的组织结构，不同部分之间相互制约并相互作用。如果他们处于内部平衡状态，我们将面临一个调整后的个人。如果个性与环境保持平衡，那么它就是适应个体。如果两者兼顾，我们将面临一个完整的个体。

需求理论：

大卫·麦克莱兰（David C. McClelland）通过识别三种基本的动机需求，为理解动机做出了贡献。他将他们归类为对权力的需求，对伙伴关系的需求和对成就的需求。

这三个驱动力（力量，伙伴关系和成就）对于管理尤为重要，因为必须认识到，所有这些驱动力都能使有组织的业务正常运行。

对权力的需求：麦克莱兰德和其他研究人员证实，对权力的高度需求的人们对施加影响和控制极为感兴趣。这些人通常担任领导职务；他们经常是很好的对话主义者，尽管有些争论。他们决心，直率，固执和要求很高，他们喜欢在公共场合教书和讲话。需要关联：极需要结社的人往往会很享受被尊重的感觉，并倾向于避免被社会团体拒绝的不安感。作为个人，他们可能会关心保持良好的社会关系，感受到理解和亲密感，准备安慰和帮助有困难的人以及与他人进行友好的互动。成就需求：极需要成就的个人对成功有着强烈的渴望，对失败也同样充满恐惧。他们喜欢挑战，并设定了中等难度（尽管并非不可能）的目标。面对风险，它们是现实的；他们不太可能鲁as，因为他们宁愿分析和评估问题，对履行职责承担个人责任，并希望就其所做的事情获得具体而及时的反馈。他们往往会不知疲倦，喜欢长时间工作，对失败会不会过于担心，通常更喜欢自己处理事务。

动机：

我们将动机定义为根据组织满足某些个人需求的能力而为组织目标付出高水平努力的意愿。

最初的动机理论出现在1950年代。在此期间，提出了三种特定的理论，尽管这些理论受到了广泛的攻击，但现在在验证方面存在疑问，但仍然可能是对个人动机的最著名的解释。这些理论是需求理论的层次结构，X和Y理论以及动机卫生理论。

需求层次理论：它可能是最著名的理论，由亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）设计。他假设在人类内部有五个需求的层次结构。这些是：

生理的：包括饥饿，口渴，住所，性别和其他身体需要。安全：包括对人身和精神伤害的安全保护。社交：包括情感，归属感，接受度和友谊。自尊：包括内部自尊因素，例如自尊，自主权和成就，以及外部自尊因素，例如地位，认可和关注。自我实现：渴望成为一个人有能力成为的人；它包括成长，发挥个人潜能，做出有效的自我满足。

随着这些需求中的每一个都得到基本满足，下一个成为主导。从动机的角度来看，该理论认为，尽管没有充分满足需求，但基本上满足的需求不再受到激励。因此，根据马斯洛的说法，如果您想激励某人，则需要了解该人当前所处的层次结构，并专注于在紧随其上的层次上满足这些需求。

马斯洛将这五个需求分为高阶和低阶。生理和安全需求被描述为低阶需求，而社会，自尊和自我实现被描述为高阶需求。这两个订单之间的区别是在以下前提下进行的：内部（在人员内部）满足低阶需求，而外部（例如薪水，工会合同，资历等）满足高层需求）。

理论X和理论Y：道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）提出了两种不同的人类立场：一个否定的基本命名为 Theory X和另一个定性的基本命名为 TheoryY。在了解了经理与员工打交道的方式后，麦格雷戈得出结论，经理对人的本性的看法是基于某些群体的假设，并且他倾向于将自己的行为塑造为下属。基于以下假设：

根据理论X，管理者采用的四个前提是：

员工天生就不喜欢工作，并会尽可能避免工作，因为他们不喜欢工作，应压制，控制或威胁要实现目标的惩罚，他们应避免责任并寻求正式指导大多数工人将安全放在与工作相关的所有其他因素之上，并且雄心勃勃。

与对人的本性的这些负面看法相反，麦格雷戈列举了他称之为理论Y的四个积极假设：

员工可能会觉得工作就像休息或娱乐一样自然。如果人们致力于自己的目标，他们将行使自我指导和自我控制的能力。普通人可以学会接受甚至寻求责任。广泛分布在整个人口中，不一定是管理人员的专有财产。

