运营物流

关于物流的传统文献指出，供应，运营和分配的功能是公司物流活动中最重要的。修订后的大多数学术成果都侧重于初始职能和最终职能，而从后勤的角度来看，它们之间的差距是因为它们没有处理运营职能，而运营管理已经以某种方式履行了这一职责。

本文的目的是为概念化和定义所谓的运营物流，生产物流或内部物流的核心要素及其在物流绩效中的作用和重要性提供基础。组织。

抽象

关于物流的传统文献指出了供应，运营和分配的功能，就像公司中最重要的物流活动一样。

大部分经过审查的学术成果都侧重于初始和最终职能，从后勤角度看，当不注意运营职能时，其中有一个漏洞，即某种程度上已经实现了运营管理。

本文的目的是为定义操作物流，生产物流或内部物流的核心要素，纸张及其对物流绩效的重要性提供依据。组织。

发展历程

物流的定义已经发展，并获得了不同的细微差别，与解决这个问题的作者数量一样多。供应链管理专业人员理事会（CSCMP）将物流管理定义为“供应链管理中计划，实施和控制流程，流程的效率和有效性的部分。为了满足消费者的要求，在原产地和消费点之间退还和储存货物和服务以及相关信息。（6）

另一个定义将物流称为“劳工集体的行动，旨在保证从原产地到最终目的地的物质，信息和资金流的设计和指导活动，必须以合理和协调的方式执行。旨在为客户提供所需数量，质量，期限和地点所需的产品和服务，并具有较高的竞争力并保证环境保护”。（16）

值得注意的是，两位作者都将逆向物流包括在内，指的是第一个逆向物流，第二个是保护环境，两位作者都将物流视为一个管理过程，并且都考虑到了物流问题。消费者要求，第二个要比第一个更明确，但是，主要区别在于第二个定义中对财务流程的明确考虑，这就是本文将之采纳的原因。

一般而言，所引用的概念代表了所咨询的所有其他概念（1、2、3、4、7、12），因为它们不仅指示物流的目标和基本组成部分，还指示其实施的趋势和标准。

为了实现定义中指示的目标，物流负责一些基本活动，这里还是有多种方法，表1总结了其中的一些方法。

表1.物流活动。

作者	物流活动
Arbones M.，爱德华多1999	仓库管理物料搬运 · 库存管理需求预测运输组织 ·生产和存储设施的位置和尺寸 ·等待管理
罗纳德·巴鲁2004	关键：·服务标准的定义运输 · 库存管理订单处理支持： ·储存 ·物料搬运 ·购买填料与生产和运营合作信息维护
Bowersox，D.和Cross，D.1996	·运输·库存制造支持分配
CSCMP2005	·内部和外部运输管理·货运管理 ·物料搬运 ·储存 ·订单完成 ·物流网络设计 · 库存管理供需计划 ·物流服务提供商的管理
保罗·科斯（Pau Cos），乔迪（Jordi）和纳瓦斯库（Navascués），里卡多（Ricardo） 2001	预测订单管理 ·产品从仓库运输到消费者 ·成品库存管理 ·配电箱的维护从工厂运输到仓库 ·调理和包装制造调度工厂仓库控制进行中的工作线路供应和工厂间运输原料仓库原材料运输 ·原材料的库存管理。需求计算供应

由作者根据书目审查而编写。

从本摘要中可以看出，在物流过程中的大多数活动中，作者的立场是一致的，而在分组职能方面则更为一致，因为这些明确分为三个主要主题；采购，生产/运营和分销。

物流是最传统的领域，通常被认为是物流，这并不奇怪，Google的评论显示，有47,300条记录涉及分配物流，而供应物流只有712条记录，而运营物流则有248条记录。

仔细查看最后一个领域，可以发现最广泛的学术作品如何通过仓库和库存管理（2，14），运输和物料搬运（3、7、8、12）和管理来识别运营物流生产（1，11）。 Bowersox（1996）在谈到物流活动以支持制造业时，更全面地了解了运营物流。他将物流活动定义为“专注于流程管理的领域，即流程。在制造的不同阶段之间（包括）与计划，计划和支持制造操作有关的活动。

从主程序开始，它开发了过程中产品的存储，处理和运输；它包括在制造现场的存储责任，以及在最终组装操作和向客户的派遣之间协调派遣和延期的最大灵活性”（3）。

根据此定义，可以将整个生产过程中物料，组件和中间产品的移动和存储确定为运营物流的基本活动。显然，这些活动的设计和执行是一个过程，该过程取决于同一生产系统的许多其他因素。

作者认为，从其他信息来源（3、8）的回顾来看，运营物流策略的决定因素是：过程的性质，生产配置，公司采用的管理理念和生产环境。这些元素简要介绍如下：

过程的性质：传统上将生产过程根据其性质分为化学和物理两大类，在这些一般分类中，有一个完整的分类法定义并指定了它们以涵盖广泛的工业活动。

可以想象，在化学过程和物理过程中，物料的处理，工作站和仓库之间的流动是如何具有完全不同的条件的，在前者中，由于这些公司的本质，这些过程通常非常密集，这无疑可以肯定，这些活动以机械和设备的形式并入过程中，而在物理过程中，这些活动是相辅相成的活动，因此有必要获得不同的设备，并且必须分别但独立地进行计划，始终追求最高的效率。不会增加实际价值的过程。

