曾经有人说过“人类唯一能享受的改变就是尿布”。在我们的个人生活和组织层面上，改变都不容易。但是，如果我们不改变，我们就不会成长。那么，我们如何更好地应对变化呢？我将在个人和组织层面上回答这个问题，尽管我们决不能忽略这样一个事实：在实际流程中，两个层面是相互交织的。
根据我在该领域的经验，我将把伊丽莎白·库伯勒·罗斯（ElizabethKüblerRoss）给出的模型（基于绝症患者）转移到组织级别。
鉴于人类有能力预见未来，当生活给我们带来改变时，我们对它的第一印象很可能是担心这种改变可能带来的损失（尤其是如果没有选择改变的话）为我们）。
因此，即将结婚的人-例如-尽管也许渴望生活中的这种变化，但有时他会认为自己正在失去自由。或者，如果我们在工作中做事的方式发生了变化，我们可能会担心我们是否能够在新系统上做得更好。我们担心失去形象，声望或自尊。我们不抵制变革本身，而是抵制损失的可能性（这种损失是真实的还是想象的）。
因此，当个人或组织的生活发生变化时，一个人或一个组织所经历的阶段通常类似于悲伤过程的各个阶段（当然强度是变化的），并且知道它们会为我们提供一张“图”有助于相对平静地走在变革之路上。
这些阶段是：
1. 否定：我们假设事情已经改变或它们不会改变是不正确的（例如，在心理治疗过程中，与失去自尊相关的见解比改变过程中的情况相同）组织，例如当提及一个将以不同方式工作的小组时）。我们否认“浪潮”（变化）正在发生或将要发生。
在组织中，某些团体（有时是工会，有时是中层管理者）在此阶段往往会陷入困境是很常见的。也就是说，他的立场是“这里什么都不会改变”。这与高级管理人员“我们必须改变”和运营人员（“我的上帝……什么时候要改变？”）形成鲜明对比。对他们而言，这是在中层管理人员中，通常但并非总是如此-通常发现最大的变革阻力。
2. 愤怒：在无法否认现实的时候，我们会生气（与上司，治疗师，与上帝），作为应对现实的一种方式。我们将发生的事情归咎于他人，我们感到有些不公（“为什么我…？！！”）。
当组织中出现此阶段时，与提供大量，频繁且一致的信息有关的一切都变得非常重要。如果不这样做，愤怒会导致编成可怕的故事并使事情变得更糟。在此阶段出售给员工的想法是“相对宁静的变革”，而不是“保证安全”的想法。
换句话说，通过保证例如不会解雇来平息人们的自然焦虑是不诚实的，甚至连董事们都无法肯定。更现实的是，澄清一下，严肃的事情实际上是不会改变，因为可以肯定的是，错误的安全感可以像IBM在80年代或福特在70年代末所提供的那样，提供舒适的感觉，而无需改变这是有必要的，它确实保证了-从历史上看-组织的失败）。
（在这里，当我说出售“相对宁静的变革”作为一种比拒绝变革和保证虚假安全性更现实的选择时，我指的是真正需要变革的组织，而不是那些贪婪而脆弱的组织。非人道化的，这使一分钱的人减少了任何数量的人员-顺便说一句，通常是飞旋镖，这是著名的“再造”在最初以短期和虚假的心态应用时就表现出来的）
3. 谈判：这是内部讨价还价的阶段，在此阶段，为了吸收代表新情况的“叮咬”，我们在内部（或向外）抱怨“至少”是指新情况它本来可以以更温和的方式给出。 （“如果我只是说不同的话……”他们会给我更多时间来适应“…”。）
当组织中出现此阶段时，通常人们已经开始吸收变更并开始尝试适应新系统。这是一个过渡时期，其中的变更部分赢得了一些拥护者的支持，尽管当然，一些合作者仍将处于拒绝阶段，而其他合作者将处于愤怒阶段。因此，移情在内部谈判的这一阶段起着重要作用。
4. 短暂绝望之谷（VDT）（暂时性抑郁症）：在这里，现实已经变得不可否认（很明显，前女友已经喜欢别人了，或者新的工作制度已经存在了，旧系统永远不会回来）。我们不再生气，我们不再讨价还价了，有一种现象是我们暂时感到空虚，没有精力或热情，感到沮丧。
在个人和组织层面上，我们都对自己的能力提出质疑，并且我们的自尊心在这个阶段还很脆弱。但是，如果我们“坚持”并了解变化的经验意味着什么（在这里，治疗帮助或组织咨询很重要，在每种情况下都很重要），那么这个阶段就像是一个临时的“冬天”，这会增强我们的实力并使其成熟。
