商业和学术领域最感兴趣和最有争议的话题之一是在新世纪带来的挑战性条件下围绕人员和工作团队的管理：全球化场景，超竞争性市场和工人知识。在这种框架下，会产生各种问题：一个好的经理应该具备哪些知识和技能？如何管理知识工作者的生产力？领导，管理或领导是一样的吗？
在本文中，我们将开发一种概念性方法，以寻求对这些问题的全面解答。基于作为组织顾问和教练的二十年专业经验，我和我的团队一起开发了这种工作方法，该方法使我们能够成功地伴随管理开发过程，从而有可能提高生产力和业务竞争力。
这种概念性方法基于将“系统维度”（组织和团队的上下文和特征）与“个人维度”（驾驶员必须发展的能力）集成在一起。
管理与领导：
“表现的时代”意味着我们将把
领导力视为最重要的要素，
即最大需求和最少供应的属性。”
汤姆·彼得斯
诸如管理，管理，领导或领导等术语经常被同义词使用。我们将尝试从概念方法中明确定义分配给每个概念的含义。
经理是在组织内履行“职能”的人。该功能说明了该人在其所担任的职务中的责任，并通过要实现的目标和与之相对应的活动来确定。当组织授予某人正式执行职务的权力时，它确定他必须向谁报告以及谁在功能上依赖他。
就其本身而言，“角色”是每个人行使已确立的职能的特殊方式。角色不是预先确定的，而是源于个人体现他所担任的职务的方式，源于他对执行职务所赋予的个人烙印。
我们认为，要想有效执行职务，每个担任领导或管理职务的人都必须行使两种不同类型的角色，但彼此之间是绝对相互关联的：管理者或经理的角色以及领导者的角色。这两个角色是必要的，互补的和相互依赖的。没有比其他角色更重要的角色了。
管理员（管理）的角色与设定目标，准备预算，管理资源，建立阶段，计划和实施为实现目标和控制结果所必需的行动有关。当经理认为人只是他必须管理的另一种资源（一种人力资源）时，他会通过管理角色来完全发挥自己的作用。在这种情况下，您可以期望下属的遵从，但是几乎没有动力，承诺和参与任务。这是典型的传统经理。
这是公司当前正在经历的学习过程，从这个意义上来说，沃伦·本尼斯（Warren Bennis）肯定了大多数组织都受到过度管理和领导不足。按照相同的分析思路，约翰·科特（John Kotter）认为“ 大多数美国公司管理过度，缺乏领导才能”。
迈向新的领导范式：
“首先，成为领导者意味着有机会
在
那些允许领导者进行领导的人们的生活中做出重要的改变”
Max De Pree
您是否曾经想过，为什么会有如此多的理论，如此多的书籍，如此多的领导力课程而领导者却如此之少？我发现的答案是，领导力发展的最大障碍是我们对领导力的构想。
传统观点将领导者视为具有天赋和非凡特征的超凡魅力的个人，并根据这些特殊性来领导其“跟随者”的领导。他们的行为与众不同之处在于，他们会影响他人并决定自己的行为。当前90％的领导力文献集中于影响力主题。这种基于“ 影响范式 ”的领导观，意味着人们相信领导力是“让他人做我想做的事”。该模型的失败是由于它只不过是传统的“命令控制”概念的现代化和复杂版本，旨在通过影响来改变顺序。
我认为，在我们改变领导观念之前，这个问题无法解决。这就是为什么我建议从个人和组织的“发展范式”考虑领导力，将领导力理解为致力于其员工发展的领导方式。正如汤姆·彼得斯（Tom Peters）所说：“ 领导者不创造追随者，而是创造领导者。”
领导行为：
“当人们几乎不知道他存在时，领导者会更好。
一个的好领导，谁少说话，
当他的工作完成后，他的目标是完成，
人们会说：我们做这个”
老子
其他领导方法，从理论上讲听起来不错，但却使实践变得困难，它们试图定义“好领导者”的特征或风格的类型。从我们的角度来看，没有“好领导者”之类的东西，因为同一个人在某些情况下可以在领导下行事，而在其他场合则不能。领导力总是与行动有关，因此我们可以定义可以学习，观察和评估的行为。
从这个概念中，我们表征了五个基本职责，这些基本职责定义了由领导层担任领导并从发展范式中构想这一角色的每个人要执行的动作：
1.建立共同的愿景
领导中与他人有关系的任何人所承担的隐含承诺之一，是产生并达成共识，为愿景赋予他们共同执行的日常行动的意义和价值。安托万·德·圣艾修伯里（Antoine de Saint Exupery）用隐喻的力量来表达这一概念，他说：« 如果您想建造一艘船，请不要从寻找木材，切菜板或分发作品开始。它首先唤起男人和女人对自由和广阔海洋的渴望。
2.委托权力并产生责任
