定义：作为卖方，指定了一个人，该人以一定价格调解向其他人，公司或机构提供产品或服务的交付。
1.情况：在很短的时间内，仅在某些国家/地区，有专门卖家的专业档案（产品或服务在现实情况和对顾客的了解方面都可以明显区分开）。对于零售贸易的卖家和“商品”（差异很小或没有差异的产品或服务）的销售，这种情况已经存在了数十年。
事实上，绝大多数从事销售工作的人从未正确地学习过它。他们中的大多数人没有任何专业，或者他们是从从事其他方向研究的专业的销售中获得的。通常，他们从基础开始，这带来了必要的专业知识。最重要的是，他们知道如何说话，在不同情况下应付并具有说服力。
在不断变化的市场中，产品和服务越来越被替代，销售资源成为瓶颈。公司的成败越来越由这些人来决定。
2.需求简介：太普遍的需求简介是很普遍的，尤其是在中小型企业中。在“卖方都一样”的座右铭下，寻求具有说服力的年轻，充满活力的销售人员。在招聘时，通常会从销售角度进行评估，重点是执行的任务，期望，薪资和福利，稳定性，健康状况等。
至。角色：对销售人员的需求源于他们在组织中必须履行的角色。但是角色是从以下位置定义的：
-经营理念。
-商业价值。
-商业文化。
-商业策略。
-业务目标。
-市场情况。
让现有的销售人员参与这些流程很常见，因为良好的团队合作将取决于销售人员内部产生的关系。
b。商业价值：卖方不等于卖方。如果某人已经在商品产品市场上工作了多年，或者已经被用来用激进的策略来捍卫市场，那么应该提高警惕。特别是在那些优先考虑联盟，市场共同进步，真正解决客户问题的公司中。过去每天要拜访客户10次的公司，也经常出售商品。以联盟形式出售真正的解决方案，需要每个客户更多的时间和技术专业化，您必须知道如何深入处理与哪些问题无关的其他问题，这些问题在较长的细节方面会引起他们的注意。
对于某些管理人员来说，可能很难理解明星商品销售商绝对是销售专业产品的失败者（反之亦然）。
C。价值观：哲学是否强加于公司和/或以这种文化为基础并不重要。
那些定义了要聘用或推销公司其他职能的销售人员的人员，必须确保销售人员符合业务价值。因此，建议将所需能力的配置文件调整为相应的值。推销员（飞越者）不符合公司的考古价值（了解文化背景，知道如何找到关键零件，清理细节，在多学科团队中工作等）。
为了使这成为可能，实践表明将业务价值压缩为三个实际存在的价值更为有效。
这是他们应该根据不同的影响领域描述需求的方式：
-文化和经营理念。
-战略和业务目标（包括部门）。
- 家庭作业。
-从目标群体（客户）的角度。
然后权衡需求，并询问以下问题：
如何满足要求或应如何明确要求？
d。技能和能力：无论如何，其中一些应该始终存在于卖方中。哪个是：
-创意。
- 逻辑思维。
-能够将自己置于他人的处境中。
-社会敏感性。
-语言命令。
-锻炼身体。
-灵活性。
-压力稳定。
这些术语本身没有意义。仅当基于针对角色和价值观的行为定义它们时，它们才有效。
这样，就产生了基本条件来执行需求概要，该概要针对：
- 价值。
- 角色。
-目标群体。
和。需求概况：它将以可以观察到的行为形式描述卖方的行为。为此，将添加卖方的三个职能领域：
- 专业能力。
-方法论能力。
-社会能力。
作为社会实体，收益越准确，公司的真实世界越准确地集成到目标市场的环境中，结果将越好。
与其关注例如“语言能力”，不如看候选人是否以清晰，合乎逻辑和决定性的方式表达自己，无疑会更加有用。
简介：并非所有需求都应以相同的方式进行评估。因此，在与商品或专业卖方打交道时，一项或另一项要求的重要性存在明显差异的情况下，确定其重要性是很有用的。卖方的功能也不应混在一起，例如出售产品并安装它，或出售服务并运行它。这不仅会产生图像问题，而且更糟的是，破坏了两个职能必须具备的社会专业化的有效性，而这两个职能的分离可能是商业策略中的关键。在专业领域，这对成功至关重要。
权重：仍然必须权衡卖方应该满足的特征，明确确定在任何情况下必须满足哪些条件以及可以满足哪些条件。
“必须标准”是所谓的“淘汰标准”。如果不满足，即使只有一个，也就没有竞争。不应作出后来付出高昂代价而不再成为“必须准则”的承诺。