接受麦格雷戈的分析有何动机？最好的答案是在Maslow提出的框架中表达的。X理论假设低层需求主导个人。Y理论假设高层次需求主导个人。麦格雷戈本人认为，理论Y的前提比理论X的前提更有效。因此，他提出了这样的想法-例如参与性决策，具有挑战性和负责任的工作以及良好的团队关系。作为可以最大化员工动力的方法。

动机卫生理论：心理学家弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg）提出了动机卫生理论。赫兹伯格认为个人与工作的关系是基本的，并且他们对工作的态度很可能决定个人的成功或失败，因此对“人们希望从工作中获得什么？”这一问题进行了调查。他请人们详细描述他们对工作感到特别好和不好的情况。这些答复已制成表格并按类别分开。从按类别分开的回答中，赫茨伯格得出结论，人们在工作感觉良好时给出的响应与他们感到不好时给出的响应有很大不同。内在因素，例如成就，认可，自营职业，责任感和成长，似乎与工作满意度有关。另一方面，当他们不满意时，他们倾向于引用外部因素，例如公司政策和管理，监督，人际关系和工作条件。结果，赫兹伯格将公司公司的政策和管理，监督，人际关系，工作条件和薪水等特征描述为：卫生因素。只要这些条件足够，人们就不会感到不满意。但是，她也不满意。如果我们想激励人们的工作，赫兹伯格建议强调成就，认可，自我工作，责任感和成长。这些是人们发现固有的收获的特征。

满意度和生产力：

工作满意度仅仅是工人获得的报酬与应获得的报酬之间的差。工作满意度代表一种态度而非行为。

多年来，管理人员普遍认为，满意的员工比不满意的员工更有生产力。尽管有很多证据质疑这种假定的因果关系，但可以说先进社会不仅应该对生命的数量感兴趣，即对高生产率和物质获取的兴趣，还应该对生活质量感兴趣。具有强烈人文主义价值观的研究人员认为，满足感是组织的合法目标。不满意不仅会导致旷工和离职带来负面影响，而且组织有责任为员工提供具有挑战性和内在奖励的工作。以便，尽管工作满意度代表一种态度而不是一种行为，但组织行为研究人员通常将其视为重要的因变量。

生产力：组织能够实现目标，并且能够以最低成本将投入转移到生产中来实现生产力。因此，生产力涉及对有效性和效率的理解。例如，一家企业成功地满足了其客户的需求便是有效的。当以低成本完成时，它是高效的。

生产率涉及测量，而测量又是控制过程中必不可少的步骤。尽管人们对提高生产率的需求达成了广泛共识，但是对于问题的根本原因及其解决方案却没有那么广泛的共识。责任归咎于几个因素。有些人将其归因于整个劳动力中低技能工人的最大比例，但其他人则不同意。也有人认为主要原因是研究减少和对即时结果的重视。人们用来解释生产率困境的另一个原因是个人的财富增加，这使他们的野心降低了。其他观察家提到家庭结构的破裂，工人的态度以及政府的政策法规。但是，越来越多地将重点放在引起问题的管理以及解决方案上。

领导。理论：

几乎每个人似乎都同意领导力牵涉到一个影响力的过程，分歧趋向于围绕领导力是否应该具有强制性，以及领导力是否具有管理特色。大多数专家都为领导力和管理力不同而辩护。

亚伯拉罕·扎莱兹尼克（Abraham Zaleznik）认为，领导者和管理者是两种截然不同的人。他们的动机，个人经历以及思维方式和行为方式都有所不同。经理往往对目标持客观态度，即使不是消极态度，而领导者则倾向于采取积极主动的态度。管理者更喜欢与人合作；他们避免单独活动，因为这会使他们感到紧张，还有其他差异。

Kotter认为领导力与管理层不同，但是还有其他原因。他提出，管理与克服复杂性有关。良好的管理通过确定正式计划，设计严格的组织结构并根据计划监视结果来带来秩序和一致性。另一方面，领导力是关于改变。领导者通过制定未来愿景来设定方向；然后他们通过传达这一愿景来使人们团结一致，并激发他们克服障碍。

因此，我们将使用广义的领导定义，可以将当前所有方法与该主题相关联。因此，我们将领导力定义为影响团队实现目标的能力。这种影响力的来源可能是正式的，例如担任管理职务所提供的影响力，他或她仅由于其在组织中的职位就可以担任领导职务。但并非所有领导者都是经理。我们发现非正式领导出现在组织的正式结构之外。它通常比正式影响重要或重要。

