精益生产和有竞争力的初创企业

弗斯伯里效应

1968年过去了，我们正处于灿烂的晴天，在墨西哥城，正在考虑男子从奥林匹克体育场看台的跳高动作。来自地球不同角落的公众热情地观察着散布的众多测试。与会者热情地看着不同的运动员达到的高度，看看他们本国的运动员是否将继续为领奖台而战，以及是否有新的奥林匹克纪录被记录下来。

一切正常。几十年来，突然跳动的技巧包括跳向杠铃并向前推动自己进行滚轴运动，这让突然感到惊讶的是，一个鲜为人知的英国人，名叫迪克·弗斯伯里（Dick Fosbury），使每个人都感到惊讶，拥有自己和陌生人，奔向酒吧，然后又回到酒吧。结果，刷新了奥运会和世界纪录。直到那一刻，英语才获得金牌。

您认为其他竞争对手的反应是什么？当然，您是对的。他们要求取消该英国运动员的资格。让我们澄清一下：奥林匹克规则曾经并且仍然有一系列禁令，但是没有一个能阻止使用新的跳跃技巧。抱怨被忽略了，福斯伯里被奉献在讲台上。

从那时起，运动员开始练习和使用这项新技术，而今天，他们的肤色是什么颜色或哪个国家代表所有运动员（无论男女）都可以使用这项新技术来参加体育比赛。以崇高的敬意命名，我记得最早实现它的人是“福斯伯里跳跃”。

将这些概念应用于生产，管理和业务管理领域，这意味着如果公司要保持竞争状态就必须采用新技术，完善旧方法不再有用。

关于公司的管理，发生了类似的事情。西方大型公司被日本公司大吃一惊，而西方经理人所做的第一件事就是要求政府采取行动，反对他们认为不公平的做法，倾销，日本政府的补贴，日本工人的低薪，劳动剥削等等。结果：这些投诉都没有真正的根据，日本工人虽然处于起步阶段的收入较低，但如今已跻身世界上收入最高的工人之列。工作生活的和谐与质量很高，远胜过大多数西方国家（斯堪的纳维亚除外）。具体来说：日本公司已将自己强加于世界市场，不仅在美国的汽车和电子行业取得了胜利，而且在制表领域击败了瑞士的公司，在光学方面击败了德国的公司，仅举几个例子。

如今，在世界一流水平上竞争的西方公司已经全部或部分采用了日本管理体系。从施乐开始，通过福特汽车公司，通用汽车公司，通用汽车公司，德州仪器公司，哈雷戴维森公司和摩托罗拉公司不仅接受了挑战，而且开始采用西方所谓的“精益生产”或精益生产系统。

像奥运会一样，来自世界各地的竞争者都参与了当今的市场，但只有那些采用最具竞争力的管理体系和理念的人才能成功。

企业家和运动员可能会拒绝实施新的系统和概念，他们可能会假装或想与祖父母和父母使用的相同技术，或者与学校或大学教给他们的技术竞争，他们可以继续使用过去取得胜利的相同产品，服务，流程和管理系统，但是他们将不得不面对后果。

直到昨天才有了可盈利的管理系统，例如基于泰勒（Taylor）和福特（Ford）的思想的系统，这些系统已不再适应新的全球竞争时代的需要。

在地球上物种的发展过程中，只有最适者才能适应环境的变化。发掘，博物馆和书籍不允许我们知道不再存在的物种，就像物体，书籍和报纸，杂志或书籍使我们知道不再存在的公司一样。

公司缺乏适应环境变化的适应力，预示着他们将要发生的事情，就像暴龙或恐龙一样。

技术就是这样，只是技术。不管它们来自何处，都必须在没有更好的情况下采用它们，以便至少能够参加比赛。采用管理系统并不能确保成功，但是至少可以尝试实现这一目标。

在他们的右脑中，没有人会假装使用1960年代最好的一级方程式赛车来与当今的一级方程式赛车竞争。当前最糟糕的情况是那几年的几倍。采用的公司和管理系统也会发生同样的情况。试图在没有背景的情况下使用系统和方法生存，将使它们消失，就像史前动物所发生的一样，因此，它们仅应保留在其所有者，雇员和客户的记忆中。

回到开始，抱怨毫无用处，今天每个人都采用了Fosbury首次使用的方法作为一种技术。在商业世界中，包括人力资源，销售，营销，物流，生产和财务，变革在内的管理体系和方法论，如果企业家和经理想要继续生活，就必须适应这些变革。中长期。

问题1

您的公司继续使用轧辊跳跃还是将其跳跃以支持跳跃？

换句话说，您是仍在使用旧方法还是在使用新方法来运营公司？

需要热身的问题

如果您能够回答以下所有问题，则可以享受成为世界一流公司的快乐，您的公司非常出色，而且您处于竞争激烈的领奖台上。

您是否担心如何满足与组织相关的所有人员？您是否对今年业务的预期结果实现有疑问？您是否感到持续不断且不可预测的变化的受害者？持续的改进正在失去动力吗？您是否面临着不懈的竞争或不断增长的竞争？您是否担心满足和发展客户忠诚度的能力？某些产品或服务的淘汰速度是否比您想象或计划的要快得多？您的产品开发周期时间是否太慢而无法赶上或赶上竞争对手？您的流程是否会产生浪费，延迟，缺陷，需要返工或其他可避免的间接费用吗？您的组织是否需要创新的增强功能，以成为提供世界一流的产品和服务的世界一流的实体？您的员工是否躁动不安，看似不敬业，漠不关心或敌对？您是否正在失去本国和/或外国竞争对手的市场份额？您是否担心新的全球竞争对手？您是否担心公司的内部环境？您是否一直受到限制或财务或银行业务问题的威胁？质量，生产率，客户满意度，市场份额，每名员工的增加值和资产回报率的比率和指数显示出恶化和恶化的迹象吗？资产收益是否显示出减值和恶化的迹象？资产收益是否显示出减值和恶化的迹象？资产收益是否显示出减值和恶化的迹象？资产收益是否显示出减值和恶化的迹象？漠不关心或敌对吗？您是否正在失去国内和/或外国竞争对手的市场份额？您是否担心新的全球竞争对手？您是否担心公司的内部环境？您是否一直受到限制或财务问题的威胁或您关于质量，生产率，客户满意度，市场份额，每名员工的增加值和资产回报率的各种比率和指数是否显示出恶化的迹象？漠不关心或敌对吗？您是否正在失去国内和/或外国竞争对手的市场份额？您是否担心新的全球竞争对手？您是否担心公司的内部环境？您是否一直受到限制或财务问题的威胁或您关于质量，生产率，客户满意度，市场份额，每名员工的增加值和资产回报率的各种比率和指数是否显示出恶化的迹象？市场份额，每名员工的增加值和资产回报率显示出恶化的迹象吗？市场份额，每名员工的增加值和资产回报率显示出恶化的迹象吗？

