那些更加了解我的人知道我是绩效评估的倡导者，不是因为它与或多或少的奖金相关，不是因为我相信人们喜欢在此过程中给予或接受反馈，而不是因为我知道的研究得出结论，该过程通常不会产生直接影响结果的行为转变。但是因为我确实相信他们是领导力的锻炼，通过与被评估人有关的方面来测试那些与暂停，拉开距离，准备，重新思考行为和一段时间的结果相关的管理能力的人的机会，并设想一些可能有助于解决问题的问题使对话以开放和创造性的方式进行（并期待可能的选择，为什么不这样做）；简而言之，就像吉姆·库兹（Jim Kouzes）和巴里·波斯纳（Barry Posner）表示的那样，是一个建模，允许，鼓励，启发和挑战的绝好机会。但是，在此练习中，仍有许多人……变态了，说得很优雅。我已经看到他们在思想上与当下脱节，提出没有逻辑的基础知识，趁此机会谈论其他事情，设置黑莓，已经定义了“结果”，没有讨论的余地，并且降低其重要性。所有这一切在最好的情况下。最糟糕的是，推迟或取消这种精妙的会话程序，直到习惯于不这样做为止。
领导层对此有何反应？
几年前，胜任力出版了一本书，叫“（与丹尼尔·戈尔曼和Annie了Mc记一起）谐振领导 ”，他使用了“长期共鸣 ”，因为这其中允许以提高他的团队的积极情绪;因此，一个共振的领导者将是一个“行动而其他人行动，而不必谈论它”的人。正如作者所言，情感领袖成为“边缘（或情感）吸引者”，对他们所领导的人们的情感大脑产生巨大影响。
但是不明白定义，感觉到了。我请您诚实地回答以下问题（我要依靠您多年的管理经验和负责人）：如果我问您的团队成员，他们希望与哪个老板（即与谁一起工作），他们会选择吗？您？
而且，如果您在组织中工作了两年-并且还在燃烧着火焰-但是，对于继续承诺自己值得付出多少这个问题，您感到坦白-老实告诉我：什么行为会激发您的上司的灵感以及与该人在一起时感觉如何？
在您的答案中，您已经定义了它。那就是共振，或者不是共振。清楚吗？
为什么我说绩效评估过程通常不会产生影响事情进行方式的变化？因为我们知道重大的变化不是偶然发生的，而是当人们意识到变化的必要并因此致力于促进个人变革时发生的。这意味着习惯和观念的改变。
只要您能够促进“点击”，您将成为领导者，或多或少引起共鸣。MRI最好的是，它具有传染性。
假设这是片刻，您是否想过要在下一次绩效评估（或与员工交谈）期间进行更改？
善意，但要小心。因为共振是不和谐的反面。在绩效评估中也会出现认知失调。并且存在断开连接。
投？根据心灵科学的表达，人类没有记录我们的经验，我们创造了它们。我们每个人都有自己发生的事件（对我们而言）的版本。您的老板会倾向于以一种方式看待事情，而您会倾向于以另一种方式看待事情，尤其是在涉及性能故障和改进方法时。实际上，即使您自己也可以同时感知到您所感觉到的两个认知之间的不兼容。我说的很简单：在我们的生命中，我们建立了一个自我形象（当然，它越积极，就会产生越多的幸福感）。与之冲突的任何评论（或反馈，在绩效评估中）都会造成不适感，心理学家称之为认知失调。而且，作为人类，我们倾向于采用内部阻力最小的方式来最大程度地减少共振。那是什么方式我们不接受反馈，而是对其进行“转换”，合理化或最小化。在那儿，我们通常将绩效低下归咎于影响圈之外的无数变量（客户，价格，市场营销，人力资源，我请假的同事，总部，…或告诉我自己）。 ）。我们不是问题，而是我们的老板，他们当时正“试图告诉我们他们应该如何做事，而不知道发生了什么。”让我们看两个例子：合理化或最小化它。在这里，我们通常将绩效低下归咎于影响圈之外的无数变量（客户，价格，市场营销，人力资源，我请假的同事，总部，…或告诉我自己）。 ）。我们不是问题，而是我们的老板，他们当时正“试图告诉我们他们应该如何做事，而不知道发生了什么。”让我们看两个例子：合理化或最小化它。在那儿，我们通常将绩效低下归咎于影响圈之外的无数变量（客户，价格，市场营销，人力资源，我请假的同事，总部，…或告诉我自己）。 ）。我们不是问题，而是我们的老板，他们当时正“试图告诉我们他们应该如何做事，而不知道发生了什么。”让我们看两个例子：而不真正知道发生了什么”。让我们看两个例子：而不真正知道发生了什么”。让我们看两个例子：