领导力理论的转变：我们将考虑各种方法来解释使领导者有效的原因。我们从寻找普遍的个人特征开始，即领导者可能在某种程度上要比非领导者更大。第二种方法是尝试根据一个人观察到的行为来解释领导力。第三部分研究权变模型来解释早期领导理论的不足。

特征理论：玛格丽特·撒切尔（Margaret Thatcher）被描述为自信，坚定，坚定和坚定。媒体长期以来一直相信领导特征理论。他们确定像玛格丽特·撒切尔，罗纳德·里根，纳尔逊·曼德拉，特德·特纳和科林·鲍威尔这样的人作为领导人，然后用超凡魅力，热情和勇气描述他们。

隔离领导特征的研究工作导致了很多死胡同。例如，一项对20项不同研究的评论确定了大约80种人格特征，但其中只有五项是四个或四个以上研究共有的。如果进行搜索的目的是确定与领导力始终相关的特征，则可以用更令人印象深刻的方式来解释结果。例如，领导者趋向于与非领导者不同的六个特征是野心和活力，对领导的渴望，诚实和正直，自信，智慧和相关的工作知识。。此外，可以补充的是，内省得分高的人更有可能成为领导者。

最终，这些特征中的一些会增加成功成为领导者的可能性，但是这些特征都不能保证成功。

行为理论：一段时间以前，研究人员开始观察领导者表现出的行为。他们想知道有效领导者的行为方式是否存在独特之处。如果存在识别领导者的特定行为：我们可以教领导：我们可以设计程序，将那些行为模式植入希望成为有效领导者的个人中。我们来看领导行为的四个理论：

俄亥俄州立大学研究：

在1940年代后期，研究人员试图确定领导者行为的维度。他们最终将清单缩小为两类，这充分解释了下属描述的大多数领导行为。研究人员将这两个维度称为开始和考虑结构

起始结构是指领导者在追求目标实现中可以定义和构造其角色以及下属角色的程度。

考虑被描述为一个人之间可能具有相互信任，尊重下属的思想以及对他们的感情的关注等工作关系的程度。

密歇根大学研究：

在这所大学进行的研究具有与俄亥俄州类似的研究目标：定位与行为绩效测度有关的领导者的行为特征。

密歇根州的小组发现了行为的两个维度，他们将其称为员工取向和生产取向。以员工为导向的领导者被描述为强调人际关系的人。他们对下属的需求表现出个人兴趣，并接受成员之间的个体差异。另一方面，以生产为导向的领导者倾向于强调工作的技术或劳动力方面，他们的主要关注点是完成小组的任务，并且小组成员被认为是达到这一目的的手段。

管理矩阵： Blake和Mouton根据“对人的兴趣”和“对生产的兴趣”的样式提出了一个管理矩阵，该矩阵本质上代表了俄亥俄州的考虑因素和开始阶段的结构。密歇根州员工导向或生产导向的维度。

网格不显示结果，而是领导者思考获得结果的主要因素。发现经理人表现为9.9风格，而9.1表现为（威权主义类型）或1.9风格（乡村俱乐部类型）。不幸的是，该矩阵提供了一个更好的框架来概念化领导风格，而不是提供任何新的有形信息来阐明领导者的困境，因为几乎没有足够的证据可以得出结论，9,9风格在领导力方面更有效。所有情况。

斯堪的纳维亚研究：如今，来自芬兰和瑞士的研究人员已经在重新评估只有两个维度可以反映领导行为本质的可能性。它的基本前提是，在不断变化的世界中，领导者应表现出面向发展的行为。这些是珍视实验，寻找新想法并产生和实施变革的领导者。因此，斯堪的纳维亚研究人员一直在进行新的研究，以发现是否存在与领导者效能有关的第三个维度（发展方向）。

第一个证据是积极的，他们发现将发展导向的领导行为作为一个独立的方面得到了强有力的支持。表现出以发展为导向的行为的领导者似乎拥有更满意的下属，并且下属认为他们更有能力。

偶然性理论：对于那些研究领导现象的人来说，越来越明显的是，预测领导成功比孤立某些特征或偏好行为更为复杂。指出领导的有效性取决于情况是一回事，而能够隔离这些情况则是另一回事。在这里，我们将考虑5种方法来隔离情况变量：Fiedler模型，Hersey和Blanchard的情况理论，成员对领导者交换理论以及路径目标和领导者参与模型：