如果您对以上任何一个问题的回答为“是”，则需要确定您的业务运营方式。

传统公司与新竞争公司

每位企业家或经理必须且迫切需要知道他的公司或组织是否响应了传统规范，或者是否已经专注于新概念并在新概念中步入正轨。直到最近才开始开展业务并获得战略优势的范式已经消失了数十年，但是今天，这种范式已经扩展到所有公司和组织，而不仅限于在国际竞争，是世界上最大的公司之一。

全球经济的全面繁荣，对稀缺资源的充分利用的需求，信息技术的飞速发展以及商学院以及咨询公司和企业所推广的新工具和方法论提示，必须在组织的管理中标出前后之间的清晰界限。

为了清楚地理解这些差异，有必要逐个方面分析它们之间的差异，以便清楚地了解公司的管理方式，这可能显示出针对某些问题的传统方法，而对于另一些问题则表现出明显的演变和向高竞争力发展的趋势。

1.质量。传统的公司倾向于检查零件或制成的最终产品并进行后续校正，而新的竞争公司则优先进行预防，因此由于内部和外部故障而导致成本显着降低。传统的公司通过连续的调整和重新安排阶段来生产产品，而新的需求清楚地表明了“第一时间”生产产品的义务，即设计和调整流程，培训人员并建立生产机制。产品没有故障，不需要产品更正。这是由于以下事实：传统公司的经理仅将质量视为检测故障，阻止其到达消费者的任务。另一方面，在新管理中，目标是针对预防，如上所述，旨在第一时间正确产生产品和服务。

2.虽然传统实体的典范是更高的质量意味着更高的成本，但是新组织清楚地看到质量的提高是降低成本的原因。更好的质量可以提高生产率，从而降低成本，从而为公司带来更大的利润。尽管考虑了以最低质量成本兼容的质量水平进行生产的需求，但目前已证明达到零缺陷意味着达到最低质量成本，因为达到该质量水平会大大提高质量。销售。

3.传统的西方公司专注于短期结果，而竞争性公司则专注于不断改进其流程。因此，据说前者侧重于短期，而后者侧重于长期。

4.关于人员和管理人员的培训，传统公司将其视为一项支出，而新概念将其视为一项投资，通过这种方式，将来会增加积极的资金流动。

5.传统公司围绕职能组织，而新竞争公司围绕流程组织。因此，前者强调工人和雇员的专业化，而后者则强调多功能性的重要性。

6.传统公司的运作基于各个任务的总和。相反，有竞争力的公司则基于团队合作。

7.人员参与管理的水平标志着一种组织与另一种组织之间的另一个重要区别。一些（传统的）不以非常有限的方式授予或这样做，而另一些则将其作为提高生产率和质量的基本工具。

8.尽管旧的管理方式要求工人坚持工作，但如今，工人既需要身体上的工作，也需要精神上的工作。这样，工人每天都会在公司入口处离开大脑。

9.传统上，主管是根据他们的表现选拔的，什么时候对应，什么是当前建议的，是根据他们的领导能力和激励能力选拔的。因此，在第一种情况下，主管要专注于检查和传达订单的任务，而在第二种情况下，主管要激励，激励，支持，协调并充当促进者。

10.在传统公司中，创造力受到系统性阻碍，而在超级竞争性公司中，则倾向于促进创新，打破障碍并激励员工贡献自己的思想和创新，为此，他们不仅要接受培训，还要接受培训。它通过质量控制圈和建议系统等手段使其制度化。

11.在传统组织中，没有考虑组织行为，而在管理高度竞争的机构时要考虑到这一点。

12.传统公司或组织使用“ X”理论管理员工，而新的竞争性公司在“ Y”理论下进行工作。前者认为个体懒惰，懒惰，缺乏动力，为此必须严格控制其行为和行业。理论“ Y”恰恰相反地考虑了个人，也就是说，他们是寻求超越自己的工作，意识到工作职责并希望将其才能和创造力用于公司服务的人。

13.通常，传统公司的经理人患有所谓的“训练有素的残疾”，这包括根据其各种学术或技术培训来查看公司及其环境。由于公司通常采用自己管理公司的方法，因此这导致不同部门之间的沟通缺乏流动性，并且公司对现实和变化的适应性不足。因此，如果常务董事是财务学士，无论公司的活动是什么，如果遵循传统惯例，公司的管理将基于财务思想和分析而发展。

14.以上所述导致新的组织管理公司中的人际关系，这一切都意味着工作生活质量的提高和生产率的提高，而传统组织则不允许对这种关系进行必要的管理。关系。

15.工人倾向于用传统的管理模式来满足老板的要求，而不是试图满足内部和外部客户的需求。在第二版中，老板是倾向于服务于员工和工人的人，以便他们拥有所有必要的资源来完全满足客户的需求。

16.传统公司完全放弃了组织文化的管理，而后者则非常重视组织文化的管理和发展。

17.传统公司专注于生产和销售，而现在和将来的需求迫使实体通过营销将重点放在消费者上。传统的专注于生产这一事实并不意味着它们具有很高的生产率。这导致他们希望通过大幅增加销售来增加利润，而事实上，他们可以通过减少浪费来取得更好的结果。

18.在机械，设备和装置的维护方面，传统公司在纠正问题时往往以反应迅速的态度。在竞争性组织方面，假定的态度相反，在预防和预测方面占优势。

19.部分原因是质量问题，以及准备时间长，故障数量多，供应商的可靠性低，内部流程的组织和最大程度带来的不便生产能力导致高水平的库存和较低的周转率，从而导致维护库存和正在生产的产品的成本较高，从而导致较低的获利能力。作为对等方，竞争激烈的公司将精力集中在解决根本原因上，这些根本原因源于存在安全清单或由流程特征所产生的清单，并根据其特定需求生产商品。这就是通过“推”将传统的商品识别为商品生产者，通过“拖动”将第二商品识别为商品生产者的方式。

20.传统公司针对每种供应类型都有大量供应商，其理由如下：由于故障，投入不足或供应商工人罢工而可能导致生产停工；并使供应商相互竞争以提高价格和服务。在新的竞争模型中，有一种趋势是将需求集中在每个供应商的单一供应商上，强调降低总成本，这不仅是由于投入品的价格，而且还因为它们的质量，可靠性条款和数量方面的交付量，以及供应商在新产品设计阶段的承诺。此外，通常会根据经验曲线制定长期降低成本的计划。

