养成每年进行质量改进/降低成本的习惯的目的是基于保持我们的销售能力及其相关成本处于竞争水平的需要。
第二次世界大战后，日本人决定重建自己的产业，以生产民用产品，但由于质量缺乏竞争力，他们无法出售产品。由D. MacCarthur将军率领的天皇职业管理所邀请W. Edwards Deming举办一系列由日本科学家和工程师联合会赞助的研讨会。在这些课程中，日本实业家们接触了一个在武器和辅助设备生产中发挥关键作用的人的创新思想。
戴明（Deming）不仅向日本人传授了质量控制的统计技术（此后已成为他的名字的代名词），而且还说服他们采用全新的管理哲学，这一体系积极地使工人参与其中。寻找提高产品质量的方法。他们系统的重要方面是整个过程应围绕客户满意度展开。
因此，1950年，日本工业开始急忙地逐步改善，直到1970年，日本生产的彩色电视接收器行业被公认为世界上最好的产品，如此之大，以至于松下收购了美国QUANTUM工厂，并开始进行改进，使其成为该国业务范围内质量/服务的领导者：
保修期内的服务成本从2200万美元降至400万美元
装配线的检查人员和相关维修人员从120人减少到15人。
什么是隐性成本？
当我们谈论质量改进时，我们还应该回顾控制的概念（控制是检测和纠正不利变化的过程）。
让我们假设在过去，我们的开发已拒绝了大约10％。如果这种情况已经发生很长时间了，那么很容易得出结论：“我们无法减少10％的缺陷”。但是我们会采取一切措施来确保情况不会恶化。
推论：我们只在每次出现零星尖峰时都在意，并采取纠正措施来纠正问题（例如消防员）
现在，我们将10％的缺陷识别为标准缺陷；这是生产线的慢性病。
但是，如果我们可以减少10％到4％呢？，我们将获得无限的利润！
一些管理人员忙于制定年度目标并扑灭大火，似乎他们没有时间进行其他工作。因此，他们可以忍受长期损失并学会与他们同住。似乎还不够，他们学会了“断开警报信号”。
让我们看看系统是如何工作的：
- 物料计划员在物料需求计划的消耗量分析中增加了1.10的乘数，过程工程增加了机器产能利用率的10％来处理额外需求，而操作控制员增加了一个流程标准成本的10％，因此实际成本与标准成本的报告不会显示出重大差异。质量控制会报告异常废物（只要超过10％）
结论所有区域都关闭了“不超过10％”的警报。
这是一个没有人看到的并行（隐藏）工厂，但消耗了公司总预算的10％。
我不想打扰读者/经理，因为在我的整个工作经历中，基于父母的观念“我们总是那样做”，我看到多达22％的浪费/损失得到了接受。
«考虑到过去的岁月，就会产生反思»
1950年
开发了一种系统，该系统积极地使工人参与寻找提高其产品质量的方法。它的重要方面是整个过程应围绕客户满意度展开。
1970年
美国公司开始遭受冲击，并开始冷淡地重新获得失去的时间。
2003年
在阿根廷共和国，有百分之几的公司认识到有必要制定行动方案以在这个全球化的世界中实现竞争和生存？
合成方法：
- 日本在1950年意识到美国在日本公司开始进入并扩展自己的市场后于70年代醒来，阿根廷2003年。
采取什么行动方针？
我们如何才能摆脱“隐藏”的这些长期问题？
最好的方法是用金钱的语言来量化它们，并将它们作为改进的机会呈现出来，基于：
- 数量级大纳税人适度的预防工作。
如何获取数据？如何引起公司高层管理人员的注意？
要获取数据，必须有一个有效而精确的管理计划和控制系统，当然，请问自己：
- 我有一个有效的计划和控制系统吗？所有员工都遵守吗？它提供了真实的日常数据吗？
答案在每个答案中，以及面对的动作。我们每个人都可以提高我们运营所在组织的绩效。所需要的只是勇于面对舒适并“正事”。
