公司的成功取决于许多因素：公司提供的产品和服务的质量，到达客户的速度和敏捷性，产生新的更好产品的多功能性，市场渗透，它具有智力资本，3因此我们可以命名各种因素，但是在所有这些因素中，都会出现人力资本，并伴随着它们的个人，产业和社会心理行为。
因此，本文的兴趣在于分析传统管理模式为何尽管仍然有效，但仍在不断改变其重点，其中一个阶段是研究组织内部的人员以及董事，经理和董事的新模式。老板谨慎使用此概念来了解公司的关键领域。
小组非正式工作的管理公司面临的竞争压力不断增加，精明的管理人员寻求增强公司的运营效率和竞争优势。公司技术资源管理及其战略计划的部署效率始终取决于其员工的素质和动力。
由于这种情况，目前正在寻求传统的上司根据人类行为来充分解释不同的组织过程和事件，并带来对组织中所形成的团队的适当管理，这些组织从他们的主管变成了主管。促进者，为实现公司目标进行广泛合作的促进者。
组织行为
组织行为是对组织内部人员的绩效和态度的研究。该领域的分析重点在于员工的工作如何促进或降低组织的效率和生产力。该领域包括三个分析单元：个人，团体和组织（再次是竞争优势）。两个4分析的第一个单元侧重于该领域的微观方面（在员工的个人层面），并强调诸如个性特征（人与人之间的差异），员工的态度以及他们的工作动机和领导才能等主题，小组形成和小组决策。 “宏观”或全局视角始于组织作为分析的主要单位。这就是所谓的组织理论，其重点是组织设计和组织结构的问题（Champoux，2011）
组织行为（通常缩写为CO）是一个研究领域，旨在研究个人，群体和结构对组织内行为的影响，目的是运用这些知识来提高组织的有效性。 。（Robbins和Judge，组织行为，2009年）
研究组织中行为的三个决定因素：个人，群体和结构。此外，OC还将获得的有关个人，群体以及结构对行为的影响的知识用于使组织更有效地工作。
OC负责研究人员在组织中的工作以及他们的行为如何影响组织的绩效。而且，由于OC专门研究与就业相关的情况，因此强调行为与工作，工作，旷工，员工离职，员工生产率，员工绩效和管理相关就不足为奇了。在构成OC研究领域的组成部分或主题上，人们达成了越来越多的共识。尽管关于每个人的相对重要性仍存在很多争论，但似乎OC包括以下基本主题：动机，领导者的行为和权力，人际交往，群体结构和过程，学习，态度，变化过程，冲突，工作设计和工作压力。
组织行为中的管理方法
传统的管理领域定义为计划，组织，领导和控制组织的物质，财务和人力资源的过程。管理人员是指达到预定组织目标，在正确的时间和地点选择并实施上述过程的人员。管理人员的传统职责和高度重复职责是监督和激励下属，并将结果报告给指挥系统中的下一个更高级别。较新的管理定义不再强调重复性过程，而是强调管理者作为“雇员绩效的推动者（推动者）”而不是上述更为传统的“活动”的重要性。 （戴利，2012年）
主管和经理负责组织的日常工作。他们不直接生产特定的商品和服务。相反，他们监督下属的工作，下属的确生产商品和服务。在这种情况下，管理人员负责支持运营效率或生产优化以及提供商品和服务。从本质上讲，运营效率根据自己的标准和竞争对手的标准（在已知范围内）检查公司的绩效。在日常的基础上，管理人员可能会尝试更快地创建产品，使用更少的投入或降低缺陷率（或这三者的某种组合）。
经理对运营有效性的责任可归结为三个组成部分：
- 一个技术组件，处理资源的有效利用和技术应用以实现生产力目标
成立。
- 一个概念组件，用于处理新的操作系统和方法。例如，为智能手机创建一个应用程序，向卖方提供竞争对手公司产品的最新价格，这是与劳动力和员工福祉有关的人为因素。该领域的示例是为遇险员工启动支持计划或为员工设计医疗保健计划，以降低保险成本。