21.传统公司倾向于将生产过程的重点放在过程（专用于同一任务的机器的分组）上，而在新的生产系统中，过程的重点放在产品上。

22.传统公司的准备时间很长，这就是为什么他们进行大量生产以刺激库存积累的原因。OC减少到最小甚至省去了准备时间，从而使生产更加灵活，可以批量生产短产品，从而减少了库存。

23.生产的目的是通过充分利用传统组织的机器，设备和人员来降低成本，而不是在特定需求产生上述需求的范围内使用资源。

24.竞争性组织集中精力消除所有产生浪费或不产生浪费的流程和活动，这些流程和活动不会为客户带来增值。与此相反，不响应竞争模式的组织会导致不必要的生产过程和活动的存在和创造。

25.老式实体未进行持续改进的工作，因此与竞争对手相比，竞争力持续下降。充满新管理精神的组织将持续改进作为一项基本战略目标，使他们能够获得显着的竞争优势。

26.响应旧管理模式的公司出售废物以回收其部分价值，而新组织则集中态度分析此类废物的原因或原因，以防止其再次产生。在将来。

27.关于对一种或另一种公司的变更的态度，前者（传统）显然采取被动的态度，而其他公司则采取主动的态度来管理这种改变，他们不仅倾向于预期改变而是自我生成成为场景的中心。

28.尽管传统的组织模型倾向于围绕较高的金字塔构造，控制部分减少，但在决策时偏向于高度集中的垂直组织，而竞争性公司则倾向于显示组织金字塔扁平的，具有广泛控制权的地方，其中高度分散的横向组织享有特权。在以高科技公司为代表的，具有最高竞争水平的模型中，组织结构具有网络的结构或构造。

29.关于组织的金字塔式方法，而传统公司反映了一个典型的金字塔，其底部在底部，这暗示着公司的特征，即在上层产生订单，然后下降到将其付诸实践。在新的组织模型中，金字塔是倒置的，这意味着组织的最高层次结构必须支持那些每天必须通过其工作为组织的外部客户和消费者提供服务的人员。该模型通常也由同心圆表示，其中圆心被消费者占据，这意味着组织必须围绕消费者及其服务而旋转。

30. OT（传统组织）的信息系统侧重于财务方面，而OC（竞争性组织）则围绕财务和运营方面以及与消费者，人员和竞争对手相关的信息系统构建信息系统。（基准）。

31. OT倾向于垄断管理层和总部的信息，以增强其个人权力，而在OC中，信息流自然有利于授权。

32.在旧约中，缺乏计划和战略管理，而在OC中则发挥了基本作用。

33.在首席运营官中，围绕价值，愿景和使命进行计划和管理，这是旧约所无法实现的。

34.旧约主义者赞成机械的，逻辑理性的思考，而不是同时发生横向，有机主义和系统性思考的OC。

35.旧约缺乏解决问题和决策的系统。在OC中，系统和方法用于更好地解决问题和决策。

36. OT并不专注于忠诚度，而新型组织给员工，客户和投资者的忠诚度至关重要。

37.内部审计从根本上致力于内部控制和TO方面的传统财务项目的保护，而对于CO而言，内部审计的范围显着扩大，涵盖了所有涉及财务的方面，无论是这直接或间接地。

38. OT大多进行财务审计，而CB不仅进行上述审计，还进行运营，质量，生产率，文化和社会审计。

39.在旧约中，管理人员在办公室里开展工作，并背对业务领域。在首席运营官中，管理人员系统地访问工作场所，试图确定活动或可行的改进流程；除了保持与员工和一线工人的直接联系外，还可以听到他们的担忧和疑虑。

40.相对于以目标为导向的合作组织，旧工作组织通常是高度规范化的组织，因此有利于增强员工的权能。

41. OT既缺乏统计分析又没有统计过程控制，而OC则根据统计数据和统计过程控制来进行分析，解决问题，决策和改进流程。

42. OT仅具有传统的成本核算系统，而OC则具有诸如ABC（基于活动的成本），水平会计系统，改善成本和不良质量成本（或质量）之类的系统。

43.在TO追求短期利润为主要目标的同时，PO试图通过增加以下关系来实现对消费者的最高满意度：质量/价格，以及由此为顾客和消费者创造的价值。。

44. TO的选拔通常基于任人唯亲或内部政治活动，而新组织则侧重于分析候选人的才能和态度。

45. OT的预算以历史数据为基础，而OC则以预算为基本目标追求改进。

46.基于联合工程的产品和流程的设计和开发在新的竞争性公司中得到了认可，而不是像传统公司一般的分段工作和功能那样。这样，像丰田这样的公司就可以在不到2年的时间内开发出大多数西方汽车公司通常平均需要3年才能完成的设计。

47.在现在以及将来，生态因素将成为设计产品和服务以及设计和开发各自的生产工艺时的基本问题。因此，OC通过使用ISO 14000标准认证其过程来赋予生态学极大的价值和重要性。

48. OT生产大量且高度标准化的商品，而竞争性公司则试图满足每个个人或市场细分的需求。

49.竞争激烈的公司可以方便地管理品牌，而传统公司则没有。

50.与以前的情况一样，尽管竞争性公司管理知识资本，但旧约管理公司却没有。

51. TO不能管理风险，也不能零星地，不完整地管理风险。在制定决策和分析情况时，PO可以使风险管理处于优先位置。

52.竞争公司以系统的方式对卓越实践基准进行评估，以免忽视竞争对手，也不会忽视市场上开发的最佳实践。

53.竞争激烈的公司将公司经济学，金融工程，物流，运筹学和经济工程的理论和实际应用作为提高其业绩的基本工具。OT完全忽略了这些问题，从而失去了许多提高其运营的长期平均利润率的机会。

54.竞争激烈的公司将互联网和内联网的使用作为其分析和战略项目的基本轴心。

通过对您进行中的公司进行逐点评估，您将了解其在管理方面的传统或竞争力。如果您要开始经营业务，则可以考虑所有基本方面，从而使您的公司从一开始就是一家竞争激烈的公司。

根据研究，传统公司的生产率低下，占其营业额的25％至35％。平均而言，他们使用所需的人力两倍，是普通竞争公司所使用的四倍的物理空间，并且其流程中的条款要比OC长得多。

