介绍
首先，我们要谈一谈公司的管理层在流程，服务和产品的质量上未坚持卓越表现时所损失的巨大资源。各种研究人员和专家对Deming，Juran，Feigenbaum和Ishikawa进行的研究告诉我们，由于质量不足而造成的浪费平均占发票总额的25％至35％。由于缺乏质量，需要掩盖或克服在故障和错误方面的缺点而导致产生许多其他类型浪费的主要原因之一。
考虑到上述数字，很明显，在提高公司质量水平，“首次”产生产品和服务的收益和盈利能力方面，不仅是为外部客户带来的巨大改进潜力也适合囚犯
质量的提高意味着生产率的提高，从而降低了生产成本，但同时也降低了公司的整体成本，这归因于更高的质量和更低的成本，从而提高了竞争力。因此，该公司有可能提供高价值的产品（以较低的价格提供更高的质量），或者通过高质量和高水准的设计而获得“溢价”价格来赚钱。
在质量方面，不仅要遵守规范，而且还要适当地考虑到流程的质量（如前所述），而又要忽略客户服务的质量，工作环境质量，环境质量，工人，用户和整个社区的安全。
因此，总质量涵盖了过程，区域和部门中的所有方面。全面质量意味着对卓越的道德承诺，这意味着对产品和过程的不断改进的热爱。
如果不首先在公司内部产生质量，就不可能在公司外部产生质量。改善领导能力，培训，生产流程，预防和评估系统，人员招聘和管理，安全性以及内部沟通是公司保持高度竞争力并超越公司的关键因素对手。只有通过产生内部卓越才能将自己定位为具有高附加值的产品和服务的提供者的用户。
由于质量是对管理和职业道德的回应，因此经理可以在做得好（活动，流程，产品或服务）或做得不好之间自由选择。做好工作就意味着增加销售，降低成本，改善公司生活质量以及使其生存在中长期内获得回报。不这样做，就是说选择做错事或只是或多或少做得好，就意味着在消费者或用户满意度，竞争力下降，市场份额损失，偏好和忠诚度方面出现问题。客户和消费者，当然还有严重的财务问题。
财务问题是管理不善的结果，管理不善反映出生产，服务，人员的聘用和培训，设计和信贷管理等方面缺乏质量。
这就是为什么我们再次强调，在全面质量方面，要参考组织的各个方面。
如果您没有最佳的分销或最佳的客户服务，那么拥有最佳的产品是没有用的。如果您没有良好的生产流程和优秀的投入品供应商，那么拥有良好设计的用途是什么。以市场无法承受的成本来生产最佳产品也无济于事。
质量意味着要考虑消费者的愿望和需求，内部和内部（就过程的目的而言）和外部（就提供的产品和服务而言）。这也意味着持续改进。并且这种持续的改进不能接受缺乏对新需求的适应性。这就是为什么持续改进才能提高整体质量。
正如最近的一项主要管理工作的标题所表明的那样，公司必须寻求卓越。只有卓越的管理才能使他们以最有效的方式提供最高质量。
组织要实现全面质量，必须考虑的关键因素有三十个。这些是将在下面提出的关键问题：
1.高级管理人员的承诺
高级管理人员必须充分意识到并根深蒂固质量的战略和运营重要性，为此，高级管理人员必须充分致力于领导和计划方面，以及与培训，持续改进流程有关的方面，以及预防和评估系统，以实现最高水平的质量和满意度。这意味着分配所有使质量可行所需的资源，无论是财政资源还是奉献时间。
2.团队合作
旨在解决问题和产生解决方案的团队合作系统的实施是一种使最接近问题的人们积极，坚定地参与进来的方式，从而有效地利用了他们的知识和经验，除了激发团队合作精神之外，还可以产生协同作用，从而可以更快地实施解决方案。没有团队合作精神，尤其是没有质量控制圈，就无法构想一个竞争激烈的公司。应该始终牢记“没有参与就没有承诺”，鼓励参与的最佳方法是通过团队合作。
3.质量衡量
质量控制应该基于事实而不是仅仅基于判断。定义要完成和要达到的规格，确定控制点，要测量的要素或方面，确定要用于测量的手段或系统以及培训负责人是至关重要的方面。 。所使用的系统和装置必须符合准确性和精密度水平。
