晋升前故意管理标准错误的智慧
关于Paul JH Schoemaker和Rober E. Gunther的文章，有必要评论说，关键不在于准确地犯错误，而在于以一种聪明的智慧和智慧正确地犯错，也就是说，要正确地计划它们。
为了从没有道理的错误中识别出明智的错误，上面列出的作者的咨询公司提出了五个步骤：
1.确定假设
2.选择要测试的假设
3.创建犯错误的策略
4.执行错误
5.从过程中学习
在经理提倡组织中故意进行决策的错误之前，他必须考虑某些标准，这些标准可以使他加快学习曲线的增长并提高生产率。
在标准范围内，您可以引用原则或组织假设；换句话说，如果这些都是错误的，并且因此决策基于错误的准则或对组织的利益无济于事，则最好是故意犯错。在解决问题中，采用的方法也是确定的。传统的系统方法并不一定总是最有效的方法，而是在瞬息万变的商业环境中寻求创新和有效性以寻求快速实用的解决方案。
低估不确定性可能导致既无法防御威胁也无法利用巨大不确定性提供的机会的策略。在公司历史上最轻描淡写的案例之一中，数字设备公司总裁肯尼斯·H·奥尔森（Kenneth H. Olsen）于1977年宣布：“没有理由让一个人在家中拥有一台计算机……”
1977年，计算机市场的爆炸式增长尚不确定，它有一个错误的决定比什么都重要。相反，假设世界完全不可预测，则可以导致经理放弃传统计划流程的严格分析，而将战略决策主要建立在其直觉上。这种“随它去做”的策略方法可能导致经理人对有损失的新兴市场或产品进行毫无根据的赌注。因此，可以说，风险也是故意错误的一个变量或更好的标准。
在另一本哈佛经典著作中，皮格马利翁（Pygmalion）和J.斯特林·利文斯顿（J. Sterling Livingston）的商业管理部门将故意的错误称为成功失败的典范。利文斯顿认为，主要因素是老板的热情和兴趣，另一方面，灰心，低期望和高管人员缺乏参与会导致低自尊心导致员工绩效低下。当高管将销售人员像超级推销员一样对待时，他们会努力适应这种形象，并尽一切可能做的事情来做。但是当同一位经理将表现不佳的销售人员视为没有成功机会的销售人员时，那么这种消极的期望也成为诱导，激发或灌输成就的预言。那些尚未取得成功的销售人员发现很难维持自己的形象和自尊。
他们倾向于对管理层的期望值低下的典型反应是设法消除可能影响他们的任何新损害，以避免可能发生重大故障的情况。因此，它们减少了商业访问的次数，或者在客户拒绝的可能性不增加结案率。
当提供的感觉与减少的期望相结合时，这两个因素都会产生一种行为，在这种行为中，失败的可能性增加，因此满足了管理者的期望，类似于Schoemaker和Gunther认为该公司计划犯的错误将花费大量金钱，但相反的是，通过产生超过100万美元的新业务来扭转这一假设。
为了举例说明该方法，可以举一个全国性的例子。在国家和某些地方的税收管理部门中，这种方法已被证明是一种取得很好效果的策略。这个想法包括让一部分纳税人承担更多的债务，并且有更多的有效时间，他们支付的可能性很小，并且由于处方而即将到期的债务，并针对他们采取新的程序强制收款或试图通过某种形式的协议或特殊利益收款的行为。出乎意料的是，对这些新的收款尝试的回应，无论是通过付款协议还是强制性方式，都是超出了普通投资组合通常预算的收款。
参考资料
《哈佛商业评论》，“公司中的人员管理”，埃德斯托（Eus Deusto）-格鲁波（Grupo）编辑星球，阿根廷，2004年。
《哈佛商业评论》，“不确定性中的管理”，西班牙，德斯托，1999年。
《哈佛商业评论》，“故意错误的智慧”，《管理》课程指南中的相关文章。
