该战略作为管理要素的基本性质与冲突密切而密不可分。
冲突是使该战略存在的理由成为思想和行动的典范的原因。没有冲突的存在，该战略将永远不会在人类推理的模式之间诞生，并且如果冲突本身没有像它每时每刻那样以戏剧性的方式发展和转变，那么该战略将只是解决问题的一种认真思考。
该战略作为组织治理要素的价值在于人与他们所创造的组织之间的冲突所具有的价值。冲突与战略相互促进，一个因另一方的进化而进化。
冲突的动态与该策略的动态之间唯一的重要区别在于，冲突可能有很多父母，但该策略本质上只有一个。冲突的驱动因素是无数的，无论是个人的还是个人的，没有时间的区别（因为冲突超越了时间的物理边界）或空间。
冲突无处不在，独立于各个驱动因素。没有人能为冲突作父子，因为他是一千个父亲的孩子。
相反，该策略确实有一个父亲，即Strategos，一个人，一个人。
策略所具有的困难（当然也包括价值本身）的本质，是源于人与绝对非人格化，永恒的，当然还有不道德现象之间的这种不平衡关系。
谁不知道冲突的性质和性质，谁就会屈从于它。这就是为什么Strategos家族必须以对冲突的特定知识为基础的战略知识。这保证了计划和计划之外结果的有效性。
冲突的定义。
一本常见的词典对冲突有以下说法：“打架最艰难的事情。战斗结果似乎不确定的地方。图：战斗和精神痛苦。图。麻烦，不幸的情况和困难的退出。Psicol。对立的欲望之间的紧张关系造成了令人不快的情绪状况……”
因此，冲突是一种“确定的事物状态”，其特征还在于存在困难，并且清楚地说明了战斗的存在，即“战斗”。一种导致精神痛苦和仓促的状态，代表不幸的情况，出口困难。
该定义还暗示，这种“事物的处境”是“对立的欲望之间的张力”的结果。显然，这意味着冲突没有因果关系脱颖而出的特征。
冲突的出现有一个特定的原因，这与“反对的欲望”的存在有关。在战斗中，在战斗中，面临着相反的欲望，这种冲突的效果激发了构成冲突的要素的性格。
另一方面，“需求”是令人感兴趣的产品。没有人希望在自己的利益之间或者在效用和利益的感知之间不涉及任何东西。当实现这些利益的愿望遇到对立的利益时，就会产生冲突。
另一方面，要使冲突存在，利益就必须“动员”，也就是说，利益必须从消极状态转变为寻求具体实现的积极状态。
当两个或更多的利益处于活跃状态，寻求它们的实现和改善时，就会发生最强烈的冲突。自我利益与对立的利益对立，彼此谋取优势。这种行动的可预见效果（因为在其积极的国家利益中会导致采取行动），只会导致一种结果：一种利益高于另一种利益，一种利益占优势，而另一种利益则没有。按照这种逻辑，很难理解中间状态或部分结果。为了确定特定的冲突已经结束，还需要确定哪个利益占了上风，哪个利益已经消失。
这是冲突组成部分的本质，Strategos必须与他作为人类的卑微条件互动。
从概念上讲，冲突永远不会消失。在这个群体中，有些消失了，有些改变了，而新的出现了，但是，假设社会动态在任何特定时刻都没有冲突，这是不合理的。人类的天性使他做好了应对冲突的准备，人类已被证明是克服挫折的最进化的物种。
因此，这不是要学习与冲突共处或与之永续互动，这两个要素被打折了，因为它们并不代表任何新事物。这是关于人知道如何对战胜于冲突采取行动，他可以预见冲突的发展及其带来的负面后果，他可以比其他人更好地处理冲突，从而使他获得第二个优势，这是严格意义上的优势之一。竞争的。
有两个非常重要的起点来了解有关冲突性质的更多信息：
- 首先，冲突对任何人都不陌生。它所组成的所有人类和所有组织永远生活在最多样化的冲突之间。世界上没有一个人可以提出其他要求。