3.发起：如果卖方具备内部评估或外部甄选过程的资格，并且能够就财务方面达成协议，那么首先要为他介绍业务或部门理念至关重要。 2小时的转换无法实现。必须有一个预先确定的计划，将其引入组织的文化，战略，理念和政策，以及与在那里工作的人们的文化。
至。导师：新销售员需要的第一件事是对话者，他愿意听他们回答他们的问题。这会造成必须预见的困难。如果有几个卖家同时入职，那么任命几个导师（而只有一位）是没有道理的，最多只能有5位卖家。同时，必须确定在此期间导师是否对结果负有共同责任。如果导师没有得到相应的奖励，他将扮演这个额外的角色，作为惩罚，尝试尽快完成并脱离话题。
b。培训计划：销售员与导师讨论培训计划。公司未来的真正识别将在很大程度上取决于该计划的质量。在某种程度上，该计划应包括对不同管理级别的访谈。
您应该集中精力让卖方对他的未来角色有一个整体的了解。所有内部需求和程序将与导师讨论。您不仅必须了解这些程序，还必须了解并应用它们。这将需要支持。这些应该仅以正确和预期的方式从导师那里收到，而不传递不必要的“老狐狸”作法。
只有掌握了内部程序，您才可以在市场上积累经验。在此过程中，重要的是您要与高素质的销售人员一起进行商业程序，听取意见并处理异议。这将为您提供进一步了解产品或服务的基础，并会提高您的安全性。
同时，针对产品和行为的培训以价值和战略为导向。除导师外，专家和管理人员在该计划中也起着重要作用。
最终，他开始在计划的区域或领域内进行管理，首先是与导师合作，然后独立进行。
以下是与当前销售人员有关的一般核对表，可以首先评估是否与预期有偏差。评估将从-2（不满足）到+2（完全满足）。根据结果：您决定与ESC©专家联系。
清单销售力量
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标准 |
评价 |
观察 |
||||
|
-二 |
-之一 |
0 |
+1 |
+2 |
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| 商品（1）和特产（2）产品或服务的销售数字及区域销售结果符合计划 | ||||||
| 销售人员充分了解（1）和（2）的市场情况，客户需求，趋势并采取相应的行动 | ||||||
| （1）和（2）的商业管理拥有自己的销售队伍，具有高度的专业化水平 | ||||||
| （1）和（2）的商业管理具有明确的差异化策略；能够朝着这个方向激励您的销售和销售人员 | ||||||
| 销售计划和管理确保遵守计划 |
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-二 |
-之一 |
0 |
+1 |
+2 |
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| 销售人员控制竞争优势，知道如何据此进行辩论，进行深入的初步信息调查并处理异议 | ||||||
| 销售人员了解其客户存在的潜力，并用尽所有实例以充分利用它 | ||||||
| 销售人员能够为（1）和（2）建立长期关系 | ||||||
| 在选择客户和协助大客户方面，销售人员整齐安全 | ||||||
| 销售人员可以有效地吸引新客户，而无需在销售人员，“后勤部门”（商业人员，例如执行专家）之间实现“混合”功能。 | ||||||
| 销售人员有意识地进行（1）和（2）之间的“交叉销售”，无论是统一销售人员还是按地区划分。 | ||||||
| 同样在困难或冲突的情况下，销售人员在客户面前表现适当 | ||||||
| 销售人员在（1）的销售和
（2）的销售之间具有明显的区别能力，知道如何处理也总是与销售类型不同的情况 |
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| 销售人员为客户提供清晰的论证工具和重要的解决方案，以便更好地管理价格情况 | ||||||
| 销售人员处理以下方面的行政经济论证和技术论证：（1） | ||||||
| 外部销售人员和“后台”-公司内部的商业机构，它们根据目标以协调有效的方式工作 | ||||||
| 在销售管理中，成立了跨学科团队，以针对此类客户进行面向客户的诊断和解决方案 |