这样，在每种情况下，操作的后勤便完全不同。

生产性配置：作者（5,10）认识到存在4种类型的生产性配置：面向过程或功能的配置（作业车间），面向产品的配置（流水车间），项目配置和混合配置。它们中的每一个都具有连续性，数量和频率的特征，这些特征为操作的物流定义了不同的特征，因为根据情况的不同，将需要或多或少的过程中的仓库，设备和物料搬运操作等。产品生产：这是指公司与市场联系的方式，及其对活动计划的影响。

根据Vollman et al。（2005）的观点，从根本上讲，这是四个：按库存生产，按订单生产，按订单组装和按订单设计。

通常，生产环境在某处定义了公司的生产配置，通常，库存制造与面向产品的配置有关，而面向流程或混合的配置通常对应于生产或组装生产环境。从这个角度来看，客户订单影响了生产环境，如前所述。

但是，生产环境还定义了一些特性，例如最终和中间存储的数量，生产路线的灵活性，管理和控制单元（指产品单元或完整订单），这些对运营的后勤施加了特殊要求。在管理所需的物理和信息流方面。

生产管理理念：第二次世界大战后，生产职能所获得的重要性及其与竞争性业务绩效的关系，使得出现了不同的管理理念，其中最具代表性的是Just in Time（ JIT），制造需求计划（MRP）和约束理论（TOC）。

这三种哲学的一般方法都指向生产活动的效率和有效性，即减少生产周期，中断生产活动以及对确保生产活动的资源进行适当配置。但是，每种哲学都为运营后勤的基本活动建立了非常特殊的特征，其中一些总结于表2中。

表2. MRP，JIT，TOC哲学的逻辑含义。

物流活动	物料需求计划	击中	目录
原材料库存管理	MRP与主生产计划相关联，并定义与计划周期一致并考虑供应商供应时间的周期的原材料需求。	根据连续供应的计划并在短期内根据生产线的需求进行调整，在不存在的情况下	在这方面尚不明确
整个过程中的物料运输	物料需求计划协调流程的每个操作或活动中心的数量和日期要求，因此，物料需求计划确定供应时刻，但不干预其执行方式。	在拉动方式下，借助名为KANBAN的信息系统	根据TOC的说法，生产过程的流程是通过称为ROPE的元素来保证的，该元素在拉动方式下将一项工作的需求传达到上一项工作，并触发物料的移动
中间存储	在这方面尚不明确	根据看板系统的定义，缓冲区仅限于耗尽其数量和容量被定义为计划生产的一部分的容器	在这种理念下，我们说的是BUFFER或缓冲区，它只不过是用于保证充分利用瓶颈资源的库存，从这个角度来看，它是唯一需要并允许的过程中的存储。
相关信息流的管理	（MRP系统）“启用集中式计算机化数据库的创建并协调公司的不同活动”	与看板系统的物料供应，运输和临时存储有关的信息	ROPE对TOC就像对JIT一样，就像对KIT一样，因为它在流程中充当信息系统，告知供应需求并控制生产线的节奏

由（5、9、15、17）的作者编写。

可以看出，所选的管理理念对每种物流活动的处理方式都不同。这些方法中的每一个将依次定义每个公司内部物流的特定特征，以支持其方法。

定义的因素也相互关联，不仅与内部物流独立；如前所述，生产环境，生产配置和过程类型是高度相互依赖的，并且在很大程度上决定着适用管理理念的选择。

此外，文献（9、11、17）提供的证据表明，这些因素或至少其中一些因素与公司的战略制定和竞争绩效有关，特别是在与所谓优先事项的选择有关的阶段竞争或制造目标。

根据DomínguezMachuca的说法，竞争优先级是公司战略制定的基础，包括工厂分布，位置，供应，生产和产能控制以及生产和生产控制等战略方面，然后将其纳入与已经确定为公司内部物流决定因素的因素直接联系到竞争优先事项，因此提高了竞争优势与商业竞争力之间的关系。

如果无法实现目的，仅通过减少库存或浪费或保持生产速度而不会受到干扰并获得所需资源的充分供应就无法实现任何目标。运营物流，在任何情况下，都被理解为在整个生产过程中管理物料和信息流的过程，无非就是可以获取这些结果的工具，因此，及时交付订单，像工厂订单一样每天提供充足的分销渠道或标准，取决于已计划，设计和执行的物流任务的完成情况。

结论

根据以上所述，运营（或内部或生产）的物流可以理解为物流活动，该物流活动在整个生产过程中负责物料，组件和中间产品的移动和存储，以便允许实现生产功能的连续性，顺序和节奏目标，与公司目标相比，这必然会产生更有效的结果。

这样，运营后勤就成为公司生产活动的基础，这使它成为可能，从而促进了公司的高效执行并适应了拟议的目标，因此使它更接近于企业竞争力的目标。

如果公认生产能力是企业竞争力的关键，因为它是负责满足竞争优先事项的，那么必须承认，必要的桥梁是运营物流的桥梁，而这是唯一的。因此，每个公司的定义都取决于其生产配置的特点，与市场的关系以及其自身管理所采用的理念。

参考书目：

1.ArbonésM. Eduardo。企业物流。社论马康博。巴塞罗那1999.

2.罗纳德·巴卢。后勤。供应链管理。学徒大厅。墨西哥。

2004。3. Bowersox，D.，Close，D。物流管理：集成供应链流程。 Mc Graw Hill。 1996.

4.克里斯托弗·马丁。物流战略方面。 Limusa。墨西哥。 2002

5. Chase，R.，Aquilano和N.，Jacobs。生产和经营方向。 Mc Graw Hill。 1999.

6. CSCMP。供应链和物流词典。 2005。查看：www.cscmp.org。

7. Cuatrecasas，L1。和Casanovas，A。商业物流。 EdicionesGestión2000。巴塞罗那。