也许看起来如此奇怪，但这正是解决冲突的最适当方法。当人们和组织遇到冲突而失去焦点时，冲突的动态立即凌驾于其他一切之上，以至于大部分精力都投入到了解决冲突上。
对冲突有一种非常情绪化的反应，非常个人化，经常过于主观，几乎总是受到压力甚至是焦虑的制约。
尽管并不总是可以识别冲突，但是冲突会导致绝望，这是最糟糕的状态，可以在其中做出决定并建立响应。
冲突感知与绝对对任何人都不陌生的理解可能大不相同。当一个人或一个组织面临冲突时，其余所有人员同时进行冲突，只有困难的形式和程度发生变化。
特别是在人的情况下，这种论点很可能缺乏必要的强制性，因为在理解自己的冲突时，了解所有其他人也都面临着自己的冲突并没有多大帮助，但是对于在竞争激烈的组织中，事实具有超前的关联性。
该Strategos必须充分认识到，竞争对手也面临冲突永久。因此，冲突本身并不代表区别元素，它本身并不构成优点或缺点，它是最终获得完全中性值的变量。
如果就竞争动态而言，这样的冲突是一个中立因素，因为它在所有竞争主体之间都存在着相似且同时的存在，则差异只能通过冲突的面对和解决方式来定义。每个代理商。在此存在唯一和排他的区别，并且由此产生获得优势的可能性。冲突的不存在不是优势，因为这是一个不存在的状态。解决冲突的方法是优势。
当然，优势与机会密切相关。有机会找到优势的地方，就有机会。
另一方面，寻求的机会是无法预料的，因此寻求优势很重要，在此过程中找到冲突本身。
每次冲突背后都有机会的说法不只是令人安慰的用语，它是对现实的有力逻辑总结。
现在，对于那些能够发展必要技能以优势面对冲突的人来说，这是一种逻辑。当战略者正好位于那些具有从冲突中汲取利益的知识和能力的人的正确位置时，他就很容易成为寻求冲突的人，因为他了解冲突恰恰是最重要的机会。
与一个在冲突中明确找到自己的主要机会和优势的人竞争非常困难，因为这本质上与人性本身背道而驰，而人性本身对冲突产生了负面影响。
- 其次，每场冲突都有其结构和机制。当然，这会使您远离任何“暮光区”。
冲突的结构和机制非常简单：
冲突结构
a）冲突没有秩序，它们以非常不同的方式和多种方式出现。
b）冲突不考虑时间或时刻，它们绝对是永恒的。
c）有冲突产生要素，可以识别和指定。在一个组织中，可以在组织内部或外部找到产生冲突的要素。两者的唯一区别在于它们可以存在的控制能力和控制程度，内部元素具有更可控的特性，外部元素总是更不可控。
每个产生冲突的元素都有一定程度的能量，具体取决于其特性。由于这种能量来自冲突，因此必然是负面性质的能量。
矛盾的是，组织内部发生的冲突通常是那些精力最大，最危险的因素。在大多数情况下，它们的发生频率较低，但应给予最大的注意。
内部冲突与竞争动态中产生的内部冲突有很大不同，在许多情况下，Strategos会减损内部冲突，或者在技术上减少了对内部冲突的理解和处理。无论如何，不能忘记内部冲突剥夺了联合国的巨大竞争能力，当然使它更容易受到外部冲突的影响。
另一方面，与内部冲突和外部冲突同时存在相比，内部和外部冲突同时存在所产生的能量总和可以使本组织更容易结束。
历史还提供了其他示例性案例，说明大型组织最终因内部冲突的影响而遭到破坏：例如罗马帝国。
组织必须对产生内部冲突的要素施加最大压力。它们处于最高的控制级别，另一方面，应该控制的最少。
对组织产生外部冲突的最重要因素是竞争。她不仅对引发冲突特别感兴趣，而且由于对立利益的对抗，也是不可避免的。
d）冲突之间的区别仅在于其自身的性质，而本质上的不同之处在于冲突可能在其自身利益之间造成的影响。可以根据此冲突的存在表示的风险或危险来衡量此影响。