经理在这些活动上花费的时间长短取决于其在组织层次结构中的级别。通常，可以说一线主管主要处理技术性工作。他们花在概念或人工任务上的时间要少得多。在中层管理级别，通常会发生概念和人员工作量增加而技术工作量减少的情况。高层管理人员将大部分时间用于概念和人工工作。您的概念性工作的一个例子是战略规划（建立并具有竞争优势并维持运营效率）。高管工作的人为因素是管理员工的薪酬和福利，并授权培训和发展。
我们已经了解到，技术技能是成功管理所必需的，但还不够。在当今竞争日益激烈和要求苛刻的工作环境中，管理人员不能仅凭技术技能就取得成功。他们还需要具有良好的人际交往能力。（Robbins和Judge，组织行为，2009年）
管理在组织行为中的作用
我们理所当然地认为，管理员犯的大多数错误是常识显而易见的错误，而其他错误则可以通过更好的知识或适当使用技术来解决，因此，重要的是要观察他们所扮演的角色根据明茨伯格的说法，在某些情况下。
在1960年代后期，他对五位高管进行了仔细的研究，以确定他们在工作中做了什么。根据他的观察，明茨伯格得出的结论是，经理们应归因于他们的工作而扮演十种不同且高度相关的角色或一系列行为。
人际交往角色
所有管理人员都必须履行仪式性和象征性的职责。例如，当大学的校长在毕业典礼上颁发文凭或工厂主管与一群高中生一起进行工厂参观时，他或她正在表演。
担任代表。所有经理人也都发挥领导作用。这包括雇用，培训，激励和训练员工
人际交往小组的第三个角色是联络。Mintzberg将此活动描述为与向经理提供信息的外部人员联系。这些是组织内部或外部的个人或团体。从公司本身的质量控制经理那里获取信息的销售经理具有内部关系。当该销售经理通过行业协会联系其他销售主管时，他或她与外界有联系
信息角色
在某种程度上，所有经理都从外部组织和机构获取信息。他们通常通过阅读杂志和与其他人交谈来了解公众舆论的变化，竞争对手的计划以及其他类似问题，从而了解自己。明茨伯格称其为警惕角色。管理人员还充当向组织成员传达信息的渠道。这就是扩散器的作用。此外，他们在向外部人代表组织时扮演发言人的角色。
决策角色
最后，明茨伯格确定了围绕做出选择的四个角色。在企业家的角色中，管理者启动并监督新项目，这些项目将改善组织的绩效。作为遇险经理，他们会针对无法预见的问题采取纠正措施。作为资源分配者，他们负责分配人力，物力和金钱资源。最后，管理人员扮演谈判者的角色，他们在其中分析问题并与其他部门协商，以实现自己部门的优势。
OC领域的学科
心理学
心理学是衡量，解释并有时改变人类和其他动物行为的科学。心理学家关注研究并试图理解个人行为。那些为OC做出贡献并继续增加知识的人是学习理论家，人格理论家，临床心理学家，尤其是行业和组织心理学家。最早的行业或组织心理学家参与了疲劳，无聊和与工作条件有关的其他可能影响有效绩效的因素。在最近一段时间，他们的贡献已扩展到学习，感知，个性，情感，授权，领导有效性，动机需求和力量，工作满意度，决策过程，绩效评估，态度测量，人员选拔技术，工作设计和工作压力。
社会心理学
尽管社会心理学被普遍认为是心理学的一个分支，但它还是从心理学和社会学两个方面来的。它着重于人与人之间的相互影响。变化是社会心理学家关注的主要领域，即如何实施变化并减少障碍。此外，社会心理学家在衡量，理解和改变态度方面做出了重大贡献。沟通模式和建立信任。
最后，社会心理学家为研究群体行为，权力和冲突做出了重要贡献。
社会学