质量测量的基本工具之一是质量成本的监视和分析。
4.问题的纠正
它涉及解决各种不便的各种根本原因，以便克服这些不便，以问题的真正原因而不是其症状或更直接或表面的原因行事。
知道如何连续问五遍或更多次“为什么”？对于每种现存的情况或问题，它使我们能够找到根本原因，从而为它提供确定的解决方案。今井（Imai），大野（Ohno）和唐津（Karatsu）等一流的质量大师建议这样做，其结果清晰可见；只看日本产品的质量。
5.质量委员会
质量问题非常重要，这就是为什么它需要专门成立一个专门为此目的设立的委员会，以便监视整个质量管理体系的实施，其后续发展以及流程的持续改进的原因。并且达到了质量和满意度水平。
6.培训和教育
全面质量始于教育。因此，当我们谈论整体质量时，我们所谈论的是公司所有部门，活动或过程中的质量，因此，使所说的质量成为真实意味着对或对公司的所有人员，包括所有管理人员进行培训。不管他们的等级级别或职能部门是什么，每个人都必须了解质量的含义，质量的重要性以及如何使其成为现实并逐步改善它。
培训是获得全面质量的基本基础之一，是预防行动的工具和支柱之一。增加用于预防的资源，内部和外部故障的成本降低的幅度将成比例。因此，培训对于质量管理至关重要。
7.改善目标
计划进行持续改进并进行基准测试活动，可以在质量，生产率，成本和交付时间方面设定新的目标。提高质量意味着减少浪费，产生更高的销售量并增加利润。因此，使用“逆分析”可以从获利目标开始，知道必须达到什么质量水平才能使其可行。然后必须确定实现这些目标所需的时间框架和资源。
8.预防缺陷
培训（例如Poka Yoke，负分析和统计过程控制（SPC））是保证质量的基本工具。当涉及全面质量管理时，根本的问题是采取预防措施，而不是对问题的出现做出反应。通过预测事件并采取措施避免事件的发生来确保质量，确定构成质量的因素并控制其合规性，从而使无故障的过程和产品变得可行。
9.奖励和认可
关于奖品，这些奖品必须具有全球性，以避免个人之间或团体之间的竞争。重要的是整个系统的正常运行，而不仅仅是系统的一部分。当涉及到建议时，奖励那些产生想法的人而不是那些付诸实践的人，将导致后者对成功的想法没有更大的兴趣。另一方面，如果对产生它的人和将其付诸实践的人都予以奖励，就会创造一种“双赢”的氛围。那些必须实施它的人将尽最大努力使想法成功，鼓励同事提出想法，因为每个人都会从中受益。
10.质量计划程序
实施有助于防止错误和故障发生的方法和工具。优先考虑“从源头控制”和使用Poka Yoke。
11.经济效益增长
预防和评估所产生的成本，除了是固定的之外，还必须视为投资。加强预防意味着较少的评估需求，但最重要的是由于内部和外部故障而导致的成本大幅下降。随着产量的增加，每单位固定成本降低，这是由于卓越的质量和较低的价格带来的更高销售额的推动。
以预防活动为重点的政策和计划显着提高了盈利能力。在制定预防措施时，一个非常有用的工具是实施内部控制矩阵系统。
12.客户需求
只有考虑到客户和消费者的需求和愿望，真正的质量才是可行的。设计和生产消费者不需要或不重视的东西的质量不足。
达到质量就是要考虑客户对某种产品或服务的质量了解。只有这样，公司才能产生真正的附加值。
13.规划过程
规划质量或在规划中考虑质量是这一点的核心。如果质量必须侵入组织的所有领域，活动和过程，那么在管理过程的每个基本功能中都必须考虑质量，这一点至关重要，其中第一个是计划。
规划是指选择任务和目标，战略，政策，方案和实现目标的程序；它必须具有质量基准。关于质量目标，ISO 9004将质量目标定义为质量的基本要素，例如使用适应性，功能，安全性和可靠性。
14.战略规划
全面质量是追求卓越的一步，而后者则是任何打算提高竞争力并在消费者心目中获得地位的公司的战略目标。
