本文展示了组织经理在员工生活中所起的重要作用。
建立前提是，变革型领导和清晰，开放和持续的沟通可以更轻松地实现目标，而领导者的理论知识可以为公司提供连续性和方向。从第一个前提出发，随之而来的是，寻求越多机会向员工提供有关其绩效及其对实现组织目标的影响的反馈，则实现这些目标或被解雇的机会就越大。对于员工而言，这并不是什么难事和意外。
在第二个前提下，要强调的是，理论知识可以增强领导者的绩效，领导者可以制定对外部客户有意义的目标，而这些目标又将转化为所有人的利益。
在这个瞬息万变的时代，政治和经济决策破坏了生存的社会部分，人们有望成为更好的人，以满足外部客户及其业务的需求以及他们的需求内部客户，员工。
必须认识到，在过去的150年中，全球化进程对世界各国人民而言意义重大。今天，为更大的全球市场生产产品的公司已经设法实现规模经济。竞争提高了您的生产力。通过这种方式，一切都趋向于实现一个共同的全球目标，即经济增长和减贫（Dollar，2005）。
尽管事实上，自1980年以来进入了第三次全球化浪潮的大多数国家在经济发展和减贫方面都取得了明显的改善，但仍有一些重大例外。其中之一就是拉丁美洲，那里的贫困加剧了，经济增长也没有达到预期。
根据Dollar（2005）的研究，有三个理论流可以解释这些国家未能打入全球制成品和服务市场的原因，它们是：
1.政策和基础设施不足，机构薄弱以及政府腐败。
2. 与地理和气候有关的不可避免的不利条件。
3. 持续错过的机会，不仅是因为政策不足，而且是因为其他国家远远落后于它们。
为了参与世界经济活动，必须了解地理优势，原材料，运输，市场，气候，劳动力等。公司可以与之竞争，甚至可以与另一家公司共享生产链中某些中间产品的制造。
为了参与，公司必须反过来分析其存在的问题并查看其因果关系，这种活动使公司能够意识到其内部问题和外部后果。这就是石川薰先生使用的“鱼图”这样的工具的意义和目的。经理对这些分析要素之一（材料，机械，工作方法，环境，维护和人工）的行动将作为这项工作的轴心，因为众所周知，公司内部的人际关系是，影响组织结果。
内部客户
Rotter（1981年，在Casique和López，2007年）坚持认为，个性代表着个人与其环境的互动。这就是他在“社会学习理论”中对此进行解释的方式，他指出认知，行为和环境决定因素之间的持续相互作用形成了个人的个性。除此之外，对他们行为的期望或对他们行为增强的程度决定了控制源。
换句话说，控制源的概念是指个人相信自己控制自己的生活以及影响生活的事件的程度。这种控制程度与以下信念有关：生活中的事件取决于您自己的行为，这被称为内部控制源。但是，如果个人认为他所面对的情况不取决于他，而是取决于他的行为以外的情况，则该对象具有外部控制源。
有了这些知识，任何经理都可以理解为什么许多工人等待别人为他们采取行动和做出决定。为什么他们缺乏主动性并表现出缺乏团队合作精神。然后，当经理必须寻找替代方法时，使工人认识到，正是他们自己的努力和绩效决定了他们提高薪水，激励和晋升的结果，以及运气，上司甚至老板的运气。 ，对您的工作环境中可能发生的更改没有影响。
尽管确实工人必须意识到自己的努力，但公司的工作是教导员工使用其个人资源以及公司的个人资源来实现双方的目标。再次，所获得的结果将向员工表明，他们不仅仅因为照顾和管理资源而高效。他们不仅因为实现了目标而不仅仅是有效的，而是因为他们已经学会了将两者都添加而成为有效的员工（Fuentes，2010年）。
Fuentes还指出，要获得这种效果，任何人都必须具有三种处置方式：想做，能够做和知道如何做。如果员工中缺少任何这些，则公司必须愿意执行能够满足这些需求的策略。反过来，这些策略的组合将为公司提供四种类型的员工和要采取的行动，如图1所示：
1.如果一个人想要并且可以但不知道如何做，公司必须对他进行培训；
2.如果某人想要，知道但不知道，则公司必须聘请有能力指挥它的人；
3.如果一个人想要，知道并且可以，那么他就是冠军，公司必须照顾他；但
4.如果一个人可以并且知道但不想，那么公司必须放手。
资料来源：Fuentes，（2010年）。再生公司的激进战略。p。58
这些类型的员工涵盖了著名的帕累托理论80/20规则。它描述了20％的变量导致80％的影响。通常，总结果的80％来自20％的项目。
根据这一理论并将其应用到公司的战略中，其中20％将成为冠军，而80％将是那些必须训练，激励甚至解雇的人。因此，经理的至关重要的作用是确定其领导者，因为他们领导结果，因此，他们必须照顾好他们并激励其他人增加现有人数。