心理学着眼于个人，而社会学则研究人们的社会环境或文化。社会学家通过研究组织中的群体行为，特别是那些正式和复杂的群体行为，为OC做出了贡献。也许最重要的是，社会学为组织文化，正式组织的理论和结构，组织技术，交流，权力和冲突的研究做出了贡献。
人类学
人类学是对社会的研究，旨在学习人类及其活动。例如，人类学家在文化和环境方面的工作有助于理解不同国家和不同组织中人们之间的基本价值观，态度和行为差异。当前，我们对组织文化，组织环境以及民族文化之间差异的了解大部分是人类学家或其他运用其方法的专家所做工作的结果。
纪律和组织行为
资料来源：（Robbins和Judge，组织行为，2009年）
群体行为的基础
一组被定义为两个或两个以上相互影响，相互依存并聚集在一起以实现特定目标的个人。
正式和非正式团体
正式小组应理解为定义组织结构的小组，并指定负责任务的工作。在正式的小组中，某人必须具有的行为由组织目标规定，并直接用于实现这些目标。一个例子
正式小组是一架由六名成员组成的商用飞机的机组人员。与这些不同，非正式团体是由组织未正式组织或确定的联盟。这些群体是工作环境中的自发形成，它们是根据社会交往的需要而出现的。一个非正式小组的例子是来自不同部门的三名员工，他们定期一起吃午餐。个体的这些类型的交互，即使是非正式的，也极大地影响了他们的行为和表现。
可以根据命令，任务，兴趣和友好程度对组进行更精细的分类。
命令和任务组
指挥和任务小组是由正式组织强加的，而利益集团和友好团体是非正式的联盟。命令组由公司的组织结构图确定。它由直接向指定经理报告的人员组成。小学的校长和她的老师组成一个指挥小组，邮政审计主任和他的检查员也是如此。
任务组也由组织确定，它们代表一起工作以执行其职责中所包含任务的人员。但是，工作队的边界不限于层次结构中上级的边界，而是具有交叉指挥关系。例如，如果学生被指控在校园内犯罪，则可能需要学术事务主任，学生事务，招生，安全主任和学生顾问之间进行沟通和协调。培训将组成一个工作队。应该注意的是，所有任务组也是任务组，但反之亦然，因为任务组遍及整个组织结构。
兴趣小组
属于或不属于共同的命令或任务组的人，可能会在实现使他们感兴趣的共同目标时发生重合。那将是一个利益集团。计划修改休假时间表，为被解雇的同事提供支持或寻求更好工作条件的员工代表了一个追求共同利益的联合体。
友善团体
团体之所以会发展，是因为其个人成员具有一个或多个共同特征，这些组织被称为友好团体。社会联盟通常基于工作年龄或族裔群体，对巴黎圣母院足球队的支持，对同一个另类摇滚乐队的兴趣或类似的政治观点而建立，这些联盟通常基于工作年龄或族裔群体。特征。个体聚集在一起没有任何单一原因。由于大多数人属于几个小组，因此很明显，不同的小组为成员提供不同的利益。
人们聚在一起的原因
安全。
通过分组聚会，个人可以减少“独自一人”的不安全感。当他们成为一个小组的成员时，人们会变得更坚强，自我怀疑更少，并且更能抵抗威胁。
状态。
包含在被他人认为很重要的小组中可以使其成员得到认可和地位。
自尊。
群体给人以价值感。就是说，除了在群体之外的人们之前向他们投资地位之外，加入它还可以增加其成员的幸福感。
属于。
这些群体满足社会需求。人们享受会员制带来的定期互动，对于他们中的许多人而言，这种工作上的互动是满足会员需求的主要来源。
功率。
无法单独完成的事情通常可以通过小组行动来完成。在数量上有力量。
实现目标。
有时候，需要一个以上的人才能实现一个特定的目标-需要聚集才能，知识或力量来完成一项工作。在这种情况下，主管部门将使用正式的小组。
小组发展阶段
