我们中许多在80年代和90年代致力于全面质量工作的人，今天我们观察到William E. Deming博士离开我们的管理原则仍然有效。
这些原则是提高质量的基础，并允许日本等国家和亚洲四小龙以其竞争力突出的国家定位，这些国家的竞争力主要由出口产品的质量决定。
同样，美国发现自己后，便重新占领了它作为经济强国所必须拥有的位置。著名的纪录片《如果日本能，我们为什么不能？》使他们从沉迷了几十年的梦中醒来，重新发现了自己的“大师”。
戴明的14条原则
1.-为了改善产品和服务而保持不变：
“戴明博士对公司的角色提出了一个全新的定义：除了赚钱之外，它还保持业务发展，并通过创新，研究，不断改进和维护来提供就业机会。”
这第一条原则是有效的，并且将终身有效，因为产品和服务的改进将永无止境。我们在西班牙杂志上读到，今天的R&D必须成为R&D&I，进行永久性的研究，开发和创新。我们中有些人仍然使用该文章的标题：“让他们发明”，指的是佛朗哥时代德国人和其他国家的成就。
2.-采用新的哲学：
“今天太容忍做工差和服务不友善。我们需要一种新的宗教，其中的错误和否定主义是不可接受的。” *
为了达到持续改进目的的一致性，必须将其接受为自己的哲学，并接受公司的所有任务。幸运的是，ISO 9000的一项原则确立了这些原则：“不断提高组织的整体绩效应该是组织的永久目标。” 不幸的是，许多公司从一种哲学转向另一种哲学，他们热切地寻找外部，在公司内部有很多发现。
3.-不再依赖于质量检查：
“公司通常会在产品离开生产线时或过程中的重要阶段进行检查，并将有缺陷的产品丢弃或重新加工。两种做法都不必要地昂贵。实际上，该公司要付钱给工人制造缺陷，然后纠正它们。质量不是来自检查，而是来自过程改进»*。
这个原则被误解了。我们回想起一家公司，将这一原则应用到信函中，将其质量检查员从20名减少到4名，从而导致产品质量下降。永远不会消除检查，检查变得不必要了，这可以通过员工的增长，对流程的控制来实现。如果公司有质量问题，它不仅应该检查100％，而且应该检查不超过400％，以确保没有缺陷的产品进入市场。戴明本人向我们推荐了它。进入CR后，我们接受了日本人的访问，他是Total Quality的领导者。当被问及有多少公司的总体质量（以CR？表示）时，他回答说没有，因为他所看到的全部，他没有找到一个控制图，它认为无法控制其过程的原因，因此他们继续对其产品进行大量检查。
4.-终止仅根据价格授予采购合同的做法：
采购部门通常按照寻找价格最低的供应商的顺序工作。这通常导致劣质的耗材。相反，购买者应在与某个特定项目的单一供应商的长期关系中寻求最佳质量。” *
作为多家跨国公司的材料经理，我们吸取了一些关于更换供应商的经验教训，结论是产品的成本不是购买价格，而是使用价格。从新供应商那里购买的原材料，即使它已列入当今著名的认可供应商名单，也将造成巨大的损失，直到对流程进行调整并将其余的投入与新的原材料耦合为止。如果很难从同一供应商的两个不同批次中获得相同的质量，甚至很难从两个不同的供应商处获得相同的质量。
一些公司依靠这一原则来发展“单一供应商”的概念，认为现在他们将为所有产品提供一个单一供应商。戴明博士所提倡的是“每种产品的单一来源”。
5.-持续不断地改善生产和服务系统
“改善不是一次性的努力。管理层有义务不断寻找减少浪费和提高质量的方法。” *
除了不断改进产品之外，还必须改进系统，因为我们几乎不可能用相同的方法达到新的目标。对制程能力的研究，直到达到6 sigma（百万分之3.4的缺陷）的公差水平的缩小，使公司可以真正在这个全球化的市场中脱颖而出。这一点在ISO 9001的第8.5.1条中得到了特别的加强，该条规定：“组织必须通过使用质量方针，质量目标，质量管理体系的结果，不断提高质量管理体系的有效性。审核，数据分析，纠正和预防措施以及管理审查”。
很少有公司使用或理解Cpk（过程能力指数）的概念及其与过程自身变异性之间的关系（以方差衡量）。
6.-机构在职培训：