Fiedler模型：提出有效的团队绩效取决于领导者与下属的互动方式与情况赋予领导者控制和影响的程度之间的适当匹配。 Fiedler开发了一种工具，他称之为最不喜欢的同事调查表（CTMP），该工具用于衡量一个人是任务型还是关系型。他隔离了三个概念：

领导者－成员关系：下属对其领导者的信誉，信任和尊重的程度任务结构：工作任务涉及程序的程度权力职位：领导者的影响程度有关权力变量的信息，例如雇用，解雇，纪律，晋升和加薪。

Fiedler在试图隔离情况，将他的性格测量结果与他的情况排名相关联，从而预测领导效率与两者之间的关系方面，远远超出了行为特征和方法。

Fiedler假定个人领导风格是固定的。如果情况需要以任务为导向的领导者，并且职位上的人员是关系导向的，则要实现最佳效果，就必须改变这种情况，或者必须撤离和更换个人。领导风格是与生俱来的。您无法更改样式以适应不断变化的情况！

Hersey和Blanchard的情境理论：在某些公司中已被用作有效的培训工具。根据该理论，成功的领导是通过选择适当的领导方式来实现的，这取决于追随者的可用性水平。

对跟随者的重视反映了跟随者接受或拒绝领导者的现实。这是一个重要的方面。可用性一词是指人们有能力和意愿执行特定任务的程度。

情境领导使用与Fiedler所确定的领导相同的两个维度：任务和关系行为。但是，Hersey和Blanchard进一步走了一步，将每一个视为高或低，并将它们组合为四种特定的领导者行为：

沟通：（高任务-低比率）。领导者定义角色并告诉人们什么，如何，何时何地执行各种任务。强调管理行为卖：（任务高-比率高）。领导者提供指导性行为和支持性行为。参与：（低任务-高比率）。领导者和跟随者共享决策权，领导者的主要角色是促进和沟通代表：（任务少-比率低）。领导者很少提供指导或支持。

领导者－成员交换理论：辩称由于时间压力，领导者与一小部分下属建立了特殊的关系。这些人组成内部小组（他们值得信赖，受到很多关注，等等）。其他下属属于外部群体。他们从领导者那里得到的时间更少，领导者控制权得到的回报更少，并且基于正式权威的互动而具有上级与下级的关系。

最终目标理论：该理论的实质是领导者的角色不是协助追随者实现其目标，也不提供指导和/或支持以确保其目标与领导者的总体目标相符。团体或组织。达成目标的术语之路源于这样的信念，即有效的领导者会为帮助其追随者从他们所处的位置朝着实现其工作目标的方向扫清道路，并通过减少障碍和危险。

根据这一理论，领导者的行为在一定程度上被下属所接受，以至于他们将其视为满足感的直接来源或未来满足感的手段。领导者的行为具有激励作用，在某种程度上，它使下属需要对临时员工的满意才能实现有效绩效，并为有效绩效提供必要的指导，指导，支持和奖励。众议院确定了四种领导行为：

指导领导者：允许下属知道他们的期望，安排工作要做，并给出如何完成任务的具体指导方针。支持领导者：友好并且对下属的需求表示关注。参与型：在做出决定之前咨询下属，并使用他们的建议成就导向型领导：设定具有挑战性的目标，并期望下属在最高水平上表现良好。

通向目标理论的道路意味着同一位领导者可以根据情况显示任何或所有这些行为。

领导者参与模型：与行为和领导者参与决策相关。认识到任务结构对日常活动的要求各不相同，因此必须调整领导者的行为以反映任务结构。

它提供了一系列顺序规则，必须根据这些规则确定由不同类型的情况所决定的参与决策的数量。该模型是一个复杂的决策树，其中包含12种突发事件（可以通过“是”或“否”选项来识别备选方案）和五种备选领导风格。该模型假设在给定情况下五种行为中的任何一种都是可能的：专制I（AI），专制II（AII），协商I（CI），协商II（CII）和第二组（GII）：

AI：自己解决问题或使用您掌握的所有事实做出决定。AII：从下属那里获得必要的信息，然后确定问题的解决方案。它可能不会告诉您您所面对的情况的性质。您只从他们那里寻求相关事实，而不是他们的意见或建议。CI：与相关下属面对面分享问题，得到他们的想法和建议。但是，最终决定权仅由您自己决定。CII-与您的下属一起分享问题，共同获得他们的想法和建议。然后，您做出的决定可能会反映也可能不会反映下属的影响。GII：与下属一起分享问题。您的目标是帮助他们达成决定。您的想法没有比其他想法更重要。