从领导层领导时，它从“授权任务”到“授权权力”，从建立和控制行动到定义和就要实现的目标达成一致。它力求调动集体潜力，使所有成员致力于为实现共同目标贡献自己的知识和精力。通过这种方式，驾驶员的任务不是发出命令和要求纪律，而是传递权力（授权），以便每个人都可以贡献自己的能力和知识，为任务创造价值。谁不授予权力和自主权，谁就不能主张责任和承诺，因为两者都是同一个方面。
3.产生协同作用和团队合作精神
为了管理知识和集体主动性，必须组织工作区域，在其中可以交换和补充各种知识，可以相互思考和采取行动，并根据既定目标的实现来协调任务，角色和过程。 。
领导者的责任是培养团队合作精神和合作关系，以产生归属感，并使集体行动得到有效协调和补充，从而为组织和客户创造价值。
4.促进潜力的发展
发展的行动不仅要以培训，指导或教something为前提，而且还要作为指导和鼓舞，以便团队成员发挥潜能并发挥出自己的最大才能。这意味着支持他们接受新的挑战，伴随并指导他们的职业生涯，并帮助他们超越绩效水平。
在某些情况下，人的发展意味着领导层领导的人必须承担促进他们的学习和变革过程的承诺。从这个意义上讲，领导意味着与您的人民一起扮演教练的角色。在这种情况下，领导者/教练必须面对着以人的潜能发展为导向的过程，注定要消除阻碍人们行动能力或阻碍实现拟议目标的各个方面。
5.情绪易感
领导力的基本和不可委派的行为之一是在情感上易感性，在个人之间创造情感和纽带条件，从而产生一种情感氛围，使每个人都能发挥自己的潜力和行动能力。当珍惜每个人和整个团队可以贡献的价值的承诺，动力和能力时，必须建立基于信任和热情的情感的组织文化。
1.建立共同的愿景
2.委派权力并产生责任
3.产生协同作用和团队合作精神
4.促进潜能的发展
5.情感倾向
领导/教练行为
领导的“内部”途径：
“最重要的责任，
任何人试图带领任何的
是管理自己作为一个人的”
迪胡克
我们可以肯定，真正的领导始于领导。这是什么意思？我们管理，领导工作团队和促进组织进步的能力将取决于我们自己的个人发展过程以及获得决定我们有效性的能力。基于这种信念，我们认为领导者发展过程是由内而外进行的，而自我领导或自我控制是有效领导的必要条件。
在我的《个人精通，领导的道路》一书中，我描述和发展了五个基本能力，这些能力对于有效地执行上述“领导行为”至关重要。
我们将简要介绍它们：
第一项能力涉及在我们生活中获得意义和目的的观念。它由我们每个人的价值观，利益和愿望组成，这些价值观，利益和愿望赋予我们的生存目的和意义，并确定我们行动的方向。该指南为我们指明了前进的方向，并为我们的旅程提供了灵感和热情。在其中，我们可以区分三个基础要素：对未来的愿景，自我知识以及对未来的设计和构建。
2.情感力量
情绪是采取行动的诱因，因此制约着我们的表现。根据我们发现自己的心态，某些行为可能使我们执行而其他行为则没有。情感力量是人们了解和管理自己的情感的能力。正是这种竞争使我们能够：
•注意我们的情绪状态（感知，识别和理解它们）
•具有情绪自我控制
能力•有能力在我们的工作环境中产生情绪，从而能够执行实现目标所需的行动。
3.学习和改变的能力
社会和工作场景的不断加速转变，带来了个人对变革和长期学习的需求。这就是为什么“学习学习”是关键能力。新的挑战和知识的迅速淘汰使我们得出这样一个事实：多年来获得的许多能力目前无法为我们服务或妨碍我们的表现。
我们的学习能力是唯一的能力，可以保证我们的行为继续有效，并能确保并完善所出现的连续情况所需要的技能。
4.会话能力
当我们了解到我们在工作活动中执行的大部分任务具有重要的对话成分时，我们就会意识到对话技巧的重要性，因为我们是通过与他人进行对话来执行这些任务的。如果没有通过对话，则没有人可以领导，谈判，协调行动或团队合作。管理绩效的成功很大程度上取决于您的对话质量。
有效对话的技巧与以下技能的发展密切相关：
•说话有力
•深入聆听
•精通询问
•调和
•建设性地交谈
5.人际关系效力
我们在进行的任何活动中可以取得的结果将取决于我们的行动能力，也取决于我们与他人协调行动的能力。当我们查看工作团队的绩效时，这一点很明显。由专门研究其主题的个人组成的团队，各自具有最佳的表现，可以实现协同操作，该操作可以复制单个结果，或者相反，通过无效的交互可以获得的结果甚至达不到一半个人收益。人际效能意味着在协调行动，达成协议和作出承诺，管理冲突以及建立高质量链接网络方面采取有能力的行动。
总而言之，我们可以说21世纪管理者面临的挑战是领导才能领导和发展团队和组织。雄心勃勃的目标是使所有管理人员都从领导开始，而更具挑战性的愿景是使组织的所有成员都充当领导者。为了做到这一点，必须了解领导力与先天特征无关，而与特定行为有关，为了有效地执行这些行为，必须遵循一条以自我领导和个人掌控为起点的道路。