“很多时候，其他从未受过良好培训的工人都向工人教他们的工作。他们被迫遵循难以理解的指示。他们无法做好自己的工作，因为没有人告诉他们如何做».¨*
永久性地培训工人和主管自己的过程，以便这种学习有助于从根本上改善他们。首先要知道要做什么，除了要遵循程序外，还要了解机械的技工，焊接焊工等。ISO 9000在6.2中确定“从事影响产品质量的工作的人员必须基于适当的教育，培训，技能和经验而胜任”时，对此进行了确认。
«组织必须：
- 确定执行影响产品质量的工作的人员的必要能力；提供培训或采取其他措施来满足这些需求；评估所采取措施的有效性；确保您的人员意识到他们的相关性和重要性活动以及它们如何有助于实现质量目标。
今天的培训从退化到退化。每个训练的人都会退化知识。
7.-研究所领导：
“主管的工作不是告诉人们该怎么做，也不是要惩罚他们，而是要指导他们。领导力是帮助员工做得更好，并通过需要个人帮助的客观方法来学习。” *
关于这个主题已经写了很多文章，并且对于领导者参与的必要性达成了共识，以便事态发生变化，因此没有必要更深入。在工作组中就ISO 9000：2000的8条原则进行的因果关系分析中，我们得出结论，一切努力的触发因素是领导能力。发展各级领导是上级领导的义务，消除了他们担心，如果他们变得更好，那么他最终会把他扔掉。
领导者建立组织的目的和方向的统一。他们应该创建并维护一个内部环境，使员工可以充分参与实现组织目标的过程。
8.-消除恐惧：
“许多员工即使不了解自己的工作是什么，或进展顺利或出错，都害怕提出问题或担任职位。他们将继续做错事，或者根本不会做错事。恐惧造成的经济损失是可怕的。为了保证更好的质量和更高的生产率，人们必须感到安全»»
有人说过，人们不必担心变化，而担心变化会带来什么不确定性。除了解释变化的含义外，很少有管理者表明他们从管理风格中消除了恐惧，追求无法实现的目标，将下属归咎于下属在管理责任过程中缺乏能力。石川告诉我们，问题的85％是管理层的责任，很少有人理解这意味着什么。消除对错的恐惧。正如我们对公司内部培训的遗憾一样，就像在上级领导的陪同下，没人敢说，问或更少的问题，这确实会造成痛苦。他一离开房间，就会有成千上万的问题出现。
9.-打破员工区域之间的障碍
“很多时候，公司的部门或单位相互竞争或目标相互冲突。他们没有团队合作来解决或预测问题，更糟糕的是，一个部门的目标可能会给另一个部门带来问题。” *
尽管Hammer和Champy在其著名的再造工程中将其用作主力军，但这集中于人员的裁员，错过了打破部门之间障碍的良机，这些部门忘记了这场战斗不是内部的，而是反对一场不停止的竞争以及不愿意要求比最好的少的客户。部门之间的工作量很大，很难找到正确的解决方案。今天，基于过程的方法和系统方法胆怯地提出了识别过程并管理它们之间的交互的建议，但是必须小心地指出问题是“流程图”之一，它是力量之一，无论是否喜欢它。
10.-消除员工口号，劝勉和生产目标：
这些事情从来没有帮助任何人做好自己的工作。最好让工人自己制定口号。” *
报纸广告，公司范围内的海报，带有员工足迹的壁画均有助于改善质量环境，但并不能提高质量。如果将这些活动中花费的资金用于对流程进行深入研究，了解客户的实际需求，情况将会有所不同。一些通过ISO 9000认证的公司滥用ISO一词，好像这是真正重要的事情，却忘记了质量和服务的不断提高。为什么在谈到最新管理趋势中取得的成就时，却很少谈到公司的质量和竞争力？
11.-消除数字配额：
“配额只考虑数字，不考虑质量或方法。通常，它们是低效率和高成本的保证。该人要继续工作，不惜一切代价遵守配额，却不考虑对公司的损害»*
如果所有方面的隐含可变性都被接受为所有过程的准则，并且如果所有努力都集中在减少过程上，那么目标将自己实现。如果由于正常原因而有所不同，则通过回顾一周或一个月的目标的涨跌来获得什么。达到了目标，没有人分析原因；他们被警告，在接下来的一个月达到它们，然后再次下降。没有新方法的新目标不会改变过程。奖励和惩罚并不能改善流程。
12.-打破阻碍产生成就感的自豪感的障碍。
“人们想做得好，并且为无法做到而感到沮丧。错误的监督员，设备故障和不完善的材料常常会妨碍良好的性能。这些障碍必须消除»*