在小组的演变过程中，通常会经历标准化的序列，即小组发展的五阶段模型。15尽管研究表明并非所有群体都遵循这种模式，3但它是了解其发展的有用理论框架。本节介绍了此通用模型以及带有完成日期的时间组的替代模型。
五阶段模型
五阶段发展模型指出，小组经历了五个不同的阶段：形成，风暴，正常化，发展和完成。
第一个阶段是组建，其特征是该小组的目的，结构和领导能力存在很大的不确定性。它的成员“测试水”以确定可接受的行为类型。当成员将自己视为团队的一部分时，此阶段结束。
风暴阶段是团队内部的冲突阶段。成员接受该组的存在，但抵制其对个性的限制。此外，关于谁将控制该组存在冲突。当这个阶段结束时，团队内部的领导层就相对清晰了。
第三阶段是建立亲密关系，小组表现出凝聚力。团队中有强烈的认同感和友爱感。当小组结构巩固并且小组吸收了一组共同的期望时，该标准化阶段就结束了，该期望定义了构成其成员正确行为的内容。
第四阶段是表现。在这一点上，该结构已起作用并且已被完全接受。小组的精力已经从彼此了解和理解转移到执行手头的任务。
对于常设工作组而言，绩效是发展的最后阶段。但是，对于需要完成特定任务的临时委员会，团队，工作队和类似团体，则有一个完成阶段。在这种情况下，小组为解散做准备，在他们的工作中表现出色不再是他们的首要任务，而是着眼于完成活动。在此阶段，小组成员的反应各不相同，有些人称赞小组的成就，另一些人则因小组生活中失去的友情和友谊而沮丧。
组属性
工作组不是杂乱无章的暴民，它们具有影响其成员行为的属性，并可以解释和预测该组中的许多个人行为及其表现。这些属性有哪些？其中，角色，规范，组的地位，组的大小和组的凝聚力。
组的第一个属性：角色。
该术语表示归因于在社会单位中处于给定位置的某人的一组预期行为模式。如果每个人都选择并持续地“扮演”一个角色，那么了解角色中的行为会容易得多。不幸的是，我们需要在工作中和外部扮演几个不同的角色。正如我们将看到的，了解行为的任务之一就是确定人在特定时刻扮演的角色。
角色身份。
存在与角色兼容的某些实际态度和行为，从而创建了角色的身份。当人们意识到情况及其需求显然需要重大改变时，他们就有能力快速改变角色。例如，当工会空姐升任主管职位时，他们的态度在晋升后的几个月内从对工会友好变为对公司友好。当后来由于公司财务困难而不得不取消这些晋升时，被降职的上司被发现再次采用工会态度。
角色感知。
我们对您在给定情况下的行为的看法称为角色感知。我们基于对我们应该如何行为的信念的解释来发展某些类型的行为。我们从哪里获得这些见解？来自我们周围所有事物的刺激：朋友，书籍，电影，电视等。例如，当我们观看Grey's Anatomy时，我们会对医生的工作印象深刻。当然，在许多行业和职业中都有学徒的主要原因是允许初学者观察“专家”以学习如何按其预期的方式行事。
对角色的期望。
角色期望定义为他人认为某人应该在给定情况下采取的方式，这主要取决于他们在所处环境中定义的角色。例如，美国联邦法官的角色被视为拥有财产和尊严，而足球教练被视为具有攻击性，活力和鼓舞他的球员。
组的第二和第三属性：规范和地位。
您是否注意到高尔夫球手在队友准备课程时不讲话或员工在公开场合不批评老板？为什么？答案是：规则。
规则
所有小组都建立了准则，这些准则是小组成员共有的行为标准。规则告诉他们在某些情况下应该期待什么，而不是期望什么。从个人的角度来看，他们向他传达在给定情况下对他的期望。经小组同意并被小组接受时，这些准则可作为一种以最少的外部控制影响成员行为的手段。群体，社区和社会之间的规范有所不同，但是每个人都有。这些标准几乎涵盖了团体行为的所有方面。