在这方面，通用电气首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）将其从破产中解救出来，他认为公司中只有10％的拥护者，并称他们为“公司的朋友，应该得到应得的报酬”因为他们做功课并设法感染做得好的人；除了为公司和工作提供安全性外（Univertia知识，2005年，第5段）。
但是，当提到另外90％的问题时，韦尔奇提到“缺乏坦率是业务上的最大缺陷，当它导致主管人员在愚蠢的尝试中不向下属提供严格的反馈时，这尤其可怕。为“好”。他们必须定期收到诚实，全面的绩效报告”（Univertia知识，2005年，第8段）。
他接着说：“不诚实会带来意外和不幸。”它是指未收到有关其绩效不佳或未达到公司期望的通知的雇员，在接到解雇通知时感到受伤害并远离客观现实；以及所有这些原因都是由于老板没有告诉他们业绩的真相而缺乏精确性。保持员工关系中的诚实度至关重要，因为如果您不对自己的行为负责，您将永远无法理解解雇的原因（Univertia知识，2005年，第9段）。
Provitera（2010，p。55）在反思韦尔奇的讲话时，质疑“那么雇员如何赚钱？”。他回答说：“员工必须意识到自己想要，想要和需要这份工作，这意味着他想要为您工作并与您一起工作。” 首席执行官和公司给了他成长的机会，加入了员工队伍；但是，员工必须知道工作本身并不是解决问题的方法。工作是生活的一部分，但不是一生。员工必须知道，经理必须告诉他们。
Pfeffer（2005，p。400）也指出了可以产生收益的七个维度，即：
• 就业保障，
•有选择地招募工作人员，
•自我指导的团队，
•高绩效补偿
•广泛的培训，
•减少身份壁垒，以及
•在整个组织中广泛共享财务和绩效信息。
作者强调后者，因为至关重要的是，所有成员必须拥有有关组织的足够信息，并知道其工作或缺乏工作对实现组织目标的影响。
尽管已经提到管理员必须让其员工不断，诚实和直接地看到其工作的价值，但反思自己执行任务所必须具备的特征也很重要。Provitera（2010）提到，一个好的老板或商业领袖是：
•您希望看到员工成长并帮助他们改变
•充满活力，热情
•可以为员工瞥一眼公司的发展道路
•愿意分享和“双赢”，
•是生活的例子（有工作和家庭），
•纠正，教学
•对每个人都有好话要说
其他作者指出了一位优秀领导人的更一般的基本特征（Fuentes，2010; French，Bell，and Zawacki，2005; Goleman，Boyatzis，and McKEE，2005; Kotter，1997; Pfeffer，2005; Robbins，2004; Soto，2001） ）：
•传播者，
•参与并知道如何参与，
•理性而人道，
•共同做出决定，
•在计划的方案中承担责任和风险，
•有远见且全面
•分析和综合能力，
•放眼全球，在本地采取行动，
•创新
•预期变化，并且
•处理更新的信息。
但是，据观察，理论家一再强调领导和沟通技巧，这些技巧可以影响员工的行为和业务成就。
行使领导能力
领导力是一组过程，可以使组织从头开始发展，或者使组织适应重大变化的环境。领导力定义了未来的样子，使人们与这一愿景保持一致，并激励他们将其变为现实（Kotter，1997）。
但是，管理人员有时认为领导力来自他们在层次结构中所占据的位置，而无需进行准备，概念化概念或知道目标是什么，因此无需制定路线。
领导力和动机是两个因素，这些因素在经理人员中是显而易见的，并且在结果中可以清楚地看出。一方面，管理者必须能够激励工人去完成任务，而不是强加于人，而是作为对成就的共同渴望。同时，它还必须行使领导才能，设定方向，让员工感觉到他们在一起工作（Goleman，Boyatzis和McKEE，2005年）。因此，员工的激励和领导才能在实现个人和业务目标方面取得明显的成果。
Shermerhorn，Hunt和Osborn（2004）提出了管理人员应该了解的两种主要的理论动力，这三者均为他们在公司中的应用提供了非常准确的指导：
•内容理论，其重点是确定激励，指导或控制人们行为的内部因素。亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow，1979）是最有代表性的理论家。CD Alderfer（1972年）；和Frederick Herzberg（1966）。