没有新加入公司的员工会受到挫折，但是在很短的时间内，我们会照顾他们。人们不会故意犯错误，而是在系统允许的范围内行动，而错误是在系统中而不是在人中。在没有持续改进过程的情况下，选择，归纳，培训，认可成就，研究失败原因的失败。一些出于健康目的使公司民主化的人希望让员工参与公司使命和愿景的定义，但他们不愿意听取有关改进自己流程的建议。参与是使人有价值的方法。
13.-建立有力的教育和培训计划：
“行政部门和工作人员都必须学习新方法，包括团队合作和统计技术。” *
该原则补充了关于培训的数字6。这就是所谓的“能力的培训和发展”，它取决于公司的愿景，实现目标，新的竞争能力，新的开发流程，结合公司要求的文化变革，综合考虑各级人员的新行为。
14.-采取步骤实现转型
“要执行质量使命，您将需要高级管理层的特别小组制定行动计划。工人不能单独做到这一点，经理也不能做到。公司必须有一大批能够理解“十四点”，七种致命疾病和障碍的人员。” *
变革并非一帆风顺，高层管理者必须做出决定，并运用领导才能的原则。要实现这种转变，不仅要打电话给顾问，任命“管理代表”，还意味着要以身作则，首先培训，完成任务。今天，那些使我们对作为顾问的工作感到满意的公司就是那些总经理担任变革支柱，建立良好指导方针，激励他的员工并做出承诺的公司。最好的顾问不能代替坏经理。
管理的7种致命疾病
除了这14条原则，戴明博士还给我们留下了一系列管理疾病和公司成长的障碍：
1.-缺乏持续性的目的：
管理不断变化的方向：今天是ISO 9000，昨天是重新设计，然后才是全面质量。您从一种方法学转到另一种方法学，您向工作人员发送了混合信号。由于具有“本月风味”而放弃了项目，但是没有注意到以不断改进流程和产品为目的的坚定性。该承诺并不明显。在一家处于“全面质量”流程中的公司中，同一位经理问我们，我们如何实施实施，答案是：“糟糕，如果您是问的那个人”。幸运的是，今天同一ISO要求质量政策必须不断改进，并强调管理层参与的重要性。必须使其具有强制性，才能理解其重要性。
2.-强调短期利润：
对于每天花大量时间查看该月的数字，试图猜测造成损失的原因的管理层来说，要实现这种转变是困难的；他对今天是如此的专注，以至于他几乎看不到明天，甚至后天也看不到。我们记得一个经理人想以低廉的价格购买可疑来源的原材料时的悲惨经历。该期间的利润取决于该购买以及他续签合同的利润。在这种类型的公司中，公司不变更，经理变更。但是当您是所有者时会发生什么？公司被出售，它们合并，它们消失。
3.-绩效评估，按优点分类：
将责任归咎于不良结果的程度较低的习惯，使绩效评估更加重要，以便找出罪魁祸首。石川所说的话已经被遗忘了，其中85％的问题是管理层的责任。使用评估为增加员工节省了几分钱，这是不常见的，尽管他们全力以赴却无法取得结果，而这种情况发生在管理层与流程脱节的情况下。我们已经体验到，有些公司已将平衡计分卡的出色战略工具变成了评估绩效的劣质工具，也就是说，不想看到问题的根源。尽管我们必须推荐玛丽·沃尔顿（Mary Walton）著作的最后一章，《如何用戴明方法省去性能评估》，但人们正在做出一些努力来改变焦点，即“ 360°评估”。
4.-管理移动性：
强调短期利润和基于可见数字进行管理，导致经理人从一家公司转移到另一家公司。最好在有利润的情况下换船，没有人雇用在一家关门公司工作过的人。其他人则在新公司中寻求更好的职位。我们在2年前或3年前认识的管理人员不见了，新的领导者提出了新的想法，为持续改进产品和服务而坚持不变的信念被摒弃了。
5.-仅根据可见数字管理公司：
戴明博士告诉我们的东西，在30多年前的今天，普拉哈拉德，卡普兰和许多其他作者对我们重复了，财务会计向我们展示的可见数字并不反映公司的价值。不考虑客户忠诚度，高质量产品，市场份额，员工知识，管理能力以及现在称为无形资产的内容。当经理只用可见的数字来管理时，很快他或她就用光了数字或公司来管理。
6.-过多的医疗费用：
