日本管理

有效率的经理的素质

戴明奖的获得者，杰出而杰出的Hajime Karatsu向我们介绍了董事必须具备的基本素质，才能从根本上转变其组织，并带领其走上竞争力和持续改进的道路。

从专业知识开始，他描述了13种特质。董事需要知道是或是负责的公司生产过程。您在组织中的职位越高，您对业务流程的了解就越多。因此，了解某些法律或行政方面的事实并不是证明无法理解技术问题的借口。任何具有自尊心的经理都必须有能力投入足够的时间和资源来了解其行业。

但是拥有专门知识是不够的，还必须具备一般知识，否则，按照唐津的话说，他不过是“自己专业的疯子”而已。必须了解组织的环境和系统的各个方面，以便了解由于各种决策而必须产生的影响。

不管经理人拥有多少知识，如果没有斗志，他将无法开展自己的组织，这意味着迫切需要拥有日本顾问所归类的热情。

缺乏常识的消息灵通，有进取心的人无疑是最差型导演的最佳人选。明智的经理人必须拥有智慧和常识。

董事现在和现在比以往任何时候都必须具有领导和促进团队合作的能力。在竞争激烈的时代，个人和单独的工作并不典型，这就是为什么经理必须鼓励和激励深入而认真的团队合作的形成和倾向。

下属始终了解其经理如何看待他们。因此，如果他们受到不公平的对待，他们做事的动力就会降低。因此，经理在组织中的地位越高，对其公正性的需求就越大。

沟通是必不可少的，为此，必须具有快速而准确地掌握对方正在发送的消息的能力。这意味着具有理解能力。如果下属经过仔细介绍后发现经理没有遵守他的信息，他将很快失去兴趣。员工愿意在困难时期提供帮助，以至于他们认为自己所提供的服务得到了上级的理解和赞赏。

无论计划多么好，如果经理缺乏说服力，都无法使该计划付诸实施。没有说服力的能力，就不可能领导人们。

情绪稳定是一个关键点，可以使经理逐步细化自己的建议，直到达成目标。屈服于负面事件和逆境的经理失去了对下属进行跟进的能力。

试图大胆地执行不寻常的计划，也就是说，那些计划不仅限于持续改进或增量进步，而且愿意通过重新设计和开发来实现巨大飞跃的计划，与之相违背。创新。

领导他人的人必须身体健康，有足够的精力树立榜样。

在日本管理中已经很经典的事情永远不要责怪下属犯错误，而经理要承担责任。这无非是要知道下属是他们作为领导者和领导者的责任。

保持敏感很重要，但是经理绝不能将自己的个人感受与工作混为一谈，因为这可能会损害整个组织的团结。

尽管没有人具备所有这些品质，但他应该专注于这些品质，将所有的精力和精力都投入到实现这些品质上。经理作为组织负责人负责每个员工的命运，因此，这个人承担着开发和提高尽可能多的技能和素质的巨大责任。

如何防止错误重演

如果有人教如何避免错误，那个角色就是石川薰。据他介绍，质量控制和保证中最重要的是防止错误重复发生

采取了三个步骤来防止重复错误：

A.消除症状。

B.消除原因。

C.消除根本原因。

实际上，只有措施B和C可以防止错误的重复：但是，如果不采取步骤C，就不可能有真正的预防措施。至于措施A，这只是暂时的。

为了证明上述内容，Ishikawa向我们展示了一个通过四个螺栓连接到机器的设备的情况。收到投诉，其中一个螺栓曾经断裂，因此被改为较大的一个。然后另一个螺栓断裂，继续将所有螺栓更换为较大的螺栓。当似乎所有问题都已解决时，又出现了新的抱怨，那就是携带设备的铁板一分为二。面对这种情况，所述板被换成另一个更大的厚度。然后，该公司宣布已成功防止问题再次发生。

该公司设法消除了螺栓和板子断裂的现象，但仅限于消除症状（A类），没有采取措施防止错误的再次发生。

当决定实际研究问题时，发现造成破裂的原因是到达设备的振动。通过不消除振动，该公司使用了较大的螺栓和较厚的铁板，从而消除了造成断裂的原因，从而使振动有一天会影响设备本身并损坏设备。因此，唯一真正的预防措施是消除振动（类别B）。

但是，根本原因或根本原因尚未消除，因为即使在以后的阶段消除了振动，也不会阻止问题的重复，因为在开发另一个新产品时可能会出现类似的错误。显然，在开发该机器时进行了几次测试。为什么操作员无法预见振动？显然测试是不充分的。

该公司将需要重新检查其测试程序，并开发一种新的程序，该程序能够指示可能会损坏螺栓的振动。避免重复这些问题的唯一方法是回到基础知识并逐步重新检查所有内容。在产品开发的早期阶段，必须重新进行测试程序的开发及其修改。无疑，这是消除根本原因的唯一方法。

从更广泛的意义上讲，根本原因的消除与管理水平的提高和重要法规的直接相关。因此，如果公司仅对生产线工人执行的性能和功能感兴趣，则不必提高质量。质量是每个人的事，石川表示，公司应该在从设计到销售再到服务的所有部门中追求最佳质量。您还需要努力提高所有员工，经理和直属工人以及销售人员的绩效质量。如果公司不采取这些步骤，将无法继续生产出优质的产品。