权威和权力：

权力是比权威更广泛的概念，它是个人或团体诱发或影响其他人或团体的观点或行为的能力。组织中的权威是一个职位（因此，占有该职位的人）有权行使酌处权，做出影响他人的决策。当然，这是一种权力，但是组织内部的权力。

尽管权力的基础很多，但我们最感兴趣的权力是合法权力。这通常来自一个职位，并且源于权利，义务和义务的文化体系，在此基础上，一个职位“被个人接受为”合法”。在私人公司中，职位的权限主要来自私有财产的社会制度（“权利集”）。在政府中，这种权力基本上来自代议制政府机构。

力量也可以来自一个人或一个团体的经验。这就是知识的力量。医生，律师和大学教授可以通过尊重他人的专业知识来对他人施加重大影响。同样，权力也可以作为参考权力存在，即，由于其他人相信他们或他们的想法，人们或群体可以施加的影响。从这个意义上说，马丁·路德·金的合法权力几乎为零，但是凭借他的个性，思想和演讲技巧，他极大地影响了许多人的行为。同样，电影明星或军事英雄也可以拥有相当大的参考力。

另外，权力也可以是人给予奖励能力的产物。采购代理商在该职位上几乎没有权力，而是可以通过他们加快或延迟获取必不可少的零件的能力来发挥巨大的影响。

矫顽力是另一种力量。尽管与奖励权力和通常为合法权力的产品紧密相关，但这是惩罚的权力，可以通过解雇下属或否认对他们的功劳的认可。

虽然组织中的权力是行使决策权的权力，但它几乎总是来自职位的权力或合法权力。在行政环境中谈论权力时，通常指的是职位所赋予的权力。同时，领导力还涉及其他因素，例如个性和与他人相处的风格。

组织中的组：定义和分类：

一个小组被定义为两个或两个以上相互影响，相互依存，齐心协力实现特定目标的个人。

组织的特征之一是组织内共存的各种群体，其组成，功能和其他属性明显不同。可以考虑不同的标准来建立它们的分类。最常见的（不是排他性的）是：

根据时间标准：与关系的稳定性有关：

常设小组：长期以来，他们被认为是稳定的，负责组织的正常运作和维护任务。这些团体的暂时性并不能防止其组成发生变化。组成公司的不同部门就是一个例子。临时或“临时”小组：被认为执行临时任务，项目或活动。该小组的时间有限，一旦其职能结束或达到其目标即解散。它可以是研发小组，研究委员会，咨询委员会等。

根据形式的标准：与群体的起源有关：

正式的：我们指的是由组织结构定义的，具有确定任务的设计工作分配。在这些群体中，人们应该从事的行为是由组织目标规定的，并且是针对组织目标的。组成飞行机组的六个成员就是一个正式团体的例子。这些是为实现组织目标而定义和计划的组。工作团队，部门，委员会…所有人，无论其他标准如何，都具有正式的性格。非正式的：相反，非正式团体是既未正式组织也未由组织确定的联盟。这些群体是工作环境中的自然形成，是根据社会交往的需要而出现的。来自不同部门的三名员工几乎总是在一起吃饭，这是一个非正式团体的例子。它们源于组织成员之间的自发关系，并以满足其组成部分的个人和社会需求为导向。由友谊或吸引力的纽带形成的小组，遇到相同问题的一群人等。

根据目的标准：它与群体的目标有关；

生产：成员共同执行某些工作的小组。他们配置组织的工作团队，部门和单位。解决问题：他们专注于组织本身中的特定问题。例如，质量圈子或项目研究小组。解决冲突：旨在面对组织不同部分之间或组织与外界之间的对抗情况。这些主要是谈判团体。组织变革与发展：包括不同的小组和小组技巧。其中包括培训小组，团队发展小组或意识小组。

根据分层标准：与组织结构中的位置有关：

垂直分化：由高级管理人员（“战略顶点”）到中级管理人员（“中线”）再到非管理人员（“业务核心”）组成的不同组。横向差异化：主要包括不同的职能部门，基于特定能力提供专门服务（与生产，研究等相关的服务）的组以及以不同任务（主要是咨询和决策）创建的临时委员会。