当公司开始注意到社会保障的新特权时，员工却没有去保险的借口，他们将概念改为公司医生，以防止他们离开工厂。在招募广告时，它是一种好处。缺勤和残疾不仅标志着工人的流浪，还在于有些公司的工作令人讨厌，因为人力资源没有得到重视。由于流程设计不良，缺乏领导能力，缺乏动力，缺乏计划，缺乏老板的眼光，缺乏使公司成为最佳工作场所的能力，工人必须忍受引起注意的呼吁。医生。德明说，这不仅适用于美国行业，而且在我们的拉丁美洲公司中也是这样。
7.-过多的保修费用：
有听得见的投诉，也有听不见的投诉，前者很可能成为必须解决的投诉，其中许多人都兑现了保证。但是要提防那些不抱怨但停止购买的客户。“这是我们能做的最好的事情，可以分期，接受或放弃。” 凭借这种品质，我们希望承受外部产品的大量涌入并在国际市场上竞争，我们甚至愿意签署自由贸易协议。竞争能力不在于法律，基础设施，产业转型，对等，融资方面，而在于所提供产品和服务的质量。如果我们理解戴明博士的另一个遗产“连锁反应”的概念，那么一切都会有所不同。
质量的14个障碍
1.忽视长期规划和改造；
战略计划流程是一项不会真正改变任何公司的仪式。我们提出的严谨问题是»如果我们不采取上述任何措施，公司将继续生存下去吗？答案通常是肯定的。计划流程，除少数例外，都寻求公司的转型，这是精神上的务虚会，只要流程持续下去就可以了。近年来的目标是10％，并且通常抱怨政府的状况如何。这是观察一些“愿景”的问题，这些愿景悬挂在公司的接待中。他们构成的挑战是什么？所有人都将成为领导人。
2.解决问题，自动化，机械或电子新颖性以及新机械将改变行业的假设：
我们已经在结构调整计划1、2和3中看到了这一点，除软件行业外，经济结构保持完全相同，税收抵免证书或“猫”也无济于事，产业转型也无济于事。管理层的变革是必需的，在许多情况下，我们的领导人在他们所处的任何方面，无论是政治人物，商人还是工会主义者，后者也对我们国家的发展负有责任。当人们观看有关经济，工业等主题的新闻时 总是出现相同的问题，反复争论，问题没有解决。
3.寻找工作（劳动力流动）：
尽管谈到失业，报纸和公司中的许多广告仍在继续要求人员。在某些地区，员工在该地区的不同公司之间轮换，我们甚至听说过这样的情况：当一个人改变时，他们的朋友就会和他们一起去。待在公司里太没有吸引力了，很少受到鼓励。确实，许多人将员工视为“付费敌人”，浪费了他们实现公司所需的转型的潜力。我们经常听到一个几乎是在恳求的声音：“您知道，如果您对我有所了解，请告诉我。” 每个人都愿意改变公司。不听建议，不参与解决问题。
4.我们的问题有所不同：
“尽管所有公司的问题都是流程，但真正的问题是如何管理这些流程，”哈默在《超越再造》中写道。公司不专注于他们的过程，而是谈论技术差异，这与问题无关。应该更加着重于管理流程和适当管理ISO 9000提出的交互作用，了解系统方法，对流程有深入的了解，这就是导致不同公司，问题相似的原因，经理是不同的。Deming博士早在几十年前就已经制定了ISO标准。
5.大学过时的教学：
当一个人回到教室时，几乎快到了三岁时，人们意识到大学的扩散并没有帮助提高公司的生产力，这是由于国家现实的全面丧失，其中大多数他们沉浸其中。他们中的许多人以不同的名字讲授管理历史，或者重复在学士学位和本科学位中学到的硕士学位。统计学基于理论概念，定量方法成为问题，而不是决策的工具。在大学里，论文的伪造工作比论文本身的深度更为重要。如果什么都不做，受高等教育我们将拥有具有硕士学位的专业人员，可以管理出租车和集市。萨尔瓦多正在努力解决这一问题，这是一个可以效仿的例子。
6.质量控制部门的依存关系：
质量是在生产线的末尾实现的，如果质量如此，产品的好坏。有人认为，有人这样做，有人修改的“泰勒式”概念得以保留。缺少可变性的度量，图形无用且构造不良。维持质量控制的概念，缺少统计过程控制，设计中没有质量，无法分析产品的方式和方式，不使用质量功能。幸运的是，好的产品问世了。
7.指责工人的问题：
没有任何一个过程可以提供比它最初设计的更多的东西，谁来设计这些过程？如果您知道，您知道谁负责这些问题。