区分彼此的最佳方法是通过Alvin Tofler的模型和参数查看它们，因为前者可以归为第二波组织的代表组织，而后者是所谓的第三波组织。

第二个问题

您的公司是响应传统的管理方式还是基于高竞争力的新方法？

公司可以分为赢家，幸存者或输家。要确定您公司的分类，您必须观察其在以下方面的表现：

资产回报率每个员工的总价值市场份额客户满意度客户满意度

第三题

您是否知道贵公司的价值？您是否永久监视他们？您如何与主要的国家和外国竞争者联系起来？您如何直接或紧密地竞争自己？

变更及其管理

首先，我们有很多。只要是黑色，就不再提供福特T和任何颜色。在产品和服务层面上看到无穷无尽的变化就足够了。

让我们来看看：

适用于不同运动，社会经济群体，性的运动鞋多个品牌和样式的手机汽车电视频道：五个黑白频道。如今，借助有线和卫星系统，我们拥有80、90多个100频道。

产品或服务的生命周期越来越短。

想想福特猎鹰或黑色手机在市场上持续了多久。

我们处于纳秒时代。并不是很快就需要一切，而是很快。我们生活在一个以速度为标志的时代。管理信贷的速度，移动的速度，保险的速度，银行和超级市场的服务速度，进入酒店的速度，产品增长的速度（汽车，电话，手机，互联网），沟通的速度，加快输入的交付速度，加快设计的开发速度。

这使带条形码阅读器的盒子，银行和保险公司的再造流程，计算机辅助设计系统，ATM，互联网服务，高速公路，宽带，

这也是信息丰富的时代。各种语言，国家和口味的丰富电视频道，报纸和杂志。新书数量激增。所有这些都由新技术推动。

消费者寻求安全性和舒适性，从而导致出现新服务和/或新的营销方式。

全球化进程始于第二次世界大战之后，但在80年代尤其是90年代加速了。促进全球化发展最大的因素包括：

贸易壁垒的减少和世界贸易的增加全球范围内商品和服务的标准化以及口味的一定程度均等化地理空间的缩小。电信和运输方面的进步大大降低了长途费率，国际旅行成本和时间，以及空运和海运成本。世界似乎更小，共产主义体制的崩溃和冷战的结束，与前一点有关的是世界向自由主义的运动：政治民主和经济自由市场。这种趋势意味着国家在经济中的作用减弱，国家的私有化日益增强。第三次工业革命涉及技术，组织和社会政治关系的急剧变化。

在科学和技术水平上，我们设想着远程信息学的发展，随着微处理器潜力的增加，微处理器的成本不断降低，并且宽带的容量或规模以同样的方式迅速增加。因此，我们有摩尔定律告诉我们，每隔18个月，计算机芯片的价格就会降低一半，其强度也会提高一倍。吉尔德定律预言，未来（未来10年），通信系统的带宽将每12个月增加三倍。

与数字技术相关的一切都在不断变得越来越快，更小，更便宜。在1980年，1 GB的内存花费了数十万美元，几乎占据了整个房间。现在，它可以安装在信用卡大小的设备中，售价不到200美元。

材料工程和基因工程的发展正在彻底改变生产活动的所有领域，从高强度金属到陶瓷的使用，以及新药的开发和农业领域的发展。

一方面，在社会事务中，各大洲都有大规模的移民运动，随之而来的是社会文化的变化以及对产品需求的影响。另一方面，全球范围内妇女参与劳动和专业领域的速度加快，其结果是经济和消费者事务。

技术发展已经终结了旧的经济公理，赋予了新的生命力。相互联系的经济是富裕而不是稀缺的。副本，副本和副本流通过多。可以做的任何事情都可以大量完成。丰富的价值创造了价值，允许打开封闭的系统并释放大量的机会。

考虑第一台在1965年左右转动传送带的传真机。尽管在研发上花费了数百万美元，但该机器毫无价值。零。立即制造的第二台传真机使第一台传真机升值。您可以向某人发送传真。由于传真机是在网络内连接的，因此每交付一台附加的传真机，都会增加所有在此之前运行的传真机的价值。这称为传真效果。传真效果决定了丰度产生价值。

因此，当您购买一台传真机时，您不仅在购买价值200美元的设备。用200美元，您还可以购买到世界上所有其他传真机的整个网络以及它们之间的连接-非常有价值。高于单独考虑的所有机器的成本。第一台传真机要花费几千美元，并且仅连接到少量机器，因此价值不高。目前，他用200美元购买了价值30亿美元的传真网络。

在相互联系的经济中，事物越丰富，它们获得的价值就越大。这个新概念与工业时代继承的两个最重要的公理直接相反。

第一个古老的公理：价值来自稀缺。以工业时代的财富符号为例：钻石，黄金，石油和学位。他们都是非常珍贵的，因为它们很稀有。

第二个古老的公理：当事物丰富时，它们就会失去价值。例如，地毯。一次，它们是手工制品，只有在非常有钱的人的家中才能找到。机械化制造过程并引入机器后，它们不再是状态符号。传统法则得以实现：丰裕降低价值。

网络的逻辑完全颠覆了这一工业课。在相互联系的经济中，价值来自丰富，就像传真机的价值随着传真的使用变得越来越广泛以及销售的设备数量增加而增加一样。力量来自丰富。复印件很便宜。所有可以复制的有形和无形物品都遵循价格倒换法则，并且随着制造质量的提高而变得更便宜。

问题4

您的公司如何处理以下问题：

SPEED（控制处理速度，关注速度，交货时间；您的客户是否满意）品种（具有何种产品和服务，在多大程度上监控客户和消费者的需求，例如竞争对手的产品）产品和服务的生命周期（在生命周期的哪个阶段是您不同的产品和服务）在客户和消费者心目中将您的产品定位具有关于以下方面的战略计划新产品的开发（研究与开发），替代产品的出现，新技术的应用，通过互联网进行业务和交易的策略。人口变化在多大程度上已经改变或者可能已经改变了对您资产的需求，您是否正确地考虑了相互联系的经济的新现实？

范例。您的认可

什么是范式？构想范式的一种方法是将其定义为心理眼镜，通过它我们可以感知现实或环境。这些眼镜是由我们的信念，习惯，经验，学习等组成的。

只要这些眼镜（范例）能够帮助我们解释现实并有效地采取行动，它们就很有用，但是如果我们继续采用对新现实不做出反应的想法和成见，它们将成为我们成长与发展的障碍。

策略是要意识到我们的范例以及竞争对手和消费者的范例。

问题5

您的天堂是什么？

您是否认为只有通过交换更高的成本或更低的生产率才能获得更高的质量？您是否认为在百万分之一的零件上记录故障是不可能的呢？您是否认为员工和员工都需要付出多少代价？您是否认为应基于成品检验来确保产品质量的方式？您是否认为应基于成品检验来确保产品质量的方式？工作人员应该没有任何参与，并且只能限于遵守付款交换订单吗？在短期内增加结果比改善流程更重要吗？您是否将培训费用视为费用？还是您将其视为一项投资？您是否认为无法大幅减少设置时间或工具变更？功能是最有效的生产？

