市场收缩。经历了所有事情，甚至糟糕的企业管理实践的富裕和增长的岁月已经一去不复返了…
最明显和最痛苦的后果之一是失业，专家预测，到2009年底，失业率将接近20％。这是公司适应新现实的结果，这导致了大规模的重组和调整规模。
在这些加速的工作破坏速度（高于欧洲平均水平）的背后，隐藏着我们公司最大的弊端之一：生产力水平低下使我们处于欧洲最底层，最终导致了公司的转变。在困难时期失去工作。
在过去的15年中，无论是传统活动还是新业务的增长，每个人都参与其中，有时没有什么背景知识，这导致了不受控制的人员招聘过程。在许多情况下，进行这些操作会损害对工具和技术的更多，更好的投资，或者对流程以及自动化和流程的优化和持续改进的投资，从而可以提高生产率。在缺乏创造力或缺乏实施良好做法的经验的情况下，一些管理人员更容易，更快地诉诸于“越多的人越多”的原则来招聘员工…
但是，这场危机不允许损益表中的盈余，而且人事成本占销售的百分比达到不可持续的水平。在这些情况下，快速精简途径是裁员和ERE。
在另一个极端，有些公司已经完成了功课，评估了成本，并将重点放在为市场带来最大价值上，以帮助他们转变为收入，这在当时是非常必要的。
因此，仍然需要问自己，我们是否将从这次危机中从人事管理中学到什么？
根据我们的经验，我们在此提出一些需要反思的方面：
- 未衡量的内容无法管理，无法管理的内容无法改善。您必须更具分析性。不断质疑我们做什么以及我们如何做，但始终支持分析和数据，以便做出最佳决策。衡量我们所有活动的生产率水平将成为更好管理的起点。几个月前，我们发现工业工厂的生产率水平为42％！只是因为没有对生产率进行测量，并且因为流程定义不明确且效率不高。说服自己，与效率更高的行业中的做法进行比较是很有用的，以此作为改进我们的起点。在参考案例中，改进了40％，即使在增长时期也必须控制人员成本。永久适用的这一原则明确指出了两个密切相关的概念。首先，我们必须质疑许多任务和活动的理由及其对客户的价值。第二个是人们必须在足够的饱和度下工作。我们的员工工作时间并没有超出规定的时间，而是让他们专注于做重要的事情，这有助于建立市场价值，并学会用更少的资源做事。运用这些原则，最近在成品仓库中，可以在几个月内使团队的生产率提高32％，而轮班减少一次，服务水平提高了3点。有才华的人更有生产力。市场差异化越来越以人才为标志，而不是以系统或产品为标志。我们必须在每个职位上都做到最好，并且他们具有非常有竞争力的条件。实现他们对业务项目的参与和奉献是管理的至关重要和任务。只有有参与和奉献精神的人，我们才能克服困难，并利用危机提供的机会，在组织的各个级别上按目标实施管理。改进的经验表明，这是一种健康的做法，除了可以大大提高生产率之外，还可以使人们更加舒适。不仅要根据客户服务或市场份额增长来衡量经理和中层经理，而且还可以通过提高责任领域的生产率和获利能力。这将有助于保持比率平衡，鼓励持续改进，并使我们的员工专注于重要的事情，我们必须正确规划人员重组过程。这个过程计划得越早，就越考虑所有参与者的人为因素，那就越好。您必须花时间，进行内部沟通，并鼓励员工调动及其职能流动。这个过程计划得越早，就越考虑所有参与者的人为因素，那就越好。您必须花时间，进行内部沟通，并鼓励员工调动及其职能流动。这个过程计划得越早，就越考虑所有参与者的人为因素，那就越好。您必须花时间，进行内部沟通，并鼓励员工调动及其职能流动。
幸运的是，极端的情况往往最有助于引发变革。让我们利用新的一年来了解我们没有做或做得不好的事情，为保证我们的损益表以及员工和组织的连续性的变化留出空间。
