企业生产力基本定律

和往常一样，很难找到一个我们每月可以节省100,000美元的地方，因为公司的总变动少于这个数额，并且因为公司的所有简单变量都经过调整，因为它们很明显。

管理层不再重复，在同一地点也没有两辆具有类似功能的工具，也没有过多地花费在咖啡上…

现在轮到流程了

我们已经定义了每个流程，我们必须定期研究参考索引，以产生消除流程本身费用的练习，这些错误包括不合规，不存在或缺乏对出入境要求的控制以及错误查看每天的工作方法，它不会通过动脉而是通过毛细血管流血，但是比任何人都可以放止血带的方法更不可见和更有害。

2.生产力

生产率是一门广泛的艺术，质量也是一门艺术，校准生产率是一个概括利润和业务重复性的词，它不可能在一段时间内被学习，它需要的是智慧……持续不断地提高目标的持续性。

任何人都可以在公司中提高工作效率，您只需要能够像孩子一样问自己，并像成年人一样评估答案。

在我们没有充分理由要做的事情中，我们根本就没有这样做，没有必要像所有公司一样拥有一家成功的公司。如果我们有一个高效的公司，成功就会更大。

本笔记只是对该主题的简短而平庸的介绍，目的是激发我的朋友的想法，但并不过分。

在这里，专家是流程的所有者，他们必须抛弃自我爱和自豪感，因为这些方法是由他自己设计的；开始发展生产主义的思想。

反生产主义者的典型回应：

o我们已经做到了…

o当我们达到100％的生产率时，我们将去哪里？…

我一直都是这样…

o我们从来没有像现在这样做过，现在就改变…

o直到何时我们必须证明自己是无辜的？…

o问题的改变…

• 那已经被考虑过了，就像这样……我们可以节省多少呢……值得吗？两个手柄这么麻烦？客户希望这样。这个很难（硬…

我可以继续…。

重要的是，我们必须知道还没有发明出完美的方法，可以改进的一切，KAIZEN是2000年ISO 9004标准的永久改进和基础，在那里不再有足够的论文和记录来证明我保证质量，我必须证明我正在进步。

每天都在变化，没有一天就停止。

让我们看看我们如何计算改进：

这是一个公式的示例，我们可以使用另一个公式，重要的是拥有一个具有共同概念的准则，请不要忘记我们正在学习使用该方法，而充当沃克几个月的糟糕方法比没有方法要容易。

假设影印机位于许多人工作的房间的尽头，而这恰好是最接近使用它的人，那么我们可以在那里进行更改，但是这种改进的价值是多少？

参与改进的员工总数：X

升级总时间减少：是

每天重复活动的频率：D

考虑的月份中的天数：20，不含周长的4周

一年中考虑的月份：考虑2个月内不会出现的10个月

为了避免在计算中使用乐观标准，每个年金不包括80。

平均工时成本：$ 4（2 +几）

总直接节省额：X * Y * D * 20 * 10 * 4 * = X * Y * D * 800 = AD

3.机会成本

4 x工时成本：

我们都知道机会成本变化很大，这是一个低值，但这是要始终避免持乐观态度，正如不建议采用频率的乐观观点，而是取平均值。

总节省量：x * y * d * 800 + 4 * 4 * x * y * 10 * 20：

AT = X * Y * D * 800 + 3200 * + X * Y * D

由此可知，机会成本总是比直接储蓄的成本高得多，剩余的收益多于损失的损失，因此，由于从来没有考虑到机会成本，因此这是一种隐藏的成本。为公司。

总节省额：X * Y * D *（800 + 3,200）：

X * Y * D * 4,000：总比索节省额

该公式可以修改，实际上值会随时间调整，这已经被任意考虑了。

剩下的常量元素，剩下的其他变量，所有这些都意味着能够安装测量系统非常重要，这样才能避免在节省价值，员工参与的频率和人数方面犯错误。

但是在任何时候，我们都不应从以下方面的重要性中分心：

一个人每天节省一个小时的事实，让我们看看：

参与改进的DE员工总数：X = 1

缩短的改进时间：Y = 1小时（如果以分钟为单位，则可以设置为分钟/ 60）

每天重复进行一次活动的频率：我估计高热天的最大频率是3倍，在平日是0，在平日是2，因此我将其取值为1.5，这是估计值，影响很大，但是在计算上浪费很多时间并不总是很方便。（另一种方法可以是权重值，并在练习需要时按数学期望进行工作）。