改善

改善战略是日本政府最重要和超越的概念，成为其竞争成功的主要关键。改善意味着不断进步，涉及每个人。改善是每个人的事。

供应和能源成本增加，客户和消费者对品种，质量，交货时间和价格的需求增加，产品的生命周期缩短，对环境污染的认识提高消费者和国家机构，日益严重的生态问题，全球竞争不断加剧，已经产生并产生了对基于持续改进，系统地进行检测，预防和预防的生产系统的需求。消除不同类型的废物。

Kaizen和硬币的另一面（即Just in Time）已在西方开发为精益生产（Lean Production）或Calitividad。

Kaizen是一种哲学和管理体系，致力于在组织的各个方面和部门进行持续改进。流程的改进，产品的改进，服务的改进，人员的改进，办公室任务的改进，改进，改进以及更多改进。作为一种哲学改进。哲学和职业道德专注于纪律，简单，实用，人本主义和效率。

该系统旨在以最低的成本获得最高的质量，并具有交付品种，数量以及在适当的时间和地点满足客户和消费者需求的产品和服务的能力。

对于Kaizen而言，质量是第一位，而正是这种质量可以实现高水平的生产率，从而可以降低成本。

关于更换工具所需时间的特定示例将使我们能够完全清楚地看到生产系统与体育赛事之间的类比，即轮滑和“福斯伯里”跳跃之间的类比。

1970年，丰田与Shingo及其SMED技术合作，确定在一千吨冲压机上更换模具的时间为四个小时。通过调查其他公司的做法，发现大众汽车在2小时内更换了相同的模具（外部基准）。在不到六个月的时间里，丰田将转换时间缩短到一个半小时。三个月后，订单降到了三分钟。最后，时间减少到一分四秒。

丰田汽车发现SMED比减少芯片更换更有用。决定掌握小批量生产，以消除过量生产中的浪费并改善客户响应。原因是进行更改所需的时间越少，交付客户想要的而不是从库存中进行选择所花费的时间就越少。为了实现这些目标，SMED是必不可少的。

因此Shigeo Shingo代表了换刀技术，而Dick Fosbury代表了跳高技术。就像后跳取代了滚子跳一样，SMED取代了以前的方法。

同样，精益生产系统正在取代世界一流水平的泰勒式和福特式系统。

问题6

您要使用哪个生产系统？

Kaizen通过以下六个系统的协同运作：

TQM-全面质量管理JIT-即时生产系统TPM-全面生产维护小组活动（例如质量控制圈）建议系统策略部署

全面质量管理

全面质量管理追求的目标是通过更好地了解和控制整个系统（产品或服务设计，供应商，材料，分销，信息等）来实现持续质量改进的过程。消费者收到的产品始终处于正确的使用状态（质量零缺陷），此外，它还改善了所有内部流程，从而首次生产出无缺陷的商品，这意味着消除浪费以降低成本，改善所有内部流程和程序，客户和供应商服务，交货时间和售后服务。

质量管理涉及所有部门，生产消费者想要的商品并以无故障且成本最低的价格生产它们是如此重要，以至于及时交付它们，正确地为客户服务，无误开票并且不生产污染。就像投入的质量很重要一样，为此目的是减少供应商的数量（每条供应线达到一个），以确保质量（避免数量和质量验证的成本），公平交货准时和要求的金额；因此，劳动力的素质也很重要（没有足够知识或不适合该任务的劳动力将由于缺乏生产力，高离职率和培训成本而隐含成本）。这种劳动质量以及投入品或材料的质量会影响产品的质量以及成本和生产率水平。

在信用和托收等领域，质量同样重要。这对于公司的连续性至关重要。如果以后收集困难或成本高昂，则生产好产品并出售它们几乎没有用。

质量和生产率是同一枚硬币的两个方面。任何有助于提高质量的因素都会对公司的生产力产生积极影响。质量提高的那一刻，对客户的保修成本以及修订和维护成本都将降低。如果您从正确的事情做起，那么技术研究的成本以及机器和工具的布置成本也会降低，而公司则可以提高客户的信任度和忠诚度。

质量成本系统公司顾问约翰·赫尔特（John Heldt）表示：“降低质量差的成本将比增加一倍的销售额增加更多的整体利润。”他补充说：“大多数公司在质量欠佳上花费的利润是其利润的三倍以上。将劣质产品的成本减少一半，您的利润至少会翻倍。”

Lee Iacocca确认：“幸运的是，质量和生产率是同一枚硬币的两个方面”。您可能会认为，只能通过增加公司成本来实现质量改进。事实上，情况正好相反。采取全面质量管理模式所产生的成本要比直接节约的成本要低，这既可以避免浪费整个公司的时间，精力和材料，也可以减少由增强竞争力并与客户建立更好的关系。在这方面，Nashua Corp.首席执行官William Conway指出：“随着质量的提高，生产率也随之提高。如果业务中的所有人员和机器每次都正确运行，请考虑对各个级别的生产力的影响。同样数量的人可以做更多的工作。高昂的检查费用可能与生产活动有关。重复工作，过时的材料，浪费将被消除。行政效率将更高”。

质量低下会对公司产生重大影响，导致在不了解的公司中产生超过其销售20％的成本。这些费用大部分已被隐藏。质量低劣的可见成本，例如拒收，返工和保修，仅是冰山一角，成本中最重要的部分仍然是看不见或隐藏的，因此更难评估。

工业界可以自由地进行质量控制。这是管理者的决定。在我们的资本主义经济中，面对竞争有失败的自由和破产的自由。此外，从数量上的竞争力，每个人都欢迎质量上的竞争力。一家在成本和质量上受挫的公司不太可能引起更多同情。

准时制

准时制并不是一种可以定义为一系列方程式或数据关系的严格方法。相反，它是一种导致制造管理工作方式发生重大变化的哲学。

准时制（Just in Time）理念寻求持续改进，并且要使其有效，它必须在公司运营的核心中发挥作用。因此，公司员工必须吸收了哲学的各个方面。这需要态度上的重大改变，因此必须认识到培训的超越性重要性。

准时制哲学的四个原则如下：

1. 解决根本问题。准时制（Just in Time）认为掩盖容量瓶颈或质量低劣的提供商等主要问题毫无意义。解决这些基本问题并避免“消防员”式的领导要好得多。

2. 消除浪费。任何不增加价值的活动都被视为浪费。这些活动的示例是检查，运输和库存。JIT（及时）强调必须取消这些活动，以改善公司的整体运营。

3. 为了简单。要想有效，采取的任何方法都必须简单。先前的制造管理方法依赖于复杂制造系统的复杂管理。相反，JIT应用程序简化了物料流程，然后叠加了一个简单的控件。

