所有战略管理过程实质上都包含三个阶段，即计划或制定，实施和控制，在本文中，我们将以理论和实践的方式探讨战略的实施，同时考虑到战略对实现公司持续发展的重要性。面对满足日益激烈的市场需求的挑战。
战略的实施涉及公司的所有职能和人员，但是战略顶点负责评估和领导该过程的三个基本要素：战略变更，正式和非正式结构以及文化。由于上述原因，可以认为领导角色在战略方向的这一阶段起决定性作用，因为积极或消极的结果都取决于领导。
领导力是一种影响人们以使其从事某种活动的艺术或过程。人们追随那些满足其需求和利益的人。
几十年来，管理学者一直在寻求最佳的领导风格，并发展了无数理论。研究表明，没有最佳风格。 “有效的领导者是使自己的行为适应自己独特情况的要求的人。” Paul Hersey，情境领导理论。
在中世纪，领导者的个人处境是他们的勇气和作为战士的精湛技巧，在战斗中表现出来，使他们能够发挥强大的力量并在团队中赢得尊重。总司令菲德尔·卡斯特罗·鲁兹（Fidel Castro Ruz）在这方面表示：“每个时代，每个社会，每个历史时刻都需要一定的素质；未来领导人的条件可能与革命性斗争阶段，给定时刻的想象力和胆识所需要的条件不同。也许在另一个时候，需要更冷漠，不那么直觉，更有条理的人；另一种类型的人，受过教育以引领社会进入其发展的另一个阶段，尽管始终需要一定的创造精神和想象力。不管人们走多远，社会总是会不断进步，不断变化”
有效的领导者必须充分了解其员工，才能始终对他们不断变化的技能要求作出适当的反应。还建立并加强这些价值观，以确保团体的团结和凝聚力，以及他们对他们的归属感和对他们的忠诚。
领导者必须记住，随着时间的流逝，追随者无论是作为个人还是作为团体，都会发展出自己的行为方式和操作方式。例如：规范，习俗，习惯等 必须予以考虑的原因是，如果省略它们，即使是功能失调的类型也可能发生冲突。
避免上述情况的好领导者必须营造一种诱使员工实现某些目标和组织成果的氛围。在他们身上获得动力意味着什么。营造一种积极的行为模式得以发展的家庭氛围，以影响他人的行为，领导者必须有能力帮助他在他领导的组织中正确实施战略。
权力角色。
尽管人们普遍认为权力是某些人与生俱来的观念，但这种看法远非事实，他们在组织中的更高职位越来越依赖于其他人，因为组织的绩效取决于在其所有成员中，这就是为什么知识和使用权力来源对领导的重要性。
动力来源
- 专家力量。对于许多高级领导者来说，最大的权力来源是专家权力，领导者通过所有人都能看到的壮举来获得这种权力基础，领导者完成的壮举越大，领导者积累的权力就越大。专业知识鼓励领导者技能影响他人的行为，因为个人会影响他人的行为，这使他们认识到，领导者是需要解决公司所面临的某些问题的任何必要解决方案的最佳鉴赏家。组织。到达该职位的高级管理人员在指挥梯队的不同职位之间移动，使组织的所有成员更容易地认为他们具有成功地指导他们的能力。当领导者来自外部组织时，他必须首先获得组织成员的认可，而来自组织本身的人很容易克服这种情况。控制信息的力量。它指的是领导者对重要信息的访问和控制权，以及选择发布这些信息的人的可能性。 Henrry Minztberg指出，领导者是组织中最有见识的人，因为他或她保证组织的所有组成部分之间的合作与协调，这使他可以控制组织的内部活动，并具有代表组织的外部联系人。宝贵的信息资源，尽管领导者无法掌握一切，但他比组织的其他成员了解更多。由于领导者拥有比其他人更高的信息，因此他可以对其进行分析和评估，从而使他能够影响下属的看法和态度。这也有助于做出具有高水平有效性的决策。承诺/交流。使用交流作为非常普遍的权力基础。在交流中，领导者会为小组成员做些事情，以鼓励该人对领导者有所投入，将来当需要努力时，他们会自发地采取行动。与组织成员建立相互关系几乎总是需要同理心和将自己置于过去的能力，背离自身地位和权力的领导者往往会提高自己的形象。组织的等级结构较低，这使他们在小组成员的合作中获得更大的热情和动力。间接影响。战略最高层的领导者通常有权通过间接影响（即通过改变个人工作的情况）雇用他人来实施组织的战略。此技术的一种变体是在组织的正式奖励系统中进行不断的更改，在这种情况下，只有满足战略实施绩效期望的人员才能获得奖励，而领导者可以通过这些方法来控制部队他们抵制因实施该战略而施加的变更，因为那些认为该战略将影响其地位的工人遭到了反对，他们没有做出承诺，有时他们以低劣的绩效和秘密行动来巧妙地表达它。