关于过程控制也可以这样说。当公司一次失灵时，工人分析了原因，发现与流程不符的材料被错误地使用。然后使用了正确的材料，公司保证不会再次出现此类问题。

但这是一种简单的A类措施，而不是防止将来重复的措施。该公司必须分析为什么使用了不合适的材料并必须采取适当的措施；既然没有，那么很可能会再次使用不合适的材料，也许不是在同一过程中，而是在另一过程中。解决方案可以是使包含材料的片材更易读或改变存储位置，从而避免重复所述错误，而与所讨论的材料或工艺无关。

最后一步是分析其他情况或流程可能存在相同的问题，以避免其他流程，部门，产品或服务出现类似错误。

公司取决于员工的素质

对于村田和夫来说，“从长远来看，好的公司只是意味着拥有高潜力的优秀人才的公司”，然后他澄清说：“周日访问一家优秀的制造公司时，您只能在那里看到优秀的机器。也许甚至在计算机中集成了一个工业系统。但是没有人民，它就行不通”。

这位日本顾问值得高度赞扬。他是日本创意研究院的成员，并获得了日本产品创新奖，他于1981年在威尔士成立了Yuasa Battery公司，这家公司具有如此高的水平和竞争力，不仅使他能够面对欧洲公司，以及日本公司，尤其是日本公司，都可以达到与日本母公司相同的生产率。因此，他不是理论或建议，而是日本管理体系中有价值的概念的实施和发展。

从他自己的经验中得知，他清楚地表明，尽管正确的投资始终是至关重要的，甚至是至关重要的，但真正的竞争并不在于购买精制的机器和设备，而是在于使它们高效运转。好的机器只有强大，才能变得如此，它们需要好的操作员。好吧，糟糕的运营商总是会导致公司资产价值的大幅下降。

应当清楚，无论机器是复杂的还是简单的，操作员的工作都是相同的。存在并且将始终需要通过观察，立即分析和纠正措施以及遵循标准的常规操作来检测偏差。完全清楚的是，如果操作员不按照既定标准工作，将会引起问题，就像他们没有观察到的能力和意愿一样，他们必须忽略所有问题。这些基本技能无法通过直接培训来实现，因为只能通过在工作现场进行长期培训来获得这些基本技能，以致最终成为习惯。

如果我们专注于办公室工作，则同样的要领也同样适用。通过使用计算机，越来越多的办公室工作得以完成。将这些办公室任务系统化后，例行工作将大大减少。从那里开始，观察和发现问题的能力将发挥关键作用。行政人员将能够继续享受他们的工作，因为通过工作计算机化，他们将有更多的时间发现问题，纠正问题并不断提高他们的绩效水平。

今天，公司比以往任何时候都需要纪律严明和富有创造力的人员。纪律严明的员工尊重规章制度，与整个组织正确沟通。创造力需要观察，分析，理解，知道如何发现关键点，产生想法并将其付诸实践以改善活动和过程的能力。对于村田和夫来说，“在任何组织和职位上都能做到最好的人。这意味着您可以一直享受工作。”对于村田制作所而言，毫无疑问，以这种方式成功培训人员的公司无疑将在未来获得成功。

Murata凭借丰富的行业经验和经验告诉我们：“人们是公司的主要资产，这就是为什么我拜访人们研究他们的业绩时会看到人们的眼神和工厂整洁的原因。。人们眼中的火花是他们创造力的良好标志。工厂的整洁显示了在那里工作的人的纪律程度。有时，这些观察结果比证明公司的业绩更为重要。”

村田表示，从这个意义上说，好的公司只能是好的人的产物。所有成员的纪律和创造力构成了一个高效且高度竞争的组织。

资源分配

当您说“资源分配”时，通常认为它与可用资金有关，但在公司资源的情况下，它们不仅限于可用资金。日本经理将注意力集中在所谓的里程碑式单价上，这意味着：人钱物（固定资产），考虑到当这三个关键资源达到平衡而没有过度或过度时，效率就达到了最高目标。浪费。

因此，拥有比任何有能力的人都可以明智地花费的现金更多的钱，是一种了不起的浪费。

根据大前贤一（Kenichi Ohmae）的说法，在这三个关键资源中，资金是最后分配的。在拥有可用的工厂和设备之后，必须使员工和管理人员具有创造力，然后将钱分配给管理层所产生的特定构想和计划。

您应该始终投资于有吸引力的计划，而不是有吸引力的行业。因此，在低迷的行业中，富有想象力的计划和执行所产生的回报要比在好行业中计划和执行不佳的运营要高。只有能干的人才可以产生好的想法，只有能干的经理才能执行好的策略。根据Ohmae的说法，金钱不过是实现公司目标的一种手段，而公司目标又是将三个关键管理资源联系在一起的向心力。

从这些概念可以学到什么教训？首先，为了取得成功，赋予它生命的各种资源必须以一种平衡与和谐的方式共存。其次，必须根据公司的使命及其战略和运营目标来分配这些资源。第三，必须根据需要通过计划协调不同资源的使用。

在正确的地点和正确的时间没有足够的资源不应有助于实现目标。这些只能通过各种资源的及时可用性来有效地实现。

策略师必须在计划时知道他们的项目成功所必需的基本资源。有好的项目却缺乏资源浪费了您自己和追随者的时间。

Ohmae以高管，经理和主管的迫切需求为重点，永远不要忽视他们拥有的资源以及他们应该充分利用的资源。

如果公司必须从一开始就避免浪费（浪费），那是由于不恰当地管理和合并他们拥有的各种资源而造成的。

参考书目