4. 创建系统以识别问题。要解决基本问题，您必须找出它们。JIT应用程序将包括允许问题浮出水面的机制。这些机制的例子包括统计质量控制（Statistical Quality Control），它控制制造过程并引起对任何错误的生产趋势的关注，以及拖/看板系统，该系统识别出瓶颈区域。

在及时的优势中，我们具有：

交货时间更短减少在非加工作业上花费的时间减少库存更好地平衡不同过程之间的关系

为了提高生产率水平并减少浪费水平，准时制提倡：

U形截面的组合：工人的多功能性（通过工人旋转，通过计算多价率来控制旋转的有效性）机器的多功能性（通过SMED系统，减少准备时间）。

准时制系统在所有生产过程中都坚持需要预防。如果我们考虑保留库存以应对机器问题，为什么不考虑在问题发生之前进行预防？

与系统有一定关系的人员必须研究防止机器问题和过程困难的方法。

在工业中，必须消除老式的习俗。如果我们对现有情况感到满意，就无法取得进展。这也适用于生产方法的改进。

对于零件和耗材供应商，JIT客户的要求是：

小批量频繁交货最小运输时间最小运输成本降低总运输成本完美质量准确到达时间

问题7

您正在满足这些要求吗？您在做什么以使他们成为现实？

TPM-全面生产维护

同时，全面质量管理强调提高总经理的绩效和质量。TPM致力于提高设备质量。TPM试图通过涵盖设备寿命的全面预防性维护系统来最大化设备效率。

TPM（全面生产维护）是一种维护方向，旨在最大程度地减少因设备故障而导致的停机时间并最大程度地利用它们。这是一种持续改进和团队合作的理念，旨在使所有工人，维护经理和主管都参与其中，以便他们自己可以直接控制其机械的正确操作。

目标之一是在我们每天工作的设施中实现更大的责任感和关注度。

TPM会考虑安装的整个生命周期，包括设计，组装，管理和消失。因此，TPM的最终目标是提高设施的全球效率指标（大于90％），为避免紧急维修创造适当条件，并强调预防问题的能力。，从计划阶段到整个设施的整个生命周期。

为了实现这一目标，必须扩展传统的设施维护概念。因此，它必须收集维护意义，并提高由机器，方法，设施以及为我们的产品和服务增值的人员所构成的整个生产过程的质量。

TPM所基于的原则是：

获得可靠的维护系统，能够防止设施频繁停机。操作员是最了解机器的人。清洁，润滑，调整和检查是减少问题数量的基本要素。并且，保持维护成本在控制之下。

设施的总效率用以下两次表示：

加载时间：安装被用来产生请求的卷的时间。正常运行时间-设备仅生产合格零件的时间。计算时要考虑净增值周期时间。

对于传统公司来说，具有约45％的系统全局效率值是很普遍的，而``精益''公司（精益/精益）设法超过90％。

通过TPM，其目的是使组成生产过程的设备的管理合理化，从而可以优化此类系统的性能和生产率。为此，它着眼于目标并采用适当的手段。

目标是所谓的六大损失。所有这些都与设备直接或间接相关，并且当然会在三个基本方面导致生产系统效率的降低：

生产系统的停机时间或停机时间以低于设备容量的速度运行产品不良或团队中的运营故障

TPM所使用的手段是不同的管理系统，这些管理系统允许在设备的设计和操作级别上进行适当的维护，以尽可能减少与生产相关的生产系统的损失跟他们。这些基本上是基本方面：

基本的维护和预防工作场所的故障，因此由操作员本人进行。优化的预防性和纠正性维护管理对设备进行完整和连续的维护，从而延长设备的使用寿命除了保护，目的是改善设备，其操作和性能，并对生产和维护人员进行有关设备，其操作和维护的充分培训。

TPM是维护管理的新概念，它试图通过小组活动确保所有员工和所有级别执行它。这意味着：

从高级管理层到工厂操作员的所有员工的参与。包括他们每个人，以成功实现目标。

建立旨在在生产系统和设备管理中获得最大效率的企业文化。宣布的目标是：全球效率：生产+团队管理

实施生产工厂管理系统以促进在损失发生之前就消除损失，并实现以下目标：零缺陷-零故障-零事故

实施预防性维护是通过在小型工作组中开展综合活动并在自主维护提供的支持下实现零损失目标的基本手段。

将管理系统应用于生产的各个方面，包括设计和开发，销售和管理。

六大战绩

死时间和空虚

1.故障

2.设备设置和调整时间

工艺速度损失

3.低速运行

4.怠速时间和短暂停止

产品和过程有缺陷

5.质量缺陷和重复工作

6.调试

在TPM中，我们还具有预测性维护功能，包括在故障发生之前进行检测和诊断。预测性维护的理念基于这样一个事实，即通常不会突然出现故障，而是会不断演变。随着时间的流逝，缺陷可能会导致严重的故障。例如，小的不平衡可能会增加，直到它断裂轴为止。

预测性维护是基于提前发现这些缺陷以纠正它们并避免计划外停机，重大故障和事故的基础。机器状态指示器是物理参数，例如振动，温度或润滑剂样本，在进行分析时，可以检测到问题及其原因。

预防性维护的优势包括：

减少停工量减少计划维护量减少维护引起的故障减少备件库存减少预定停工时间延长工厂设备的使用寿命减少停工时间故障造成的损坏减少事故数量由于生产率可以根据机器的实际情况进行调整，因此工厂的运营效率更高，质量更高，避免了延误，从而改善了客户关系。由于不可预见的故障（计划外的停工）而交付的产品设计更高质量工厂的可能性。

小组活动

改善战略包括在公司内部组织的小组活动，以在工作环境中执行特定任务。它们不仅处理与质量有关的问题，而且还涉及与成本，生产率和安全性有关的问题。在任何公司中，抛开其规模和活动，有可能且有必要促进此类活动，以实现更好的团队合作并在其各个组成部分之间取得互动以提高组织的标准。必须始终牢记“没有参与就没有承诺”。

建议系统

该建议系统是面向个人的改善的一个组成部分，强调通过积极的员工敬业度来提高情绪的好处。预计每个建议都不会带来巨大的经济利益。主要目标是培养有进取心和自律精神的员工。

政策部署

管理层必须制定明确的目标，以指导每个人，并确保他们在所有旨在实现目标的改善活动中发挥领导作用。高级管理层必须制定一项长期战略，在中期战略和年度战略中进行详细说明。最高管理者必须有一个计划，以实施该策略，并在随后的管理级别中逐步执行该策略，直至到达生产区域。