间接影响的另一种方法是，领导者在最忠诚，对组织职责最支持的支持者中选择其追随者，因此必须格外小心地使用此技术，因为它可能已经造成虚假的大学决策。不会反对领导人的提议。魅力。影响他人行为的另一个有效力量基础是魅力。魅力是一种通过个人的吸引力，热情和强烈的信念影响他人的能力。具有超凡魅力的领导者通常能够在演讲中以戏剧性和说服力的方式传达这些信念和对未来的看法，从而树立能力和成功的形象。成功的光环和个人的吸引力使他们成为员工的榜样。追随者越欣赏并与领导者认同，他们越容易接受自己的信念和价值观，从而为影响追随者提供了宝贵的力量。领导者越成功，他将拥有越多的权力。具有超凡魅力的人和专家的结合可以有效地影响他人，因为具有这些权力的领导者倾向于在组织中拥有积极进取和目标导向的团队。这些素质保证了领导者在危机和压力或变革过程中对组织的管理，对组织的绩效具有很高的效力，这使得这些力量的来源不断增长。面对不确定性的力量。每个组织都面临环境的突发事件，这包括一些趋势或发展，例如竞争，法律法规，生产成本压力，新技术等。这些趋势的重要性对于一家公司而言相对于其他公司而言是相对的，因为对于一个组织而言，它可能代表着关键的偶然性，而对于另一个组织而言，则可能意味着什么。这些方面与所使用的策略密切相关，尤其是在业务策略级别。
图1.领导者的力量来源。
领导者在战略变革过程中的作用。
战略变革过程的驱动因素。
- 从组织内部的视野中检测出证明改变合理的环境或内部事实和/或趋势，在拥有为改变需求合法化的人之前，成为倡导者，促进者，代理和/或接受者，一旦他们开始了计划的变更过程。
战略变革过程中促进者的作用。
- 帮助领导者及其团队进行反思，以定义更改的原因，更改的内容，更改的时间，更改的范围和更改的方法成为更改管理团队的成员，该团队在管理，设计和实施过程中为管理团队提供支持变更监视提供方法和概念工具以制定特定的变更计划，帮助观察和质疑整个变更过程中发生的情况在其他情况下传递错误和成功的变更经验，有助于设计变革培训计划的实施和实施变革沟通计划的设计和实施促进变革中所有利益相关者之间的沟通，帮助建立新的共享心智模型。
战略变革过程中代理商的角色。
- 从技术上将必要的新流程或系统付诸实践：自动数据交换的新技术，新的绩效评估系统，新的培训计划和管理开发，新的生产系统等。在其级别上进行概念上的合法化或验证变更过程，利用其实施的现实性赋予它的信誉。
客户或战略变更过程的接受者的角色。
- 购买产品变更的结果，因此他们必须决定改变与公司未来愿景相关的期望。购买变更本身的过程（尤其是工人），因此他们必须决定改变其通常的方式思考和做事，对产品变更的适用性表示意见，包括设计和初始成本，以及随时间的操作水平。
合法领导职能的战略变革作用。
- 利用组织内部的权力使自己或变革推动者发现的战略变革类型合法化利用组织内部的权力使变革，改变什么，何时改变以及改变程度合法化在组织内部利用其权力使由协调员支持并由特定代理人团队实施的具体变更项目合法化，确定并分配执行变更项目所需的经济，时间和人力资源。
分析公司的正式和非正式结构。
执行策略时，领导者必须出于以下三个原因同时遵守正式和非正式结构。首先，当前的业务结构可能会或可能不会有帮助，甚至会阻碍有效执行。其次，执行要求将任务分配给组织及其人员的各个级别。彻底的变更或组织重定向策略通常由CEO领导，而常规的策略更改可能留给中层管理人员。第三，非正式组织可以成为促进成功执行的宝贵工具，因为非正式交流网络可用于促进快速战略实施。
形式结构可以表现出各种不同的分类，从官僚结构到精英结构。在本文中，将简要介绍在安全和保护组织中有效实施战略方向应使用的结构类型。
矩阵结构。
矩阵结构的起源与项目组织相关，它们具有双重权限（从层次结构的角度看是垂直的，从技术或项目的角度看是水平的），这种类型的结构由与组织各个领域的成员一起组成团队来执行一个项目，随着项目的结束不再存在。
优点。
- 它使多个专家可以组成一个团队，从而提高组织的灵活性。允许从战略角度将资源分配给最重要的项目。有助于减轻组织不同职能领域所产生的目标之间的冲突。成员往往更有动力，用于培训酋长采石场，有助于增加团队成员的参与和投入，避免团队成员之间以及与其所保护的组织成员之间的滥交。
缺点。