如果将冲突视为一个整体，而它们之间没有任何区别，那么它们看起来确实很可怕。实际上，它们之间可能发生的协同作用展现了这种性质。然而，仅仅为了区分自己的利益而区分或多或少的危险，或多或少的危险之间的冲突这一事实，就以一种更实际的方式定义了这种情况，因为它允许对行动进行优先排序和集中处理。
在任何情况下，它都不打算解决整个冲突。必须集中精力和资源对他们进行一次攻击（这是基本的战略原则）。而最有效的方法是首先处理构成最大风险或危险的冲突。其他许多冲突在其他冲突中都有其支持因素，因此可以同时消失。
拥有千年历史的东方哲学是耐心的明智选择，他始终表示，解决问题的最佳方法是“一对一”地，以方法，着力，集中地对它们进行处理。从那时起，人们更容易理解生活中的一切都可以找到解决方案，或者说是一样的东西，而要理解一切的结尾：“如果没有解决方案，那就没有问题！”
e）冲突有一个支持结构，它显然是由一系列冲突本身及其所造成的影响组成的。当冲突在组织中扎根并牢固地“嵌入”其中时，它便构成了许多其他冲突和后续冲突的支撑结构。从这种结构中，冲突成为本组织的“主体”。
有时观察者无法超越所采取的“身体”来欣赏冲突。其结构要素已被模仿为联合国本身的特征。在这种情况下，可以尽一切努力来攻击冲突，但是只要不影响其支持结构，任何结果都不会令人满意。另一方面，在冲突支持结构上工作时，整个“主体”很容易崩溃。
不仅是针对本组织的战略实施方案，所有人还必须彻底审查他们所面临的冲突的性质，以便为支持结构作出努力。这是通过对因果关系进行系统的分析来实现的，以至找到起源，即主要冲突存在的根本原因。这样做比听起来要困难得多，因为这样做实际上可能非常昂贵，不舒服，甚至可能很痛苦。人们和组织在面对这一过程时同样担心患者会面临“切除肿瘤”以攻击疾病的需求。患者喜欢避免这种极端情况，并相信会攻击“效果”的治疗，直到“原因”得到纠正。
在许多情况下这是不可能的，并且在所有情况下该方法均无效。
就竞争动态而言，任何缺乏效力的行动都会削弱该战略并使总体情况复杂化。
f）冲突具有重要的乘数效应。冲突会在无休止的渐进关系中制造更多冲突。冲突的存在导致人员和组织发展的基本结构之间的弱点，而这种弱点构成了促进冲突扩大的要素。
当这种情况也“基于”冲突造成的弱点时，这种情况就变得更加复杂和危险。人们和组织在不一定意识到这一点的情况下，会继续建立自己的生活平台，并在因冲突而削弱的结构上开展工作。这不仅完成了一般的软弱状态，而且为冲突本身增加了力量。
因此，很难计算冲突的范围。它可以轻松，快速地利用自己的效果，这是个人和组织产生响应的能力所无法比拟的。
此外，想要计算冲突的影响这一事实可能是一个闲置的过程，只会助长问题，因为它的乘数效应不仅是剧烈的，而且是完全不可预测的。
您对冲突采取的行动越快，发生冲突的可能性就越小。
g）最后，冲突的最重要的结构性因素之一是，个人和组织都相对容易地学习以“与之共处”。这些情况达到正常程度，以至于它们的性格发生了变化。最后一个术语不是偶然选择的，因为冲突结构的这一最终特征的现实同时也是所有人中最可悲的。
人们和组织可能作为无意识的无意识的展示（在许多情况下被伪装为实用主义），表现出与冲突共存的惊人能力。但这并不是从认识到冲突无处不在和永久的意义上说，而是从不一定要对它采取行动，而是详细阐述与之“共存”的复杂结构的意义上来说。个人和组织比起学习冲突的本质以及如何去解决它要容易得多。
当出现这种情况时，冲突就取得了胜利，本组织（和人民本身）的竞争性质具有内在的弱点，从而缩短了最终和最终的负面结果发生的时间。
