视觉，生活还是死人？
我们进入了一些公司和办事处的接待处，已经看到多少次了？我们看到每个VISIÓN是由该国最著名的顾问精心策划和撰写的吗？
我肯定很多次。
领导变革战略质量改进在许多公司中，“愿景”以精美的框架装饰，装饰了公司和办公室的接待室或大厅的某些墙壁，其中一些非常引以为傲的前提是他们拥有并怀念它。
在大多数情况下，愿景是一纸空文，愿景必须是活泼，动人，充满活力的文字，它必须是企业文化转型的鼓舞人心的引擎，并朝着习惯，组织行为和领导力，价值观以及普遍原则。
一些作者提到，愿景应该鼓舞员工，这是一种自豪感。但最大的问题是如何实现愿景？我们如何将愿景变为现实？
愿景提出并引入了企业文化中的变化，调整和转变。
这种文化变革使员工符合公司的愿景，并培养了自然地指导员工的组织和个人行为的习惯，价值观和原则。
让我们尝试用一个例子来解释它。远见是实现最大成就的愿望，是长期的梦想。例如，我读了一些Vision陈述，用或多或少的话说：“由于我们产品和服务的卓越质量，成为客户首选的服务提供商公司。”
正如我们可以推断的那样，该愿景是基于卓越的产品和服务质量而来的。正是这种实力使它成为客户的首选。
它应该立即使我们认为，要实现产品和服务的卓越，我们必须将卓越作为企业文化的基本价值来促进，这种价值将员工的个人和集体行为以及组织行为转变为不断追求卓越。在公司内部和外部的所有日常生活领域。
卓越必须是一种文化元素，可以识别公司中的每个员工，它必须是通过不断重复获得的行为而形成的内在习惯。
根据上述愿景愿景，在企业文化中促进和加强的其他价值观是持续提高质量和领导能力。必须定义持续质量改进和所需的领导类型并将其分解为根本要素，以确定应加强哪些其他价值。
请注意，如果没有设计战略将这些价值观内部化并将其转变为员工行为和态度的共同习惯，这些价值观将不会对员工产生预期的影响。商业文化为愿景的实现提供了基础，并使其随着时间的流逝具有持久性和有效性。
愿景不是一项法令，愿景需要企业文化，战略，结构，流程，技术和人员的精心协调配合，以使其动起来。文化转变产生位移的量子跃迁，并导致系统地实现当前状况与下一个客观状况之间的定向弧内的中间状况。
如果您（是读者朋友）是保持“愿景”的人之一，那么现在是时候重新定义它并使其栩栩如生了。
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