根据分层标准：与组织结构中的位置有关：

小组活动：具有相互依赖的任务，小组目标和动机，稳定的人际关系等的小组 个体活动：以个体活动和价值观为主要背景的群体。成员之间的相互联系多于共享一个空间，一项任务，一个专业知识或处于同一老板的领导之下。例如，一个“销售团队”，其中除其他条件外，还提供个人佣金（在其成员之间产生竞争）。

他们执行的功能：

组具有许多功能。他们在改变行为，态度和价值观以及训练成员方面特别强大。如上所述，他们对违反规则的会员施加压力。它们在决策和谈判中也很有用。具有不同背景的成员可以为决策过程带来不同的观点。但是，这并不意味着集体决策总是比个人决策更好。

不同的群体结构会影响沟通模式。因此，在通过关键成员引导或在组的所有成员之间自由流动时，通信将有所不同。同样，当小组互动有效时，它们可以影响动机。例如，如果某个小组的成员参与目标设定，他们可能会更加坚定地致力于实现小组目标。最后，领导力必须在小组过程中加以构想。对与群体有关的概念的理解有助于理解领导者和跟随者之间的互动，以及群体中所有成员之间的互动。

团体也为个人带来好处。他们为会员提供社会满意度，以及对个人的归属感和支持。团体的另一个好处是，他们促进交流并提供安全性。

组的类型：

命令组：由组织结构图确定。它由直接向给定经理报告的下属组成。一名小学校长和他的12名老师组成了一个指挥小组，例如邮政审计主任和他的5名检查员。任务组：他们是由组织决定的，他们代表负责某些工作任务的那些工人。但是，任务组的边界仅限于其在层次结构中的直接上级。您可以交叉命令关系。例如，如果一名大学生在大学校园内被指控犯罪，则可能需要学术事务主管，学生行政主管，学校服务主管，教育主管之间的沟通和协调。安全和学生的辅导员。这种培训将组成一个工作队。要注意的是，所有命令组也是任务组，但是由于后者可以遍及整个组织，因此不一定相反。兴趣小组：可能会或可能不会与共同的命令或任务组保持一致的人可以加入联盟，以实现他们感兴趣的特定目标。这是一个利益集团。聚集在一起改变假期计划，支持被解雇的同事或寻求更好的工作条件的员工代表成立了工会，以促进他们的共同利益。友谊团体：组之所以发展，是因为单个成员具有一个或多个共同特征。我们称这些组织为友谊团体。经常在工作范围之外延伸的社会联盟，可能会或可能不会基于相似的年龄或种族传统：仅出于支持足球队或持有相似的政治观点等方面的特征。

工作组的管理。结构体：

工作组是主要进行交互以共享信息并制定有助于每个成员在其职责范围内执行的决策的组。

工作组没有必要或机会参与需要共同努力的集体工作。因此，您的表现仅仅是该小组每个成员各自贡献的总和。没有积极的协同作用可以创造出超过贡献总和的总体绩效水平。

分组过程。小组决策：

我们的群体行为模型的下一个组成部分考虑了群体内的过程-成员用来交换信息的沟通模式，决策过程，领导者行为，权力动态，互动冲突之类的。

长期以来，人们认为两个头目胜过一个头目是美国和其他国家/地区法律体系的基本组成部分。这种信念已经扩展到如今在小组，团队或委员会中做出许多决定的地步。

组成决策小组的组织在组织中被广泛使用，但这是否意味着小组决策比单个人的决策更可取？让我们看看这些小组的优缺点。

团体决策的优势：团体产生更完整的信息和知识。通过增加来自不同个人的资源，团体可以为决策过程做出更多贡献。它们提供了更多的观点。这是考虑更多方法和替代方案的更大机会。有证据表明，一个团队总是会胜过最好的个人。这样，小组就可以制定高质量的决策。最后，小组对解决方案的接受程度更高。在做出最终选择之后，许多决策失败了，因为人们不接受解决方案。参与决策的小组成员可能会热情地支持该决策，并鼓励其他人接受该决策。

团队决策的缺点：尽管优势有限，但团队决策也有其劣势。他们浪费时间。通常，要达到集体解决方案所花的时间要比一个人自己决定要花费更多的时间。在团体中，存在进入整合的压力。小组成员被团队接受并被视为资产的愿望有助于克服任何公开分歧。

小组讨论可以由一个或几个成员主导。如果占主导地位的联盟由中低能力的成员组成，则该组织的整体效力将受到影响。最后，集体决策要承担模棱两可的责任。在个人决策中，很清楚谁负责最终决策。在小组决策中，任何个人的责任都消失了。