至。他的老板说：“我想给您有关您的最新项目以及2010年期间发生的情况的反馈。我将在周二的9:00在办公室等您。”
b。您认为：“我希望我能告诉您，如果您曾经是一名优秀的教练，我希望您为我和项目做的一切。”
至。您说：“米格尔，您达到了目标的70％。
b。 Miguel认为：“您知道无法实现自己想要的目标，但仍然决定离开该目标。谁了解你？”
等等。沟通中的失真常常会妨碍您尽最大努力进行领导。坏消息是，不和谐同样具有传染性，因此我们经常陷入陷阱，停止倾听，并在没有过滤条件的情况下表达我们的“真相”，变成有毒的对话，应该会产生。
那该怎么办呢？
由于共鸣和不共鸣具有传染性，因此您应该在第一个步骤中执行越来越多的操作，并减少第二个步骤中出现的频率。我的工作是帮助他做到这一点。这里有4条建议可以使您轻松完成此任务：
1.在场：不要分散注意力，不要错过与您的员工联系的机会，不要召开可能令人难忘的会议（您不记得大多数的绩效考核吗？），以至于忘记了。将您的团队带给该会议的焦虑和期望转化为创造力。怎么样？倾听他们的意见，让他们发表意见，征求他们的想法，认可，感谢，花时间去理解，采纳和适应他们的最佳计划。但最重要的是，此刻，您的身体（态度），思想（开放），心脏（关系）和精神（目的）都在那里。
2.认识情感：他们为项目感到兴奋吗？期待结果？渴望发布吗？紧张的决定吗？对不公平感感到生气吗？因看似矛盾的决定而迷失方向？迷路了，想要澄清您的任务吗？同事离职难过？他们全部？
当您停止识别情绪时，请像我现在对您所做的那样进行操作，而不是通过吸引您的智力来“理解您所读的内容”（这只会使您的大脑新皮质区起作用），而是通过吸引并干预您的边缘系统，这是存储所有带有情感信息的位置。充当稳压器：不要让它们超过上限（超过兴奋）或让它们超过最小阈值（绝对）。
3.不要加重（或促进）不和谐：如我们所说，如果不和谐是自然会出现的现象，那么重要的是您的情绪稳定，不足以使其增强。相反，问一些问题以确保“左栏”（人们出于个人原因不说和保留的内容）不会充满双重信息，误解或误解。提出一些问题，以便您向人们澄清和表达他们为什么思考他们的想法，如何看待自己的现实以及讲述了哪些故事。如果这样做，您将获得团队成员的标准图，这对于在不久的将来了解您的决策过程至关重要。我可能会问，例如，您如何得出这个结论？您如何摆脱这种情况？您通常如何评估一种行动方案或另一种行动方案的适当性？
4.并提供观点和计划：人们在想要解决问题或做出决定（就我们而言，关于下一年的目标）时，大多数时候会在自己的心理模型中盘旋，因此它找不到“加氧”其替代品图的选项。在其他情况下，他与100％熟悉该地图的人进行交谈，从而增强了他们的信念，缺陷或可能性，而这并未给问题造成太大影响。您在那里的工作是提供视角，这是许多人所需要的。透视。对于您或我而言，已经探索新土地，冒险并发现新足迹的人是具有高价值的人。他是一个值得倾听的人。那就是您的对话者，无论是老板还是雇员。如果您已经是经理，请分享经验，但不要提出建议。这就是透视的价值。有才华的人闻到才华，他们就品尝到。然后，一定要自信而坚定地说出未来几个月或几年中需要做什么，您的计划是什么，对他们的期望（将责任真正落实到员工身上）以及他们可以依靠您什么措施。还请他们提供建议，说明他们将如何做。但首先要告诉他们为什么他们将追求这一目标。这将使绩效评估令人难忘。很好。
简而言之，与团队“共鸣”将与重新创造其他事物的含义，然后与团队共享它有关。绩效评估是一个很好的时机。抓住这个机会，继续发展和保留您的才能！