D：1.5

公式x * y * d * 4000：1 * 1 * 1.5 * 4000 = $ 6,000 /年损失。

尽管确实没有进行此返工，但其成本将为零，而其本应获得的利润将仅是机会成本。

我们采用此损失值，以便对生产率有更深刻的印象。

我们可以提高多少钱？

我记得十年前与Papelera del Palta员工进行过一些生产力练习，节省了管理人员提议的活动和改进中的4,500,000美元，以及中层管理人员提议的50万美元。

这告诉我们，一个人的the脚越高，他们获得更多机会的机会就越大，他们就越容易得到改善，这使我们处于一种特权的情况下。

我们如何开始：

寻找改进的机会：

我们具有功能，这些功能由流程组成，而流程由操作和移动操作组成：

机芯的改进与生产力专家相对应，因为他们着眼于微型机芯，并减少了那些秒针，总计达数百万美元的机芯。

在研究成本降低时进行功能的研究。

现在轮到流程和操作了，例如，写一封信，用卡车到达现场，报价。

我们每个人每天都会犯错，因为我们没有进行某些生产力表明的活动：

在桌上寻找笔时，习惯于不习惯将其放在同一地方；在计算机上寻找文件，以至于不记得它是如何保存的；在电话中等待时，我们什么也没做。

数次预算以不问因素意味着什么，指定不信任工作数据的账单，对不信任系统进行工作的双重控制，分别与员工交谈以传递相同的命令，寻找眼镜是因为他们把眼镜留在了另外一张桌子上，没有利用公车或医生的等待时间，因为他们没有待办事项清单，没有在没有开车去执行或考虑一些重要活动时乘坐出租车。

搜索不要将事物必须放在明天必须存在的地方。

在机组中派遣一整天的操作员。

说出我们认为失去了多少个是无穷无尽的，最好的结果是每个人都在思考自己如何看待另一个人在浪费时间，而上帝会提供一个想到我的人。

因为眼睛能看到除自身以外的所有东西，而且事实是我拥有单词的魔力，并且我将非生产性损失转化为生产性损失，因为我所说的东西，解释或辩解，所以事实不会使这6,000美元成为现实。每年回到金库。

第一种态度：

我对执行系统的信念将我带到这里，所以，让我们宣布自己自由，并打破与旧系统神化的所有关系，一切都受到质疑，每时每刻我们都怀疑这是最好的销售方式，购买，生产，因为如果五年前也很好的话，那么今天肯定不再有用了。我们紧紧抓住那根也会一直沉没在船上的船竿。

您必须摆脱创造力，灵活性，创新，测试，进行试验性体验以了解会发生什么，现在书中不再有改进之处，规范给了我一种思考的方式，或多或少地产生了影响我从这种思维方式中得到的东西将取决于ISO演习，它取决于我们每个人。

拥有手术刀并不能使我成为外科医生，必须行使权力，因为不行使权力就好像拥有某种权力，而拥有某种权力却什么也没有一样。

第一种态度是不相信我们今天认为很好的系统仍然是它们。

第一个态度是灵活性，这是一种信心，即如果我能够做到这一点并且能奏效的话，那么有了经验，我就能做得更好并且也能做到。

违反规则和法律，并从附加值的角度重新思考公司。

如果我们准备好坚持不懈，对变化的荒谬抵抗，对明天的情感障碍，那么我们肯定在同一页上。

第二态度：

罗马不是一天建成的。

我们不可能希望已经运行了10年以上的系统完全由创造它的同一个老人完全通过创造力和创新进行改造，从而为我们提供了成长和提高效率的食物。一天内。

一天不会过去，但是安全与自由是相反的，没有停滞就没有安全，没有风险，没有错误就没有自由。

如果公司搬家，它比倒闭更模棱两可，倒闭的人不会绊倒东西。

最安全的地方是按照客户音乐的节奏跳舞。这里将为失败提供资金。但是，如果我们想要成长，就不会期望“不要失败”，这很痛苦，但是如果我们不前进，那将带来更多的伤害。今天不能再说了……我们付出了代价，敲诈勒索的空间不多，竞争使我夜间的弱点在夜间增强了他们的武器。

第二种态度与创造力有关，对变化持开放态度，质疑现实或寻找新现实，或者五次想知道为什么，或者想知道其他什么，其他人，其他喜欢什么，其他地方等等…它们可以引起我的开放。

• 为什么行政和财务不依赖于工作管理；为什么工作不依赖于销售；为什么销售不属于质量保证经理；为什么总管理不处理客户的投诉？管理层秘书不在行政部门工作？为何仓库在另一栋大楼内工作？为什么对建筑经理没有计划控制权？为什么不建立公司的政府而董事不干预的政府为什么在我们的工作蓬勃发展的国家中没有子公司；为什么不与该领域的另一家公司（未经认证）合并以产生协同作用；为什么不加入大型国际公司？

