1.初步提示和建议。
2.战略管理流程。
建议和初步建议。
对战略顾问的初步建议。
•选择一个安静舒适的地方举行商务会议；在可能的情况下，保持中立很方便。
•给雇主留下第一印象。
•观察设施，设备分配，进行的活动并熟悉工作程序。
•可视化组织及其周围环境。
•确定公司的竞争程度。
•明确说明作为战略顾问（辅助）应执行的任务是什么；以及与雇主相对应的人（执行流程）。
•提供支持，必要时向雇主提供理论知识。
•与雇主建立信任关系。
对企业家的初步建议。
•收集有关该主题的不同出版物（书籍，报纸，专业杂志）的信息。
•认识到信息质量的重要性（因为这是制定战略决策的基础）。
•在组织的员工中寻求支持以致力于该项目。
•与对您感兴趣的特定主题有广泛知识的人建立联系，即使他们不属于公司。
•专注于并专注于可以决定业务成功的问题。
•了解战略管理流程的好处和局限性。
•从被动操作型的管理风格转变为战略主动型。
战略管理过程。
第一步：确定未来五年的目标。
•确定未来五年的个人和职业目标。
个人：
- 收入保障业余时间机会家庭关系其他愿望
专业人士：
- 期望的稳定性增长程度新产品或它们的多样化其他愿望
-考虑到上述方面，列出您个人和组织的需求。
-根据您的判断，检查添加或删除项目的列表。
-重复几次审核过程。
-对您建立的每个目标的现状进行详尽的假设和事实分析。
-建立具体，可测量和具有挑战性但可行的目标。
-通过调整来永久重新评估目标。
-确定有关外部条件的目标的可行性。
-在个人和职业目标之间建立可能的关系。
第二步：内部资源评估。
- §了解并评估可用于实现目标的资源§使用已定义的标准来评估每种资源，例如与竞争对手进行比较或对行业内的运营进行自我评估§根据资源的特点将资源区分为优缺点.§根据之前的区别列出清单。§确定公司的内部优势和劣势在哪里。
第三步：评估外部因素。
- 评估外部因素。评估与公司当前状况相关的各个方面（经济，社会，政治，技术，法律，人口统计等）。确定哪些因素构成威胁，哪些机会。根据之前的区别列出清单。使用其他人或专业人员来执行此步骤可能非常有益。评估组织可以利用哪些机会，以及它如何防御威胁。
第四步：竞争环境分析。
- 了解公司的总体竞争情况。确定竞争对手之间的竞争以及退出的障碍是什么；回答以下问题。
竞争对手是否众多，或者它们在规模和容量之间取得平衡？
这个行业是否发展缓慢，从而导致竞争对手之间的发展斗争？
竞争对手提供的产品或服务几乎相同吗？
固定成本（或易腐产品）是否高昂，以致您很想记住价格？
该行业是否偶尔会出现产能过剩的情况？
竞争对手是否会因为信誉或需要完整的产品线等因素而将剩余的业务成功视为特别的风险？
公司离开这个行业是否繁重，从而迫使公司留在原本会离开的竞争中？
该行业是否需要不能轻易在其他行业中使用的专用设备？
生产能力是否与其他制造部门紧密联系在一起，从而很难在不中断生产系统的情况下放弃特定业务？
如果公司决定放弃某个特定行业，会产生高昂的固定成本吗？
管理层对某项业务特别忠诚吗？
§评估行业供应商的力量；回答以下问题：
供应商群体是否比您所服务的行业更集中？
每个供应商是否都有独特的产品，或者他们提供的产品是否易于替换？
供应商是否有潜力进入该行业，然后成为
是现在供应的产品的直接竞争对手？
- 确定工业产品购买者的力量；回答以下问题：
买家比提供产品的公司更集中吗？
买家是否大量购买产品？
所购买的产品可以容易地被其他制造商提供的产品替换吗？
买家会否获利不高？
买方是否对购买的产品不太在意？
买方是否有可能通过向后整合而成为竞争对手？
- 通过以下问题确定替代产品的可用性：
是否有非常相似的替代产品？
是否有其他合适的替代产品？
- 评估新竞争对手加入该行业的可能性；通过以下问题：
该行业的资本要求高吗？
有规模经济吗？
提供的产品是否不可替代，从而使潜在的新竞争对手很难吸引良好的客户群？
是否有限制进入该行业的政府政策？
新的竞争者会发现很难建立适当的渠道来分销其产品吗？
- 确定组织的独特能力：
内部优势的独特组合是什么，它使每个竞争对手都能有效竞争？
第五步：制定可能的未来方案。
- 准备一个可能的短期未来方案（一年）。准备一个可能的长期未来方案（五年）。与了解您的情况但距离不够近，无法直接干预您自己的战略评估的人交流想法是避免误解的好方法。
第六步：制定策略。
- 制定战略，根据公司的当前状况，未来情况以及旨在实现目标的关系，为未来做好准备。至少开发四个对实现目标有用的战略选择。了解一些可用于实现其形成方式并在制定战略替代方案时作为参考的策略。
一般策略：
- 降低增长进攻防御分析无功成本领先差异集中
尝试确定竞争对手使用的通用策略。
第七步：评估战略选择。
- 客观地评估和比较考虑到法律方面而制定的战略选择，并观察其是否与独特竞争相吻合。仔细检查目标。通过分配等级来分析证据以评估该策略的有效性：
- 与目标的一致性测试基准测试能力测试可行性测试
- 选择获得最高评分的策略。如果您发现很难选择一种既能实现个人目标又能实现业务目标的战略，请回到战略制定。
第八步：实施战略。
- 制定仪器和基础计划，以减少弊端并增加该战略的优势，以实现预期的结果。修改员工行为以支持实施。制定具体计划以实现目标。确定仪器程序的特定，可测量且有时间限制的目标。建立特定的检查点，以确定程序是否正在按照设置的日期进行。进行业务发展和转型（结构，人力资源，员工发展和领导风格）。将公司结构与新战略相结合。拥有必要的人员团队来执行所涉及的所有功能。识别和发展实现战略计划所必需的员工技能，从而刺激这一发展。培养适合情况的领导风格。考虑到员工有必要知道老板的领导风格是什么，如果这种风格发生改变，最终将使他们感到困惑，并总体上损害士气。确定运营策略是否与总体策略保持一致，以及它们是否可以为总体策略提供支持。培训人员并使其能够执行该策略。详细了解独特的能力，了解哪些区域代表优势，哪些是需要采取纠正措施的薄弱环节。查看每个操作策略，将其作为一套全面的策略。组织项目以与他们一起制定总体计划。准备甘特图，确定优先级，以根据需要和紧急程度按时间顺序组织活动。运行检测。
第九步：战略控制。
- 监视过程和产品。建立一个控制日历，其中要清楚地注明日期，并在其中评估达到目标的进度。不断审查战略计划中包括的所有方面，同时考虑原本未想到的新战略的机会。定期系统地和正式地审查战略产品中涉及的每个问题；APO也可以用作监视方式。纠正出现的任何偏差。遇到困难时，请咨询战略专家。