可能最常见的是性能标准。工作组通常会向其主要成员详细说明如何工作，如何完成工作，要达到的输出水平，适当的延迟水平等。这些标准非常强大，并且会影响单个员工的绩效：它们能够显着修改绩效预测，而绩效预测将仅基于员工的能力和动机水平。尽管它们可能是最重要的，但性能标准并不是唯一的标准。其他类型包括展示规范（例如，关于何时出现繁忙的着装和非显式规则），社交协议规范（例如，哪个小组成员在工作时或工作时间与他们共进午餐或与之成为朋友），以及资源分配规则（例如，分配困难的工作和分配资源，例如薪水或设备）。
状态。
地位-每个人都赋予他人给某些团体或成员的既定社会地位或等级。尽管进行了许多尝试，但在建立无阶级社会方面进展甚微。即使是最小的群体也将发展角色，权利和礼节以区别其成员。地位是理解人类行为的重要因素，因为它是一个重要的动机，当个人感知到自己认为的地位与他人所感知的地位之间存在差异时，会产生19种重大的行为后果。
什么决定地位？根据状态特征理论，状态特征的差异会在组内生成层次结构。
一个人对他人行使的力量。
由于他们很可能控制团队资源，因此通过权力控制团队成果的人们往往被认为具有很高的地位。
一个人为实现团体目标做出贡献的能力。
对小组的成功至关重要的人通常也享有很高的地位。例如，据认为，NBA球星科比（Kobe Bryant）对于球员的选择要说的比教练多得多。
人物的特征。
具有良好的个人特征，被团队重视的人-例如良好的演讲，才智，金钱或友善的人格-会比那些属性较低的人具有更高的地位。
组的第四个属性：大小
小组的规模是否会影响其一般行为？简而言之，答案是肯定的，但是效果取决于所考虑的变量。
例如，证据表明，小组完成大型任务的速度比大型小组快，个人在小组中的表现更好。但是，如果要解决问题，请分组20大型企业始终比小型企业做得更好。将这些结果转换为特定数字更加困难，但是有一些参数。由12个或更多成员组成的大型团体擅长做出不同的贡献，因此，如果目标是发现，它们将更加有效。另一方面，小组更擅长通过一次投入获得富有成效的成果，这使得拥有大约七个成员的小组采取行动的效率更高。与群体规模有关的最重要发现之一是社交懒惰，这是一种趋势，即个人在集体工作时比在个人工作上花费更少。这与整个团队的生产力应具有的逻辑相矛盾，至少等于构成它的每个人的生产率之和。
社会懒惰的原因是什么？
也许是由于这样的信念，即团队中的其他成员都无法正常工作：如果您认为别人无能为力或懒惰，您将通过减少努力来重新建立公平。另一个解释是责任的分散：由于小组的结果并不归因于特定的人，因此个体的贡献与小组的生产之间的关系就变得模糊了。在这种情况下，人们很容易成为“强盗”并在集体努力上前进。换句话说，当个人认为自己的贡献无法衡量时，效率就会降低。
组的第五个属性：凝聚力
小组的凝聚力不同，也就是说，小组成员之间相互吸引并被激励留在小组中的程度不同。例如，某些工作组之所以具有凝聚力，是因为其成员在一起花费大量时间，或者该小组的规模很小，促进了很多互动，或者该组面临着使其成员更紧密团结的外部威胁。内聚很重要，因为已发现内聚与团队生产力有关。
研究一致表明，凝聚力和生产率之间的关系取决于该小组制定的与绩效相关的标准。如果这些人很高（例如，高产量，工作质量，与小组外部个人的合作等），那么一个有凝聚力的小组将比一个不那么团结的小组更有生产力。但是，如果凝聚力很高而性能标准很低，那么生产率将很低。如果内聚性很低并且性能标准很高，那么生产率会提高，但比内聚性和标准都很高的情况要少。
如果两种情况下的内聚性和性能标准都较低，则生产率将在中低范围内趋于下降。怎样才能激发团队凝聚力？建议遵循以下一项或多项建议：