在组织方面，这是最困难的阶段。这相当于心理治疗的僵局。人们清楚地知道，新系统将继续存在，但他们尚未完全控制它，因此他们必须应对这种挫败感。另一方面，他们知道他们无法返回到旧系统。这就像离开码头，到另一个疲倦的途中，但没有返回起始码头的选项。
以我的经验，至少有5个要素是使此VDT不再冗长和变浅的关键，而往往是由这些要素来决定变更项目成功与失败之间的差异。很简单，我要说的是：
至。公认的变革过程所有者的领导者，被公认为诚信，享有很高的公信力。
b。对未来的前景有一个合理清晰的认识。没有连贯，共享和感觉到的愿景，人们就找不到改变的目的感。愿景是在困难时刻激发和帮助的规则标准。如果不是这样，请让经历过强有力的心理治疗过程的人这样说-在另一种情况下-发现自己的空隙并感到脆弱，并在某种程度上“裸露”在自己面前。目前尚无组织的变革愿景，但在此阶段，维持变革过程的势头至关重要。
C。积极的紧迫感。这里没有时间整日怜悯自己。领导者一直以来都在增强这种积极的紧迫感。
d。进行变革和对正在发生的事情的意识的培训（感觉不到您将无法实现某件事，并相信自己并不会真正实现它，而不是去感受它，并且有人会对您说：“继续前进。感觉就像你做不到，但是你会的。在这里，组织心理学家尤其可以在变更项目的成功与失败之间发挥重要作用。
和。对已取得的成就的反馈和认可：这将恢复VDT在此阶段暂时失去的信心。领导者必须知道什么时候要果断，有进取心，什么时候应该加强成就，不仅要认识到结果，还要认识到努力。变革过程的崩溃通常主要来自于领导人，在这个阶段，他们只是认为会继续努力。
当然还有其他因素。我仅限于提及那些对我而言至关重要的内容。无法避免VDT。但是，从天上到地下，在没有提到任何五个要素的情况下穿越它与能够处置它们之间，有一个区别。差异可以是变更项目的成功或失败。
5. 接受和成长：最后，一旦我们摆脱了暂时的沮丧，我们开始接受这种改变，我们开始再次尝试自己的力量（新的女友，新的工作制度，新的态度），我们发现自己有自我达到了某种平静和真诚调解的新状态，并且在此过程中，我们已经成熟或成长，无论是个人还是组织上。
这是我们合并新系统的阶段。现在有待将其制度化，以使其可持续。当没有人注意到我们的组织已经发生变化时（正如一些发生重大文化变化的航空公司所显示的那样，例如美国大陆航空，西南航空或公认的西尔斯或通用电气的变化），这是变化的最好标志它已经制度化。现在？。好了，现在，我们必须再次回顾一下，我们还有哪些其他选择可以改变。
上述观点有时不足以理解变革的阻力。因此，我将在下面介绍的组织文化方法对其进行补充。
组织文化的反抗视角
当我提出以上概述时，通常会以顾问的身份被问到如何知道“我们已准备好进行变革”。除了一个人从来没有为改变做好充分的准备（以一种从未为青春期，结婚或生子的充分准备）的方式，我认为问题只是询问的另一种方式。关于我们当前在组织中的工作方式（我们当前的组织价值观）是否能够承受经常需要的变革所带来的压力，以提高竞争力，最重要的是，如果我们能够确定变革应朝哪个方向发展。
这就是组织文化概念发挥作用的地方。在与“她”有关的图表中（并且这些图表很丰富），我发现其中的一个对于回答上一段中的问题特别有用。我在下面指出了成功的组织文化的4个方面。
强大的文化就像一艘船，必须具有以下4个实体尺寸：
1. 愿景：这是一个伟大的目标，可以激发每个人的灵感，它定义了组织中的“行之有效的东西和不值得的东西”，并决定了我们的发展方向。愿景可以这么说-船舶组织要驶向的港口。组织中的每个人都知道前进的方向吗？是否详细了解了此愿景中包括哪些客户，谁没有？还是……您想成为所有人的一切吗？（顺便说一句，这是行不通的）
2. 一致性：以简单的方式，一致性是一组规范，规则，程序和礼仪，它们定义了组织对内部情况做出响应的特定方式（即“样式”）。高度一致的公司，例如宝洁公司（Procter and Gamble），有一定的“要做”和“不做”。
但是，必须小心，不要“陷入”这一标准问题，因为如果夸大了一致性，这套标准将不再增加价值，而是文书工作和成本。它成为官僚机构。
组织是否仍然出于习惯就要求签名，无论情况如何，签名总是被签名？那是官僚主义，而不是一致性。因为它不能为组织增加价值（杰克·韦尔奇（Jack Welch）在90年代通过以下简单规则转换了GE：“消除所有不增加价值的过程”。