由于这些原因，至关重要的是质量是战略计划的核心要素之一。只有质量是公司愿景，使命，目标，价值观和政策的一部分，才有可能以全面质量实现整个组织，其供应商和分销商的绝对承诺。
15.品质文化
管理人员的行为，公司政策和组织的超前价值观必须避免矛盾``破坏''公司的战略和运营计划和目标。
拥有质量文化意味着整个组织都了解其生存和竞争力的根本重要性。实现质量文化意味着公司的所有成员都将真实，真实地致力于持续改进并为客户创造增值。
16.整体系统方法
了解，思考和接近公司作为一个系统是实现整体质量的重要秘诀。管理者和员工都必须理解和理解这样的概念，即理解整体超出了各个部分的总和，无论是人类还是物质，一个组件或因素都与系统一样好。如果众多“明星”雇员的总和或他们之间的冲突或他们的特定方式产生的结果不及那些增加倾向于团队合作的个人产生最佳结果的组织，那么这些结果就没有用。
也不能忽略的是，我们常常可以不断地更换员工，供应商或机器，尽管这样做不能改善结果，因为产生微薄结果的系统可以继续进行而无需更改。错误的政策，计划错误，员工和管理人员之间缺乏信任感会阻止改善经营业绩。
17.信息交流
在控制，分析和提高质量，生产率和满意度方面，有效和高效的信息系统至关重要。仪表板，Andon，可视化管理是可用于使所有员工和管理人员了解流程操作的一些实用和创造性的元素。
18.质量方针
他们在寻求卓越的过程中对公司进行了最佳管理。经理和领导者必须完全清楚该去哪里以及如何去做。没有清晰准确的想法，员工将不知道会发生什么。有关与供应商的关系，人员聘用，对培训和教练的投资以及奖惩制度的清晰，无矛盾的政策对于实现整体质量至关重要。
19.使命与愿景
对公司的工作以及长期的目标有一个很好的定义，有助于定义质量方面的战略目标。没有清晰的愿景，领导者和随之而来的追随者的支持就很难。高价值的愿景将有助于增强领导者的灵感和自信。
20.持续性和竞争力规划
质量是设计和生产的，它不受控制。这是一种公平地确认计划和保留允许流程，产品和服务标准化的元素的至关重要的方法。质量永远不应该是个人的财产，而应该是组织的财产。当质量取决于个人时，组织就会失去质量。质量应取决于系统的正常功能，而不取决于一个或多个个人的能力。这也使我们将组织和整体质量视为一个系统。
21.监督方法
监控方法和系统已经发生了根本变化。小组倾向于自我指导，通过这些小组，主管可以控制更多的人员，集中精力成为质量圈子的促进者和鼓舞者，从而致力于具有更大创造力和创新性的活动，从而做到这一点。提高产品和流程的质量。他们的行为应停止被动，优先采取预防和主动方法。
22.部门之间的互动
在降低成本和缩短响应时间方面，不同部门之间的合作至关重要。更好的横向沟通可以加快并促进问题的解决，还可以改善流程管理。
是时候放下墙，允许整个组织进行真正的团队合作了。没有更多的空间可以容纳“氏族”或“部落”。部门及其成员为公司的一个团队效力。
23.供应商控制
必须终止以最低价格获得商品或服务的做法，有必要评估总成本，为此，要评估产品的质量，中长期改进计划，参与产品，服务和流程的设计，交付的频率和数量等方面的供应商。
一流的供应商降低了检查成本，因为不需要进行内容，质量和数量的验证，并且可能直接在装配线或生产线中使供应和零件失望。
24.质量审核
业务和内部审核必须将精力集中在提高整个组织的质量上，他们将负责控制对既定标准和既定质量政策的遵守情况。
如果客户因服务质量低下或令人失望的满意度而流失，仅仅避免贪污就无济于事。失去客户意味着失去公司的主要资本，失去销售和未来的客户（由于口碑不好）。永远不要忘记，吸引新客户的成本超过保持现有客户的成本。
25.过程控制
定义标准，评估其符合性并计划其后续改进是过程控制的显着特征。统计过程控制是基本武器，因此管理人员和员工对其的理解至关重要。有人可能想知道今天有多少公司实施了统计过程控制。