冲突的最后一个特点所带来的巨大问题是，冲突的起源与人性的某些最黑暗的特点有关。
由于某些原因（另一方面，很难冷静地评估），人们被悲剧深深吸引。人的发展理念是生活是艰难的，您必须具有承受和接受困难，挫折和失败的必要性格。最亲近的文化环境使人变得足够强大，足以承受人生中必将遇到的挫折。它非常有效地为您做好了准备，以至于您忘了发展一些基本的技能，这些技能使您能够克服并克服困难。
传统文化教导“坚强的人”忍受贵族之苦，不抱怨。男性孩子在母亲的家中被告知，无论出于何种原因，他们都“不得哭泣”（就像孩子能够轻易区分一样）。许多伪宗教的戒律警告人，每个人都有武力“要背负生命的十字架”等。
这种生活流派最终形成了具有令人钦佩的抵抗能力的人，他们自然地“忍受”挫折的性格，并最终以情感倾向与这种挫折“共存”。即使有了这样的想法，即可以增强和限定男子气概，区分勇敢者与怯ward者，强者与弱者。
当然，这种方法是完全错误的。没有理由认为不能为避免和克服冲突，烦恼和痛苦而精确地组织人。首先（也是毕竟），生活是一系列实际事件，具有短暂且不可重复的经历，错误和机会浪费的余地很小。生命过程的设计旨在实现敏捷性，实现力与运动的精确结合。这需要具有开放和积极进取心的人们，几乎具有文化信念的人们认为挑战在于找到解决方案，而不一定是具有承受问题的能力。住在我们中间的所有伟人都表明了这一点，他们每个人都是战胜挫折，解决问题，消除冲突的杰出典范。没有人可以解决这个问题，因为如果那样的话，我们就不会离开洞穴。
冲突机制。
a）冲突具有驱动因素，使它们充满活力，至少在起步阶段就是这种情况，在冲突因其自身的大小和强度而获得惯性性质的动力之前。
驱动因素可以是个人，具体情况或特定现象，所有这些因素都可以通过它们作为冲突发展和演变的“推动因素”而发挥的特定功能而容易地识别。在许多情况下，这些驱动因素是被迫产生冲突的对立利益的一部分。在其他情况下，它们是随机出现的，是所有个人和组织都已注册的总体动态中不可避免的一部分。
没有驱动因素的存在，冲突的出现仅仅是偶然的问题，冲突的发展不会超出惯性能量所允许的范围。
另一方面，鉴于可以完美地识别驱动因素，可以通过对冲突本身进行行动，力量和活力的适当控制来适当地控制冲突本身。
组织中冲突的驱动因素之一是竞争。她自然有兴趣制造冲突以使自己的利益占上风。
这一现实提供了必要的空间，可以对一些理论提出实质性的考虑，这些理论针对如何理解和处理竞争方面提出了不同的方向。
战略逻辑建议，组织工作的优先重点应该是与竞争对手作战，以影响其力量，抵消其动作并使其在竞争中脱颖而出。战略逻辑在客户本人之前就已经面向竞争者，而客户本人则是这些努力的最终接受者。
其他思想家坚持认为，无论如何，客户都应该代表组织关注的主要重点，因为这种关注的效果直接提供了所需的竞争优势。坚持这种定位的人们主要关心的是本质上的目的论，因为他们（有充分的理由）认为存在的理由或组织努力的最终目标是客户满意度。只要出现这种情况，业务便会不断完善，从而改善组织的状况。
在这种分析范围内，差异非常细微，但同时也非常重要。在任何情况下，任何人都不能因为存在和本组织的日常工作而否认客户的绝对重要性。当本组织为达到客户期望而付出的努力受到竞争对手的行为影响，改变和折衷时，竞争者将以完全相同的方向开展工作并实现相同的目标，从而产生问题。这必定会打扰他人的行为，使其变形并失去生命力。
当本组织开始感受到“干扰”的影响时，它意识到存在未实现的目标，受影响的资源，延误和推迟。这一切立即成为企业和组织福祉的直接冲突。