•过程理论，它描述行为如何是连续的决策。其最具代表性的理论家是维克多·弗鲁姆（Victor Vroom，1964年）和埃德温·洛克（Edwin Locke，1968年）。
在这两种理论中，要执行的第一个任务是定义要实现的目标（Soto，2001）。
另一方面，管理者必须了解有关领导力的理论，这些理论使他能够担任理论职务，以使其与所使用的方向和策略保持一致。主要介绍如下：
•行为理论，布雷克和木桐的管理网格（1969）所在。
•领导者的归因理论，其中领导者接受的评估取决于团队的任务和绩效水平。
•情境偶发事件的理论，指出领导者适应新情况或挑战性情况的能力使工作团队能够实现其目标。
后者是当今公司所需要的。适应情况，突发事件并知道如何摆脱困境的领导者。根据该理论的两种方法，即交易型领导或变革型领导，领导者必须采取某些行动才能有效（Soto，2001； Shermerhorn，Hunt和Osborn，2004）。
在交易型领导中，领导者必须：
1.给予不同类型的奖励（非经济性）以换取任务的完成。在这方面，阿尔菲·科恩（Alfie Kohn）提到员工应“获得公平合理的报酬，因此，请尽一切努力从他们的头脑中省钱”。
2.等待偏离标准的地方采取纠正措施。
3.仅在不符合标准的情况下进行干预。
4.分配责任，避免冲突。
在变革型领导中，领导者必须：
1.赋予愿景，意义，归属感和灵感
2.通过集中精力和目标来传达高期望，
3.促进智力，理性和解决问题的能力
4.分别对待每个员工。
有效沟通
如果简短地定义了沟通能力，而没有任何解释，则可以说这是对象传输和接收信息的能力。可以看出，它在业务领域中暗示的功能非常有限。
D'Aprix（1999，p.19）提到的有效沟通的真正目标是“达成共识，将精力集中在组织试图在市场上实现的目标上。” 因此，不良，误导或模棱两可的沟通成为可怕而无形的敌人（Argyris，2005年）。
在这两个沟通的极点之间，人们可以称之为极端反应性沟通，因为它只回答基本问题，并让对话者得出自己的结论。相反，战略沟通会公开，清晰地处理任何活动，并将重点放在市场和客户上。反应式沟通侧重于什么，而战略则对方式和原因做出回应。
根据D'Aprix（1999，p。29），管理者必须“动员人们的能量，并清楚地告诉他们市场对我们的要求，为什么要求以及我们对此必须采取的措施”。同样，Kotter（1997，p。9）指出，“如果没有可靠和丰富的沟通，人们的心灵将永远无法被抓住”，这是最终要使他们参与任务的目标， 到底。
科特继续说，沟通“既是言传身事。后者通常采用最有力的形式“。没有什么能比高级经理与他们所传达的内容不一致的行为破坏员工对任务的信心了。
深思熟虑，理性和开放的对话有助于最大程度地减少结果可能带来的风险（Hartzler&Henry，2006； Burke，2005）。特别是因为经理必须能够与组织中各个级别的每个人建立这种对话，因为开放可以使他从各方那里获得少量的捐助（Pfeffer，2005）。
结论
二十一世纪的公司赖以生存，这要归功于它从环境中获得的信息，并通过知道如何使用它的使用获得成功。
该信息向所有人开放。公司也沉浸在这个信息和通信社会中。如前几段所述，对于经理而言，学会使用沟通尤其是战略沟通至关重要，因为只有这样，依靠领导者的人才能信任他，相信项目并实现目标。 。
同样，要使公司在21世纪取得成功，就必须有一个变革型领导才能，使公司不断发展，并与每个员工一起发展。
最后，公司的变革推动者，公司的成就和员工的个人发展是经理，他必须对变革和成长的所有过程承担责任。这就是为什么对未来和发展具有远见很重要的原因。
书目参考
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Shermerhorn，JJ，Hunt，JG和Osborn，RN（2004年）。组织行为。墨西哥：社论Limusa，SA de CV
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Univertia知识。（2005年6月15日）。你想赢吗？杰克·韦尔奇（Jack Welch）提供了一些实用建议。于2010年5月26日从宾夕法尼亚大学沃顿商学院检索：http：//www.knowledgeatwharton.com.es/。