26.产品设计
在设计产品或服务时集中精力会在后续的精加工和加工成本中产生巨大的后果和影响。这项工作增加了时间和资源，从而大大减少了成本和故障。
27.致力于持续改进
计划执行，评估和执行（PREA）阶段的应用构成了Kaizen系统和哲学建立的改进过程的本质。持续改进是“精益生产”的基本支柱之一，它可以不断减少浪费（减少）。
28.创意与创新
使创造力和创新成为产品，服务和流程改进的永久来源。组织必须使创造力成为解决和预防问题，满足内部和外部客户的新需求的新方法。
出于这些原因，管理层必须消除创造力和创新的障碍和障碍，创造一个有利于其施肥和发展的环境。
29.道德是关键和决定性因素
没有道德，就没有质量。服务和产品的真实质量要求管理人员和员工具有最高的道德水平。商业道德和职业道德是卓越公司中的基本要素。
尊重员工，消费者和社区是建立高附加值公司的基础，无论从哪个角度讲，这些公司都可以建立。
30.认识组织行为的因素
质量需要领导力，道德，培训和计划以及其他关键因素。但是，如果不能及时认识到人际关系和行为所面临的心理，社会，政治，人类学和社会心理因素，那么任何试图实现全面质量的尝试都会失败。在这里，组织发展和正确的团队动力就可以发挥出来，对公司的未来至关重要。
结论
没有道德就没有品质。道德是质量的基础。道德承诺使采用该承诺的企业家不断寻求为员工和工人创造最高质量的工作环境，为其客户和消费者提供最高质量的产品和服务以及为社区带来最高质量的机会。
除了道德问题之外，亚当·史密斯（Adam Smith）谈到的同样的健康自私应该引导企业家做出理性的判断，寻求最高的总体素质以增加他们的利润，因为通过质量他们产生的浪费更少，从而提高了员工的满意度，并以此提高了生产力水平，提高了客户和用户的满意度，同时产生了这些，这归功于公司及其品牌的强大竞争优势。
从上述内容可以清楚地看出，道德对于公司是有利的，因为它动员了所有人力资源以追求卓越，而这又得到了持续改进的哲学的支持。
如果每个公司都寻求持续改进其产品和流程，提高其质量，降低成本并提高生产率，那么它不仅有助于提高自身的竞争能力，而且还可以与其他公司协同发展经济增长领域。 ，这在任何健康的经济中都可以通过提高生产率来维持。
全面质量不仅对个体企业家至关重要，而且必须是商会，大学，政府，政治人物，消费者甚至新闻界的关注对象。质量是生产力的基础，这是经济发展的真正动力，而不仅仅是经济增长。这就是日本或美国这样的国家对此的理解和理解，而总体质量是国家的事。
参考书目
- 全面质量-Mauricio Lefcovich-www.gestiopolis。com-2005业务管理员手册-肯尼思·阿尔伯特-麦格劳·希尔–1983重新思考未来-罗恩·吉布森-诺玛社论-1997发展质量文化-温贝托·坎图·德尔加多-麦格劳·希尔-1997质量控制-杰里·班克斯-社论利姆萨-1998全面质量管理-巴滕-拉丁美洲-1993全面质量控制-费根鲍姆-CECSA-1995迈向持续改进的戴明路线-Scherkenbach-CECSA-1994迈向质量和生产力的戴明路线-Scherkenbach-CECSA-1992实现竞争优势- Jackson-Prentice Hall-1998质量手册-Juran-McGraw Hill-2001全面质量条约-Laboucheix-编辑Limusa-1994质量生产率竞争力-Deming-Díazde Santos-1989质量链-Groocock-Díazde Santos-1997年全面质量管理-乔安·哈伯勒-伊比利亚美洲-1997年改善-毛里西奥·莱夫科维奇-www.gestiopolis.com-2004年卓越质量管理。 GCE-Mauricio Lefcovich-www.gestiopolis.com-2004