区分以下两点很重要：客户不一定是组织冲突的根源，而是竞争总是如此。因此，从根本上避免冲突的影响，本组织有义务甚至在客户之前就保持基于竞争对手的定位，而假定此过程的最终效果必将为客户提供最佳选择。
在一个完美的世界（无竞争）中，客户是所有组织工作的指导要素。在我们运作的不完美世界中，客户是一位法官，他根据试图获得他的青睐的不同组织的论点确定自己的决定。
另一方面，这是可能发生在客户身上的最好的事情（问他就足够了！），因为在这里，他拥有的真正力量已被明确完善：选择最适合自己的力量。选择能力仅在竞争情况下发生。
美国人希望将“商业游戏”归类为“大联盟”，因为显然这是其规模和特征。在企业的“大联盟”中，良好的意愿只是“渴望做某事”的一部分，从那时起，组织只能做竞争对手允许做的事情，或者换句话说，它只能做某事您想要在照顾好会阻止您的竞争对手之后采取行动。
因此，冲突理论是确定一个组织的方向主要通过尊重该战略的性质及其对竞争对手采取的行动的重要因素，而该战略是其自身背后的主要推动力。 ，至少这个简单的考虑。
b）冲突机制中的第二个重要考虑因素是，冲突在发生之时或发生之时通常较小，脆弱和脆弱，影响个人或组织的利益。一旦给冲突发展了必要的余地，冲突从发生的那一刻开始就再也没有更大的冲突。
具有更大优势的冲突攻击机会仅在其最初出现时提供。
c）另一方面，冲突之所以增长，是因为人们和组织让它们成长，而由于缺乏结束冲突的意愿而加剧了冲突。当这种情况在很大程度上发生时，一个人的意愿可能不足以有利于结束冲突。
在这一点上，最好再次采用博弗尔恰当地提出的战略定义：“……意志的辩证法，用武力解决冲突”。意志是绝对必要的，不仅是为了达成冲突的有利解决方案，而且是为了避免冲突本身无法达到我们的意愿。
现在，特别是在Beaufre赋予术语“意志”的复数形式中，找到了一个重要的精确度。他暗示，意志不仅与冲突方程式的一种媒介相对应，而且还与一种或多种可能对应。因此，只有一个人缺乏解决这个问题的意愿而其他人也有这个意愿时，冲突才能达到的程度。
辩证法需要反复的互动，基于互动所建立的效果的方法和对位置的重新思考，每种方法都必须比前一种方法获得的结果具有更高的质量，并以这种方式改变状态和状态。其他。当然，如果没有表达当事各方针对冲突采取行动的具体意愿，这一切都不存在。
没有比强大的意志力更有价值的东西了，它可以有利地解决冲突并制定成功的战略。这些斗争并非天才。一句大智慧的谚语说，成功是必须混合一滴天才和许多升汗水的公式。不能以其他方式！
d）冲突总是表现出预见到冲突的症状。这是冲突机制中不可忽视的一个因素，因为它可能代表着旨在解决冲突的最大利益。
随着人们和组织获得识别冲突之前症状的必要技能，他们将找到最短的途径并获得优势。
潜在冲突与公开冲突不同。两者之间有很长的成本和机会。积极从事前者工作的可能性显着地优化了所有工作，因为它使个人或本组织能够将他们的工作集中在积极主动的任务上。无论何时都知道冲突的本质，并且本质上认为它具有必要的技能可以发挥作用，这一任务永远都不应忘记，这项任务始终需要大量的资源和时间投入。在处理冲突时，个人和组织的精力往往会集中在此上，因此会减少其余任务的精力。尽管冲突可能代表一系列机会（至少这是战略逻辑所假装的），但对冲突的处理使本组织的资源和时间处于“被动”状态。在竞争激烈的世界中，这必须始终被解释为机会成本。
避免机会成本的最实用，最熟练的方法是在冲突显示出最初症状时进行处理。在此阶段，除了可以更好地控制明显冲突可能带来的不可预测的后果之外，可以节省的时间和精力也很明显。