（1）缩小组。（2）鼓励达成小组目标。（3）增加会员在一起的时间。（4）提高小组的地位和进入小组的难度。（5）促进与其他团体的竞争。（6）奖励小组，而不是单个成员。（7）物理隔离小组。
简而言之，团队为执行决策过程的许多阶段提供了绝佳的工具。它们是鼓励和洞察信息收集的源泉。如果该小组由具有不同背景的个人组成，则产生的替代方案会更广泛，分析也将变得更加关键。在一个集体决策中，当达成最终解决方案的协议时，更多的人正在支持和实施它。但是，这些优点被集体决策所消耗的时间，它们所产生的内部冲突以及一致性的压力所抵消。因此，可以预料的是，在某些情况下，个人做出的决定要比群体作出的决定更好。
小组和团队之间的差异
小组和团队不一样。一个工作组是最重要的组成部分，它进行交互以共享信息并制定有助于其每个成员履行其职责目标的决策。工作组没有必要或机会参与需要共同努力的集体工作。因此，其业绩是其每个成员各自贡献的总和。没有积极的协同作用产生的联合业绩水平要大于贡献的总和。
工作团队通过协调努力产生积极的协同作用。其个人的努力所产生的绩效水平要高于个人贡献的总和。
这些定义有助于弄清为什么这么多的组织最近围绕团队重组了他们的工作流程。管理层寻求积极的协同作用，以使其组织提高绩效。设备的广泛使用为组织提供了在不增加投入的情况下产生更多结果的潜力。但是，请注意，我们说的是“潜在”。团队建设并不能保证实现积极的协同效应。将团队称为团队也不会自动提高其绩效。正如您将在本章后面看到的那样，有效的团队具有某些共同点。如果管理层期望通过使用团队来提高组织绩效，您将需要它们具有这些特征。
设备类型
团队有能力做各种事情，例如制造产品，提供服务，达成交易，协调项目，提供建议和做出决策。
团队解决问题。
如果我们回顾一下，大约20年前，我们将看到这些团队开始流行起来，并且大多数团队的形状相似。通常由5至12名员工组成，这些员工在同一部门兼职，每周工作几小时，以分析如何改善其质量，效率和工作环境。这些团队称为解决问题的团队。在解决问题的团队中，成员虽然很少有权单方面执行他们建议的任何行动，但他们共享想法或提出有关如何改进工作流程和方法的建议。例如，美林（Merrill Lynch）创建了一个解决问题的团队，专门定义了减少开设新账户以管理现金所需的天数的方法。5通过建议将该过程的步骤数从46个减少到36个，团队能够将平均天数从15天减少到8天。
自我指导的工作团队
解决问题的团队正在朝着正确的方向前进，但距离员工的参与决策和流程还远远不够。这导致了对具有真正自主权并且不仅可以解决问题，而且可以实施解决方案并对结果承担全部责任的团队的尝试。
跨职能团队。
它们是一种有效的媒介，它使组织（甚至其他组织）不同领域的人们可以交换信息，提出新的想法并解决问题，以及协调复杂的项目。当然，跨职能团队不容易管理，因为随着成员学会以多样性和复杂性进行工作，他们的早期开发阶段通常很耗时。建立信任和团队合作需要花费时间，特别是来自不同领域，经验和观点不同的人们之间尤其如此。
虚拟团队
以前的团队面对面地工作。虚拟团队使用计算机技术将分散分散的成员聚集在一起，以实现一个共同的目标。它们使人们可以使用广域网，视频会议或电子邮件之类的媒体在线合作，而无论是一个办公室还是跨大洲。虚拟团队无处不在，技术发展至今，以至于称他们为“虚拟”可能是错误的。如今，几乎所有团队都至少可以远程完成一些工作。尽管虚拟团队无处不在，但虚拟团队仍面临特殊困难。他们容易遭受这样的事实，即社会交往少，成员之间直接互动。他们没有能力面对面地复制分析的结果。尤其是当成员不亲自见面时，虚拟团队往往比面对面的团队更注重任务，并且共享较少的社交和情感信息。毫不奇怪，虚拟团队的成员对团队互动过程的满意度不如具有私人联系的团队。毫不奇怪，虚拟团队的成员对团队互动过程的满意度不如具有私人联系的团队。毫不奇怪，虚拟团队的成员对团队互动过程的满意度不如具有私人联系的团队。