使持续改进成为现实

先前开发的六个系统之间的系统相互联系使得有可能面对5“ S”的应用，标准化和消除浪费（无敌）。

五个“ S”是良好管理管理的基本要素，员工可以通过该五个要素获得并实行自律。没有自律的员工无法为客户提供优质的产品或服务。

公司的第二个程序规则是标准化。标准可以定义为完成工作的最佳方法。为了确保质量，必须在每个过程中保持一定的标准。保持标准是确保每个过程的质量并防止错误再次出现的一种方式。为此，系统地使用统计过程控制至关重要，这不仅是为了控制和改善质量水平，而且是为了控制和改善机器的运行水平，生产率水平，成本，消费者满意度和管理指标。

贵公司是否采用了统计过程控制（SPC）？它仅适用于质量问题，还是适用于生产率和成本等问题？

消除手印（废物）是要识别并放弃所有不会增加价值的活动。gemba中的工人增加了价值或没有增加价值。对于其他资源（例如机器和材料）也是如此。假设公司的员工为价值的每个部分添加了九个变更部分。通过将转储减少到八个部分并将增加的价值增加到两个部分，您的生产率可以提高一倍。消除脱落可能是提高生产率和降低运营成本的最具成本效益的方法。Kaizen强调消除胚芽中的蜕皮，而不是为了增加价值而增加投资。

5“ S”

他们的实践对于建立一家全球质量公司至关重要。5 S是通过大量工作而开发的。5 S是由五个日语单词衍生而来的，这些单词构成了开发步骤以实现最佳工作场所，高效地生产。

1. Seiri：区分必要元素和非必要元素。它涉及将必要的东西与不必要的东西分离，并将其从gemba中消除或消除。应规定所需物品的数量上限。在gemba中，您可以找到各种对象。仔细观察发现，在日常工作中只需要其中的少数几个。许多其他对象将永远不会使用或仅在不久的将来才需要。 gemba装满了未使用的机器，筛网，模具和工具，有缺陷的产品，在制品，原材料，供应品和零件，架子，容器，书桌，工作台，文件，推车，架子，托盘等。项目。一种实用且简便的方法是删除在接下来的30天内不使用的所有内容。

2. Seiton：有序排列在seiri之后剩余的所有元素。seiton可以通过使用对项目进行分类，并相应地安排它们，以最大程度地减少搜索时间和精力。为此，每个项目必须具有指定的位置，名称和数量。不仅应指定位置，还应指定gemba中允许的最大项目数。

3. 六：表示清洁工作环境，包括机器和工具以及地板，墙壁和工作场所的其他区域。 Seiso也意味着验证。清洁机器的操作员会发现许多故障。当机器被油，烟灰和灰尘覆盖时，很难识别可能形成的任何问题。但是，在清洁机器时，我们可以轻松地发现漏油，机盖上形成裂纹或螺母和螺栓松动。一旦发现这些问题，就可以轻松解决它们。据说大多数机器故障都是由于振动（由于螺母和螺栓松动），引入异物（例如灰尘）或润滑不足或润滑引起的。因此，seiso对操作员来说是一次很好的学习经历，因为他们在清洁机器时可以发现许多有用的发现。

4. Seiketsu：通过使用合适的工作服，眼镜，手套和安全鞋来保持人的清洁，以及保持健康和干净的工作环境，这是指。这也意味着继续每天持续进行seiri，seiton和seiso的工作。

5. Shitsuke：建立自律，并通过制定标准养成参与5S的习惯。5 S可以被视为一种哲学，是我们日常工作中的一种生活方式。5 S的本质是遵循已达成的共识。我们首先丢弃gemba中不需要的内容，然后将所有必要的项目有序地排列在gemba中。随后，我们必须保持工作环境的清洁，以便可以轻松地识别异常，并且必须持续保持上述三个步骤。

消除蜕皮（浪费和浪费）

持续改进的Kaizen系统的基本支柱之一是不断消除废物和浪费（日语中保持沉默）。进行不懈和不懈的斗争，以消除造成生产力低下，成本高昂，周期长，成本高昂且等待时间长，浪费资源，客户流失和质量缺陷的因素，所有这些因素都会导致企业失去参与市场，利润率和消费者满意度下降。

毫无疑问，做出在公司实施改善的决定，第一个指导轴和将要采取的行动将围绕发现，预防和系统消除各种困扰鼠疫组织的废物和废物进行。这些是公共或私人，营利性或非营利性的。这就是所谓的“虚拟”组织或工厂。

进行这样的全面斗争意味着需要强有力的领导，参与式管理，纪律和职业道德，牢固地构想适合于这些需求的计划和战略，度量和信息系统，以及产生强烈的管理信念。并支持正在进行的培训计划。

首要目标是了解不同类型的废物及其对公司的重要性，并充分说服管理人员和员工确定并销毁废物产生者。如果没有坚定的信念和对局势以及对组织，乃至其管理人员，雇员，消费者和整个社会的危险的清楚了解，就不可能建立和取得胜利斗争。

与浪费作斗争意味着，通过持续改进公司管理中涉及的每一个流程和活动，必须不断超过以前获得的绩效水平。如今，对于那些被认为具有世界一流水平的公司来说，更少的缺陷，更高的生产率，更低的成本，更好的满意度，更短的交付时间以及更短的设计和市场周期至关重要。在全球经济中竞争。

创造一种环境，使组织的员工和技术人员积极参与检测，预防和消除各种类型和形式的废物，这是董事的主要目标之一。

消除浪费的过程要求在四个关键要素之间进行交互：人员，技术，活动和机会。必须仔细协调这四个要素，以便正确的人在正确的时间（机会）以正确的方式（技术）执行正确的事情（活动）。所有要素都集中在一个目标上：消除浪费。

消费者不再愿意为企业管理不善提供资金或承担责任。他们每天在市场上用自己的钱进行投票，将其存入公司和提高他们满意度的产品中。通过这种方式，他们可以决定哪些公司将生存，哪些公司将获胜，哪些公司将消失。市场总是无情的，但今天情况更是如此。只有愿意提高整体质量水平，从而实现更高的生产率和更低的成本的公司才能保持活跃并计划未来。如果一家公司不控制自己的废物，却没有废物的概念，因此不采取措施来防止废物或消除其原因，将创造质量低劣的产品和服务，并带来高成本和低劣的服务，就是说，对客户而言价值较低的商品，因此他们将不愿意购买或仅以非常低的价格购买。