根据我作为调解人和车间负责人的经验，我发现，随着时间的流逝，船舶组织的稳定性和方向（最初由船组织赋予的稳定性和方向）以清晰的视野和一系列有效且精简的有效规则而趋于形成，无用的镇流器。这是在所有类型的组织（无论是私人组织还是政府组织）中为牟利或非牟利而普遍存在的情况。
然后我们的组织太重了。
我们有所谓的“泰坦尼克综合症”。
因为泰坦尼克号沉没，不是因为它是一艘虚弱的船，而是因为它自身的惯性使其无法足够快地改变航向。
作为一个众所周知的示例（我之前已经简要提到过），足以让我回想起Lou Gerstner于1991年提出的1991年的IBM。IBM陷入了“泰坦尼克综合症”，然后像一个苗条，富裕的女士一样，忘记了客户是其存在的理由。（今天-9年后-感谢Gerstner及其出色的战略，IBM重返大联盟，但并非没有付出高昂的代价）。
想一想：您的组织看起来像泰坦尼克号吗？我们是否会在委婉的短语后面隐藏自己，例如我们具有“工作神秘性”，以积极掩饰我们无用的文书工作，官僚主义的迷宫和残酷的行径，以及低效的冒险惯性？
文化的其他两个方面与这两种观点相辅相成，在某种程度上与泰坦尼克号综合症相反。相反，它们概述了一种帆船。让我们来看看。
3. 参与：简而言之，这是衡量信息和想法在组织中流动的难易程度的一种衡量标准，其中体现为：会议频繁，自发，有效且令人兴奋。
水手们在您的船舶组织中讲话吗？机长的座舱-和他或她的思想-真的对所有人开放吗？您组织中的会议是热情的，无聊的，例行的还是令人兴奋的，有效的还是耗时的？
显然，组织无法实施其成员给出的所有想法。问题是是否存在使您愿意做出贡献的环境。一直开会也很不方便。再者，问题是组织中是否有足够的自由感使它变得令人兴奋，富有创造力和效率。
4. 适应性：这是组织响应外部客户及其变更意愿的敏捷性。它衡量组织的灵活性。
当一个组织具有高度的参与性和高度的适应性时，我们就说它具有灵活的文化并且可以改变。
苹果公司（Apple）出生时与史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）（现在带着他的“ Think Different”回到现在）在公司总部没有任何实际分歧，乔布斯当时宣称他选择了“闪闪发光”的人。苹果敏捷，快速且灵活，这使其能够迅速获得市场份额。苹果不是泰坦尼克号。那是一艘优雅而轻松地躲避海浪的帆船。
但是在不到10年的时间里更换了三位总统之后，他迷失了方向，差点遇难。
结论很明显。成为官僚的泰坦尼克号（IBM）就像冒着重量和方向不足的帆船（Apple）一样冒险。
要使上述4个维度保持强大并不容易，因为随着组织的重量，方向和稳定性（愿景和一致性）的增加，其灵活性和变更意愿（参与性和适应性）几乎会自动开始下降。 Titanic和Velero之间的最佳混合并不容易实现。
我想明确指出，我提出的两种观点当然不是唯一的。许多作者提出了从其他方法的更改：行政，经济等。但是，以我的经验来看，许多组织领导者都不知道或者不想知道在接受变更的人们的思想和情感层面上发生了什么，而我惊讶地发现目前只有很少的材料。关于这方面，从以下两个方面来看：心理情感和文化。
因此，我希望这次演讲能鼓励人文主义方面的其他贡献。
因此，我们作为组织中的人力资源专业人员提出或分析的变革策略必须旨在实现可行的最佳平衡“泰坦尼克号”，这是我们组织中这四个方面的基础看起来很虚弱我们还必须考虑到，从在我们组织中工作的人的角度来看，人们很可能会经历本演示文稿第一部分中描述的阶段。
然后，我建议下次有人为您的组织提出变更策略时，您首先想到-作为负责组织心理学的专业人员-如果急转弯不会使船转弯（如果是泰坦尼克号，则不可能转弯） ），或者如果缺乏权势和方向不会使我们迷失方向（每年以“组织方式”发生的变化，那也认为人们不会抗拒变化，因为它会打扰任何人，而是自然而然的过程）对他们认为可能造成损失的威胁做出反应。
作为组织心理学家，这是我们任务的一部分，以尽可能最人道的方式帮助人们进行这一激动人心的变革之旅。
（我建议那些想要深入研究所指示的组织文化维度的读者，请阅读Daniel R. Denison所著的“企业文化和组织生产力”一书）。