冲突管理
第一种方法认为，所有冲突都是不好的，被否定了，并且是暴力，破坏和非理性之类的名词的同义词，以强化其消极含义。根据定义，冲突为25有害，应避免。传统的冲突观点与1930年代和1940年代对群体行为的普遍态度一致，冲突被认为是功能失调的结果，这是由于沟通不畅，彼此之间缺乏开放和信任而引起的。员工，以及经理对员工的需求和期望负有责任的失败。所有冲突都是负面的观点无疑提供了一种简单的方法来查看造成冲突的人们的行为。由于要避免所有冲突，因此我们只需要将注意力集中在其原因上，并纠正错误所在，以提高团队和组织的绩效。尽管当前的研究和研究提供了强有力的证据，使人们怀疑这种减少冲突的方法会导致较高的团队绩效，但我们中许多人仍然根据该过时的标准评估冲突情况。
冲突的定义
尽管该术语的含义不同，但它们中大多数都有一些共同的概念。冲突各方必须意识到冲突；它是否存在是一个感知问题。如果没有人看到冲突，则通常认为不存在冲突。该定义具有的其他共同点是对立或不兼容以及某种形式的交互。这些因素确定了确定冲突过程起点的条件。然后，将冲突定义为以下过程：当一方发现另一方已遭受或即将遭受负面影响时，即前者所关注的事情，该过程就开始了。这个定义是故意的。描述任何活动中交互“交叉”成为当事方之间的冲突的要点。它把组织中人们经历的各种冲突归为一类：目标不兼容，事件的不同解释，基于行为期望的分歧等。最后，我们的定义足够灵活，可以涵盖所有级别的冲突：从公开和暴力行为到最微妙的分歧形式。我们的定义足够灵活，可以涵盖冲突的整个范围：从公开和暴力行为到最微妙的分歧形式。我们的定义足够灵活，可以涵盖冲突的整个范围：从公开和暴力行为到最微妙的分歧形式。
冲突过程：解决冲突的技术
结论
管理团队管理并不总是响应公司的需求，因为每个管理都确定其拥有和当前运营的资源，例如组织对自身的期望。管理人员的新能力将超越经典概念，而今天，它需要在其最广泛的概念中进行参与并保持合作态度。
如果公司有能力管理每个团队的内部及其对公司外部的影响，则工作团队，生产，销售，决策和合作性模型将对公司有利。
目前，在某种意义上，一家没有团队精神和他们所创造的知名度的公司在某种程度上被认为是过时的，没有这种含义的不足。
团队合作和管理团队的能力消耗的资源并不总是占用个人的工作，因此我们必须分析使用团队的好处胜于成本，因为在团队领导的刺激下，一些公司可能会陷入这种情况。考虑到活动的复杂性并为公司的目标做出重大贡献，个人可以更好地完成工作。
团体及其冲突的管理也是一种可以与一系列技术相结合的技能，包括谈判的能力，达成协议的智慧以及在给定冲突之后定义连贯的道路。
论文提案。
Orizaba学区教育区中团体的管理和行政。
目的
确定由基础教育教师组成的工作组的内部和外部管理所面临的挑战，并促进可衡量的组织发展，这与世界标准相当。
参考书目
- Champoux，JE（2011）。组织行为。Taylor&Francis。Dailey，R.（2012）。组织行为。爱丁堡：赫瑞瓦特大学集团，医学博士。（nd）。摘自http://www.cedro.sld.cu/bibli/gp/gp12.pdfRobbins，S.，&Judge，T.（2009）。组织行为。皮尔森 Robbins，S.和Judge，T.（2009）。组织行为。皮尔森
