公司必须在其活动中承担重要的全球社会责任，并且必须回应社区给予他们的信任，以便他们在系统的开发，改进和保护中发挥作用，并在此范围内实现其目标。尊重通用社区的管理法规以及与之相关的承诺，但是始终可以确保在合作者的支持和承诺下实现了这一目标。
从这个意义上讲，适当地制定基本标准，以定义管理者及其合作者管理公司的参考框架，以便整合建立良好治理路径的原则（在本例中为十个标准）。符合世界一流管理趋势的机构。
1.合作者
作为公司现代化的一部分，它必须为合作者传播激励因素。确定职业发展机会和具有竞争力的领导力是激励代理商，动员并促进员工对公司目标的承诺。知识是公司转型的动力。公司的人才管理将使您有可能取得重大飞跃，以进入更高的发展水平并将自己融入到主要业务流中。因此，教育质量成为第一流的战略策略。
2.利益相关者
利益相关者必须被视为最重要的事情，他们必须有这种感觉。这种态度应该保持不变，而不仅仅是在销售过程中实践。供应商必须了解并适应市场需求。
a）内部：股东，经理和合作者
b）外部：政府，社会，客户，供应商，债权人。
3.全球战略
有必要定义整体业务策略。这将成为高管人员以责任，信心和安全感行事的基础。业务战略的定义越清晰，越客观，高管们就越容易指导和管理其行动，即在本地思考而在全球范围内行动。“没有战略的公司愿意尝试任何事情。”迈克尔·波特说。
4.定位
当前，我们生活在动荡的时代，要求采取重视小“小就是美”的态度。应根据市场，产品线或其他有效标准，将业务细分为较小的部分。这种类型的原子组织在生产率，质量和成本降低方面均能提供出色的结果，因为结果看起来更清晰且更易于共享，尽管潜在的危险是战略业务部门-UEN变大和/或官僚化（上皮）。
5.管理能力
这种能力的特点是作为管理信息系统，可以对公司战略的关键要素提供快速，有效和有效的答案。也就是说，了解我们的能力（知识，技能和价值观，有效的仪表板以及按公司部门划分的绩效指标，以便对公司的每个关键领域进行战略控制）。
由Kaplan&Norton开发的Balanced Scorecard允许进行这样的战略监视，并着重于以下四个方面：
a）客户观点：客户如何看待我们？
b）内部业务角度：我们应该做的最好的是什么？
c）创新和学习的视角：我们能否继续改善和创造价值？
d）财务角度：我们的股东如何看待我们？
6.合适的尺寸
公司规模必须根据全球市场的实际情况进行调整。组织结构和系统是流程的结果，而这些又是策略的结果。结构必须平坦，灵活，敏捷且具有竞争力。位置和功能都必须根据业务和市场的有效需求来确定尺寸。从前线（运营和业务支持功能）和管理职位的角度来看。德怀特·艾森豪威尔（Dwight D. Eisenhower）说：“一个计划什么都不是，但是计划才是一切。”
7.总体质量为100％
全面质量是业务流程的系统管理策略，必须进行连续建模，自动化和优化，同时考虑到系统性的浪费消除（消除所有不会为业务流程增加价值的因素）。公司的所有资源越来越有效地使用（有效和高效），并以本地和全球客户为导向，在80％和20％的劣质产品中没有质量。
所有员工，无论组织级别如何，都必须确保公司所有领域的流程均在质量标准内进行。
质量应被视为和理解为一种行为（态度），应被纳入公司工作的所有领域，阶段和过程，而不仅限于过程的最后阶段的监督。
8.生产力
公司流程的管理必须专注于实现最大的生产力，这是通过消除所有不会为最终产品/服务增加价值的东西来实现的（质量）；为此，有必要在每个流程中将世界上最好的作为比较。（您的20是我的00），（进行连续基准测试）
9.信息通信技术
由于技术价格的逐步降低，如今可以实现计算机工具，该工具允许公司中的流程基于实时互连的通信网络来促进高性能团队的任务，从而提高效率。组织。但是我们决不能忘记，首先必须对流程进行现代化，将其重点放在客户服务上；然后才能利用技术带来的差异。
在新的电子经济中，使用技术改善与客户，员工和股东之间关系的公司将大获成功；为了更好地满足他们的需求，与他们一起交流和学习。
10未来愿景
未来愿景是一项面对不确定性的策略，它是规划未来方案-前瞻性地使公司适应中长期，以寻找机会。高管必须产生战略思维，想象未来，确定可能的变化并调整公司，为成功面对未来做好准备。 “只有当您望向远方时，才能前进”JoséOrtega y Gasset。