除了…之外，还有什么可以做的呢…限制不是愚蠢的问题，而是缺乏可衡量的答案，您不必没有数据就可以做出决定，但是您必须提出所有可能的问题，我们总能找到改进的地方，否则我们会在水流到头顶时找到它，或者我们将在可能的时候找到它，这是为了治愈健康，我们将继续前进。

第二种态度与以下事实有关：没有人，无论现在还是现在，随着世界变化的速度越来越少，可以成为任何救赎的所有者，我们必须都知道，我们不能孤单，没有办法成为领导者，像圣马丁一样，是不存在的变革之星，今天，所有的一切都是一个小组，该小组中没有人会提出一个好主意，有几个会提出主意，这些将被丢弃或分散，整合成其他碎片，依此类推，这是因为我们必须齐心协力狂欢，而不用担心嘲笑，不怕失败，对已死的过去结构的依恋，这种态度与以下事实有关：每个主意都可能有用，而没有研究它，没人会知道它是否有用。无论有用与否，瑞士制表商铸造的石英表都是瑞士人的创意。

毕达哥拉斯说，最好的想法总是存在于我们身边，因为总是提供需求，而需求是万物之父。

第二种态度与尊重他人，他人的思想，他人的最亲密的思想有关，尽管它们对我而言似乎很荒谬或不适用，但这并不能保证它们确实如此。

第二种态度与对世界的批判态度有关，并作为共同创造者站起来，与神本人在世世代代给予人类的地方，并改变了世界的统治地位有关。很多时候，我们认为我们许多人创造的结构是不变的现实，事实是它们只是幻觉，否则双子塔将仍然屹立不倒，它们只不过是du锁，铁杆和幻想的毯子。也许我们的主要教训是，使我们如此自在地生活的那些原则和教条，因为每个人都相信它们，实际上是谎言。

• 您如何解释支撑弧形行星上的标尺的直线？平面如何具有三个维度，如果零加零为零，则该直线为Don，点为零？如果零表示无穷大，那么零将什么也不表示？如果要花费数百万年的时间晒太阳，怎么能在七日之内造就上帝？

但是，攻击图腾是忌讳的（攻击构成的力量是恐怖主义），当摆脱摇篮的几何形状，房间的几何形状，精神立体主义时，当自然界中没有什么是平直的东西时，就会有很多恐惧。是明智的。在从飞机上看到的河床中，自然告诉我们，两点之间的最短路径不是直线，而是阻力最小的路径。

需要勇气的人去怀疑，但是怀疑是所有科学的基础，不会动摇的真理不会被简单的疑问所打动，而是幻想，嵌合体，偏见，他们很容易被消除，这是第二种态度。 。

自我怀疑，尊重他人的怀疑。

拥有自己的想法并尊重他人的想法。

自己的生产力，尊重他人的生产力。

第三态度：

始终寻找最重复或最有价值的事件。

通过略微改善，我们可以节省更多的成本（钻石切割）或重复性（将单位增值税的成本降低0.01美元）。

第四态度：

一切都可以改善：

方法专家认为，执行附加值的行为与针对同一任务的一系列行为之间存在某种关系，这种关系是压倒性的。真正具有附加值的生产性工作占20％，每个工作单元以及整个公司的其余部分都是产生附加值的非生产性工作！

工作…如果我们从进入办公室的那一刻起就开始工作，但是谁能增加价值和增加多少呢？

在这八小时的工作中，只有两个小时是增值的，其余的则是在别人发明的紧急情况下或一遍又一遍地重复执行之后，无用的Excel电子表格或文件被一遍又一遍地整理。

专家发现的东西是我们找不到的，但是我们仍然可以回头看看，我们在生产力的道路上走了多远，该公司正在破坏许多禁忌，而且明天肯定还会有更多禁忌，因为我们正在好，但我们可以做得更好。

我们可以改善协调性，过程控制，任务分配及其简化的可能性，减少进行中的物料，优化工时，优化机器工作时间，优化车辆，改善客户服务，合同合规性和截止日期，消除因计划不周，订单和未结订单，不可预见的紧急情况，由于缺乏时间价值的概念，在工作中多说话，在工作场所吃饭以及一半地做所有事情，不服从命令或误解命令等…

在很多情况下，我们都知道事情是错的，但是流行的说法肯定了错误的位置-错误，但是习惯-我们难以做的事情就是继续做错我们热爱的任务以及发自内心的错误。和情报分别工作…