- 双重授权有时会引起冲突，可能需要向2个主管报告，从而给团队成员带来压力。
专制。
它用于面对临时的运营情况，它由创建团队来组成，这些团队由来自组织不同部门的成员组成，以面对特定的项目，主要特点是决策过程很少正式化，很少复杂且高度分散，并且相互调整协调机制。
优点。
- 矩阵结构提供的相同。
缺点。
- 往往缺乏权威和协调。
结构-策略关系。
1962年，钱德勒开始研究战略与组织结构之间的关系，并得出以下结论：
- 结构遵循策略最复杂的结构类型是几种基本策略串联的结果。
分析企业文化。
文化可以定义为随着时间的推移在公司中发展起来的一套共同的价值观和信念。组织文化通过影响其员工的行为和/或激励他们实现或超过组织目标来影响战略的实施。通常，组织的现在或过去的领导者会对文化产生一定的影响。在组织的特定部门之间还经常存在几种亚文化，这反过来又受到这些级别的领导者的影响。该组织以不同方式发展和强化文化。五个主要机制是：
- 领导者需要注意，衡量和控制的内容：领导者可以通过在会议，评论和自发回应中不断强调相同的主题，来传达他们对组织的愿景以及他们最想要做的事情以及在战略讨论中领导者对重大事件和内部危机的反应：领导者用来解决危机的方法可以引起新的信念和价值，并揭示组织中的基本假设故意的角色建模，教学和培训：在正式和非正式的环境中，领导者的行为都会对员工的信念，价值观和行为产生重大影响。薪酬和地位分配标准：领导者可以通过始终将奖励和惩罚与期望的行为联系起来，快速传达自己的优先事项和价值观念招聘，甄选，晋升和退休的标准那些接受组织价值观并据此行事的人。
工具价值。
每个组织都有与其使命和愿景相关的最终价值，这些最终价值在系统的第三阶段中得到了解释。
工具或运营价值与组织要面对其环境需求并整合其内部张力以实现其愿景和使命的思维方式和处事方式相关。
工具性价值观构成了运营文化，等同于必须规范人们日常行为以实现愿景和使命的明确行动原则，例如，组织的使命可以是获取利益（最终价值）和质量将是实现它的工具价值。
领导者采取行动使新文化合法化。
- 诚实，一贯地确认价值观。领导者必须承担并捍卫值得争取的价值观，尤其要注意使自己所说的和所做的事情保持一致。
- 成熟度和歧义容忍度。领导者必须习惯于很少依赖规则，系统，程序和控制，习惯于承受明显的风险和不确定性。成熟的领导者必须学会帮助他人度过复杂，不确定和模棱两可的生活，为此，他必须从自己开始。
- 自我知识。领导者必须知道如何评估自己的优势和劣势，并制定战略决策以加强和改进。
- 适应性。自身适应性的信念很容易推广到公司可能出现的新情况。
- 直觉。对自己的直觉和对他人的直觉的信任，而又不过度追求理性，是真正的领导者的基本特征之一。
- 能量。变革型领导者必须具有很大的个人精力和勇气，既可以将其传递给他的合作者，又可以支持他自己所需要的工作的情感节奏。
- 沟通。发展人际关系和公共沟通技巧正在投资于领导力最有用的工作工具之一。
- 抗压强度。如果领导者感到沮丧或抑制了整个变革过程，也可能会被阻止。专业的压力应对方法具有三个特征。
- 对新刺激感到兴奋的能力当学习经历时能够思考新情况的能力相信自己改变不利条件的能力。
评估执行技巧。
互动技巧。
它表现在一个人自己的行为以及为实现目标而他人的行为中。根据执行战略所需的战略变更水平，领导者可能必须影响组织内部和外部的其他人。
作业技能。
经理能够安排任务并有效地预算时间，金钱和其他资源。能够干的领导者避免将过多的资源分配给成熟的计划，并意识到新的有风险的计划需要投入大量资源。
组织能力。
他们帮助领导者建立一个新的非正式组织或处理发生的任何问题。优秀的领导者会为非正式组织量身定制，以实现良好的执行力。经理需要量身定制的特殊技能，以克服障碍并确保有效完成任务。这些技能使领导者能够不断评估组织制定的战略和目标的执行情况。
后续技能。
这意味着有效地利用信息来纠正可能在实施过程中出现的问题，并且需要有效的反馈信息系统来分析策略执行过程中所取得的进展以及过程中可能出现的问题。
可以看出，在上述论点中，由于存在战略思维，战略态度和战略意图的重要性，领导者在他所领导的公司实施战略的过程中起着领导作用。面对上个世纪组织所面临的挑战，在前几篇文章中讨论了如何获得可持续的竞争优势。
参考书目
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