操作员在过程允许的范围内执行操作，他只能将其保持在正常的变化原因内，而变化的原因已由过程设计确定，而这并不是他的责任。但是，谁研究如何将过程固有的变异的正常原因与过程的外在原因区分开呢？
8.检验质量：
缺乏关于设计什么质量的知识，没有检查，缺乏诸如QFD（质量功能部署），FMEA（故障模式和影响分析），DOE（实验设计），统计技术之类的技术数据，概率等的分析
9.错误的开始：
管理技术就像“本月风味”。根据上次研讨会，当月的“最畅销产品”或值班顾问的最新消息，开始流程。在没有问题的地方实施解决方案，其他解决方案则被丢弃。 “我们不再具有全面质量，现在我们处于ISO中”。所有这些错误的开始都会激励工人，增加过程的可变性，仅仅是因为我们误解了“唯一的常数就是变化”的概念。工人不再了解其含义，程序，顾问不断变化，出现新职位，新项目已成为日常工作。为了取悦新任经理或公司董事，他们所有人都试图互相克服，优先级取决于上级职位的重要性。
10.无人看管的计算机（没有实际用途）：
很少有公司在其Excel表格中的计算机上激活数据分析方案以评论一个简单的概念。由于管理上的“技能和感觉”继续占主导地位，“笨蛋”机器会累积无关紧要的数据，并且无法做出决定。在他们当中，很少有人在各个角度看到足够的记分卡及其因果关系。我们必须将5“ S”应用于计算机设备。
11.符合规格（不验证过程是否具有容量）：
一个过程可以符合规格，但不受控制。过程的可变性表明它的波动超出了允许的变化范围。在相反的情况下，尽管过程在控制范围内，但在其能力范围内，违反了规范。尽管最终会出现一些“好”产品，但无论建立了多少奖励或惩罚，此过程都没有能力符合规范。
12.原型测试不足：
产品在尚未进行相应测试的街道上投放市场，产品设计时未考虑将其赋予生命的过程的能力，不考虑相关方。设计和生产距离遥远。
一切都不会丢失，ISO 9000 of 2000要求遵守产品设计的一系列要求，这些要求超越了当今的工作范围，即使对于那些已通过ISO 9002认证的公司，也不能有理由排除此要求。
13.任何试图帮助我们的人都应该了解我们的业务的一切。
如果这是真的，那么公司内的那些人将已经解决了这个问题，因为他们是最了解业务的人。解决同一行业范式内的问题减缓了痛苦。
问题是过程，过程管理，基于数据分析的管理，并入各级员工的问题之一，是培训，是深厚的知识，是领导。
威廉·戴明博士被称为爱德华·戴明，这是一个错误，因为“爱德华兹”是他母亲的姓氏。他去世前一年去世，享年94岁，他担心在西方他不了解他。
参考书目：
- 如何摆脱危机，威廉·E·戴明（William E. Deming），ISO 9004：2000，性能改进建议，全面一致，里亚兹·卡德姆（Riaz Khadem），社论诺玛，2002年，波哥大，超越再造，哈默，迈克尔，1997年，社论诺玛。哥伦比亚瓜德罗·曼多积分，卡普兰，罗伯特，1997年，EdicionesGestión2000年，巴塞罗那基准测试，营地，罗伯特，1992年，美国普伦蒂斯·霍尔，如何理解基准测试，坦纳·史蒂夫，1998年，Panorama Editorial SA，MéxicoEmpowerment，布兰查德·肯特，肯，1997年哥伦比亚诺玛社论，如何理解过程再造，麦克唐纳（John MacDonald），1996年，全景图，墨西哥过程映射基础知识，罗伯托·达米利奥（Roberto Damelio），1999年，全景图，墨西哥社论：威林斯，理查德，1991年，约瑟·巴斯出版商，美国战略管理控制，洛里诺，菲利普，1993年，Ediciones Alfaomega SA墨西哥，《对未来的思考》，吉布森，罗文，1997年，哥伦比亚编辑诺玛，再造工程，哈默，迈克尔，1994年，哥伦比亚社论诺玛，Gerencia de la 4taGeneración，细木工，布莱恩，1995年，墨西哥麦格劳-希尔，墨西哥如何重新设计，曼戈内利，雷蒙德，1995年，社论Norma，哥伦比亚，知识就是未来，ValdésLuigi，1996，CCTC，FUNTE，CONCOM，墨西哥