生产过程利用原材料，机器，自然资源，劳动力，技术，财务资源，并结合起来产生产品或服务。在每个过程中，将价值添加到产品中，然后将其发送到下一个过程。每个过程中的资源都会增加价值，或者没有增加价值。 Muda（在日语中表示浪费或浪费）所涉及的活动不会增加经济价值。

浪费能力，资源，甚至更多，浪费创造财富的机会，浪费所有资源中最重要的资源，不计算“时间”，不仅应考虑组织的所有成员，但也必须成为旨在消除该组织的特定政策的主题。如前所述，不这样做会阻止公司及其成员的更高水平，但是这也取决于公司的连续性，因此也取决于工作。因此，无论是政府当局还是整个社会，废物都必须成为关注和关注的对象。废物减少意味着质量更高，生产率更高，较低的成本并因此较低的价格，这不仅会导致本地消费者的消费量增加，而且外国需求也会增加，这意味着需要更多的工作机会，进而为公司带来更大的利润和更多的国内消费。可以看出，与废物作斗争产生了良性循环或增长螺旋。

因此，在这种情况下的浪费是对资源的滥用和/或公司的可能性。由于缺乏高效的产品或过高的生产成本，任务的安排和计划效率低下，以及赢得新市场的机会，这两个工作时间都被浪费了。

每个过程中的资源（人员，机器，材料）可以增加价值，也可以不增加价值。慕达是指任何不会增加价值的活动。蜕皮分为七个经典类别：

1. 过量生产蜕皮。它是一种担心机器故障，不良产品和缺勤等问题的心态的产物，被迫生产超出基本安全级别所需的更多产品。克服这些不安全因素背后的原因将导致较少的生产过剩和较低的库存水平，从而大大减少了浪费水平。

2. 库存移动。库存的成品，半成品，零件和备件不会增加任何价值。相反，它们增加了运营成本，因为它们占用空间并需要额外的设备和设施，例如仓库，货运电梯和计算机化的传送带系统等。另外，酿酒厂需要额外的人力资源来进行操作和管理任务。只要多余的物品保留在库存中，就不会增加价值，并且它们的质量会随着时间的流逝而恶化。库存很大程度上是生产过剩的结果。如果没有库存变化，则可以避免大量浪费。

3. 去除维修/拒收有缺陷的产品。剔除有缺陷的产品会中断生产，并需要进行昂贵的返工。许多有缺陷的产品通常必须丢弃，这会造成大量资源损失。

4. 运动的慕达。与增值没有直接关系的任何人体运动均无济于事。为了识别这种类型的蜕皮，有必要非常仔细地观察操作者手脚的使用方式。然后，您需要重新分配零件的位置并开发适当的工具和支撑。

5. 加工蜕皮。技术或设计通常与可接受的效率水平不兼容。因此，对机器的不适当的接近或过度处理，压力机的无效生产以及清除钻孔时遗留的切屑都是可以避免的停机时间的明显例子。在许多情况下，更改也是缺乏流程同步的结果。

6. 穆达在等待。当操作员的手不活动时，会发生这种变化。当操作员的工作由于线路不平衡，缺少备件或机器无法正常工作和运行而停止工作时；或者当操作员仅仅是在执行增值工作时监视机器的操作员。我们还需要大量的更改，例如操作员花费数秒或数分钟的时间等待下一件工作的到来。在此间隔内，操作员只是观察机器。

7. 改变运输方式。运输是运营的重要组成部分，但是材料或产品的运输并没有增加价值。更糟糕的是，运输过程中经常会发生损坏。

在组织的各个级别上创建工作组，解释不同类型的变更，保留变更记录并应用各种管理工具进行检测，分析，度量和解决方案，这是对工作产生即时影响的基本武器。公司的盈利能力。

第九题

您是否知道贵公司的废物水平？

时间变更

时间利用效率低下会导致停滞。物料，产品，信息和文件存放在一个地方，不会增加任何价值。在生产区域中，临时移动采用库存形式。在办公室工作中，当文档或一条信息坐在桌子上或计算机内部等待决策或签名时，就会发生这种情况。

黏膜或不规则

每当正常的工作流程在操作员的任务，零件和机器的流程或生产计划中被打断时，就会说存在着村落。mura与瓶颈密切相关，这就是为什么消除这些瓶颈会导致过程中更大的流动性和生产率。

死亡或压力大的工作

穆里涉及工人和机器以及工作流程的压力条件。如果新雇用的工人被分配为资深工人的任务，而没有事先进行充分的培训，则工作将对他造成压力，并且该人的工作可能会变慢，甚至可能会承担更多的责任。错误，这将导致进一步脱落（浪费）。

由于存在不规则性和张力，mura和muri都导致更高的蜕皮水平。识别它们并为减少和/或消除它们做出贡献，将通过降低脱落水平来节省大量资源。

恢复变化

在1970年前，缺陷质量接近10％被认为是一项卓越的质量成就，在接下来的十年中，目标是使缺陷水平达到10％以下。在80年代初，必须将缺陷控制在1％以下，自1985年以来，我们一直在寻找零缺陷，即每百万分之一。

至于产品直到1970年的生命周期，生命周期是几十年，从1975年开始只说了很多年，从1980年代的新技术开始就有周期寿命数年。目前，周期是几个月的许多次。

关于机械技术，可以说在1970年常规机器统治下，1975年数控机器开始脱颖而出，1980年采用计算机数控的机器已经很重要，在1985年开始使用半自动化工厂。九十年代没有照明的植物。

就物流而言，同期发生了什么？1950年开始实行手动控制，1965年开始采用MRP，1975年开始采用循环MRP，1980年采用MRP II，1985年同步生产系统开始变得强大。

在1980年之前，存货周转量每年高达2.5转。那年以后，平均达到5.2圈。到1985年，一些公司达到了30到80圈，而在日本，有几家公司成功超过了100圈。如今，许多公司已经出现了库存下降的状况。

问题10

您的公司在这些项目中的每种情况如何？

回到福斯伯里效应

正如所有运动员都采用仰泳技术以参加奥运会并随后能够登上领奖台一样，如今，世界各地声称具有真正和真正竞争力的公司也纷纷采用了仰泳技术。精益生产系统（及时生产）。

1985-1987年汽车行业模具更换的比较

在法国，诸如Citroën和Brown Boveri France的公司取得了长足的进步（1986年）。示例：Weingarten 1,500吨冲压机。更换前285分钟，更换后22分钟数控RAMO卧式车床。更改前5分钟，更改后仅1分钟315 tn Shuler按一下。250吨，用于钣金冲压。从210分钟到72分钟，朗格潘单点焊机从70分钟缩短到仅20分钟。