有效性和效率：小组的有效性程度取决于您用来定义它的标准。就准确性而言，小组决策往往是最好的。有证据表明，与个人相比，团体平均做出更好的质量决策。但是，如果决定的有效性是根据速度来定义的，那么个人就是上等人。如果创造力很重要，则群体往往比个人更有效。如果有效性意味着对最终解决方案的接受程度，那么接受又是小组的一面。

但是，如果不评估效率，就无法考虑功效。就后者而言，群体在决策方面几乎总是排在个人决策者之后。除某些例外，与一个人单独解决同一问题相比，小组决策要花费更多的工作时间。但是，正如我们已经指出的那样，这些效率优势往往是例外。群体的效率通常不如个体。然后，应通过评估效率的提高是否足以弥补效率的损失来确定是否使用集群。

决策技术：小组决策的最常见形式是在“互动小组”中进行。在这些会议中，成员面对面见面，并依靠口头和非口头互动进行交流。

在头脑风暴它试图克服互动小组中寻求整合的压力，这种压力阻碍了创意选择的发展。它使用一种想法产生过程来做到这一点，该过程特别鼓励任何可能性，同时限制对这些选择的批评。在典型的头脑风暴会议中，六到十二个人坐在圆桌旁。小组组长清楚地说明了问题。然后，成员“释放”他们在给定时间内可以提供的尽可能多的选择。不允许批评，所有选项都已存档以供进一步讨论和分析。孤独的想法刺激了其他人，并且最奇怪的建议的判断力得以维持，直到后来小组成员被提示“认为与众不同”为止。

决策的另一种类型是名义小组技术，它限制了决策过程中的讨论或人际交流。与传统的委员会会议一样，所有成员都亲自出席，但独立运作。具体来说，会出现问题，然后执行以下步骤：

成员以小组的形式开会，但是在进行任何讨论之前，每个成员都会独立写下有关该问题的想法，在这段沉默之后，每个成员都会向小组提出想法。每个成员轮流提出一个想法，直到所有想法都已提交并记录下来。在记录完所有想法之前，不会进行讨论，然后小组讨论这些想法以进行澄清并进行评估，每个小组成员均根据其重要性对他们进行无声且独立的排名。评分最高的想法决定了最终决定。

小组决策中的最新方法是将名义小组技术与复杂计算技术相混合的一种方法。这称为电子会议。将主题呈现给参与者，然后参与者在计算机屏幕上键入他们的回答。个人评论和投票都显示在会议室的投影屏幕上。

工作团队。主要特点。与群体的差异。工作团队的类型：

一个团队由许多有权实现小组目标的人组成。团队的定义之一是：“拥有共同目标，一系列绩效目标和工作方法的，具有互补技能的，相互负有责任的人数很少。”有不同类型的设备。其中一些人的职能是提出建议，其他人具有决策权，其他人甚至负责指挥行动。存在某些团队的原因是为了解决问题，而其他团队则参与跨职能的活动。

工作团队通过协调努力产生积极的协同作用。您个人努力的结果是，绩效水平高于个人贡献的总和。

管理层寻求能够使他们的组织提高绩效的积极协同作用。团队的广泛使用为组织带来了产生潜在成果而又不增加捐款的潜力。

设备类型：

可以根据目标对团队进行排名。您在组织中可能会遇到的三种最常见的团队形式是解决问题的团队，自我指导的团队和跨职能的团队：

解决问题的团队：在解决问题的团队中，成员共享想法或提出有关如何改进流程和工作方法的建议。但是，他们很少有权力单方面执行其建议的任何措施。质量团队就是解决问题团队的一个例子。

自我领导的团队：这些是由前主管负责的员工群体（通常为10至15人）。通常，这包括计划和安排工作，对工作进度进行集体控制，制定运营决策以及针对问题采取行动。完全自我指导的工作团队甚至可以选择自己的成员，并让他们评估彼此的绩效。

跨职能团队：这些团队由具有相同等级但来自不同工作领域的员工组成，他们聚集在一起执行任务。跨职能团队是使组织中各个领域（甚至组织之间）的人员能够交流信息，提出新想法和解决问题以及协调复杂项目的有效手段。

高绩效团队的突出特点：

最好的工作团队通常很小。当他们的成员超过10到12个时，很难完成工作。