有些事情有待改进，但一位老顾问曾说过：“没有比做你不应该做的事更糟糕的事了”-

许多事情可以暂时停下来，进行试运行，然后再分析结果。

同时，生产者经理必须回答许多问题：

1.车辆是否工作正常？

2.材料尺寸合适吗？

3.你们都知道如何运输吗？

4.是否考虑了转移费用？

5.他是否必须翻找工具？

6.作业准备好了吗？

7.是否从每个错误中汲取了教训？

8.是否写下并解决了不符合项？

9.生产者是否被适当告知？

10.您的规格正确吗？

11.是否检查过？

12.是否经过验证？

13.您知道公差吗？

14.团队是否被确定？

15.它是否经过校准和验证？

16.方法是否已更改，恕不另行通知？

17.提前知道时间吗？

18.我们知道我们是快还是慢？

19.是否消除了不必要的操作？

20.正确的人是否被充分告知？

21.熟练的操作员是否按照正常的节奏工作？

22.要求的工作与合同中规定的相同吗？

23.是否在没有通知的情况下增加？

24.是否知道它们是异常的工作状况？发生这些状况时该怎么办？

25.是否有正常的延误时间？

26.新闻传播媒介受到尊重（传真，电子邮件，抄录）

27.当一项工作做得不好时，不符合项就完成了吗？

28.车辆中的工具是否按使用频率订购？

29.入口附近是最大，最重的吗？

30.是否以科学的方法计划了作品？

31.是否经常进行工具和车辆审核？

32.是否消除了所有不必要的转移？

33.是否消除了所有不必要的检查？

34.转移和检查时间是否已载入操作时间？

35.是否消除了所有不必要的延迟？

36.是否删除了所有不必要的存储空间？

37.布局的计划是否以最大程度地减少最大人数的转移为目标？

38.公共服务是否放置在最经常使用公共服务的人们的手中？

39.元素的最频繁使用是在身体垂下的手和举起的手之间的空间进入图书馆吗？

40.是否已识别所有文件？

41.公司是否消除了所有安静主义者的观念？

42.您知道公司的关键流程是什么？

43.每个关键过程是否都知道关键操作？

44.采取了保护措施，以最大程度地减少故障。

毫无疑问，这些问题可能会引发一些建议，不要错过机会，重新阅读问题并写下建议，考虑可以完全消除问题的建议。此外，不要错过草拟不合格品的机会。

X：员工Y：每天D小时的时间

GI：重力指数

显然，该公式主要适用于重复性和有价值的任务，但是如果这是与管理人员缺乏沟通的问题，则由于损失不是用相对于工资的机会成本4来衡量的，因此它必须受到严重性指数的影响。甚至比评估者认为的还要大：

IG的小问题：隔离是工作的双重小问题。价值1

IG中问题：不合格涉及经常使用管理不善的资源。价值2

IG的一个严重问题：隔离直接影响客户感知的服务质量。价值3

然后，最终公式可以具有以下方案：

X * Y * D * IG * 4000 =年度故障成本

请使用此示例工作表来练习一些想到的示例。

不要忘记获得总数。

第五态度：面对流程

公司的使命是什么？：电信中心的安装和组装？，那么我们该如何控制电梯的计费，收费，设置系统，预算？

要么这不是公司的职能，要么我们做的事情不是公司的职能，我们将在适当的时候考虑一​​下。

现在让我们看一下过程：

1.可以杀死进程吗？

2.可以与其他操作组合使用。

3.可以删除该功能吗？

4.可以在其他功能中分发吗？

5.该职位是否执行任务A，B，C？

6.是否可以在其他操作的不活动期间执行？

7.操作顺序是否可以防止回流？

8.是否应在其他部门进行此操作？

9.可以在劳动力成本较低的地方进行吗？

10.操作之间是否有等待停滞的时间，您可以在其中添加一些活动？

11.电路中是否有瓶颈？它们在哪里？它们在什么地方？需要花费多长时间？是严重性指数3的重要内容吗？

12.是否可以通过其他方式更好地实现手术目的？

13.现场使用的投入物是否最便宜？

14.是否知道流程的满意度要求？

15.这些要求可以分。在某些情况下尺寸过大而在其他情况下尺寸过大？

16.是否有记录重复的信息可以被统一？

17.是否有可以集成的程序？

这项介绍性工作旨在使管理人员更接近五种基本态度来提高生产力，我希望下次会议每次都能拥有他们的Excel电子表格，每年至少节省1000美元，我们可以免费实施这些想法。

不久，您将收到一条新注释，以加深本主题中以通用方式处理的主题。