除了这14条原则之外，戴明博士还教给我们一些致命的管理疾病和阻碍公司成长的障碍：
管理的7种致命疾病
1.-缺乏目的性
管理不断变化的方向：今天是ISO 9000，昨天是重新设计，然后才是全面质量。您从一种方法学转到另一种方法学，您向工作人员发送了混合信号。由于具有“本月风味”而放弃了项目，但是没有注意到以不断改进流程和产品为目的的坚定性。该承诺并不明显。在一家处于“全面质量”流程中的公司中，同一位经理问我们，我们如何实施实施，答案是：“糟糕，如果您是问的那个人”。幸运的是，今天同一ISO要求质量政策必须不断改进，并强调管理层参与的重要性。必须使其具有强制性，才能理解其重要性。
2.-强调短期利润
对于每天花大量时间查看该月的数字，试图猜测造成损失的原因的管理层来说，要实现这种转变是困难的；他对今天是如此的专注，以至于他几乎看不到明天，甚至后天也看不到。我们记得一个经理人想以低廉的价格购买可疑来源的原材料时的悲惨经历。该期间的利润取决于该购买以及他续签合同的利润。在这种类型的公司中，公司不变更，经理变更。但是当您是所有者时会发生什么？公司被出售，它们合并，它们消失。
3.-绩效评估，按功绩分类
将责任归咎于不良结果的程度较低的习惯，使绩效评估更加重要，以便找出罪魁祸首。石川所说的话已经被遗忘了，其中85％的问题是管理层的责任。使用评估为增加员工节省了几分钱，这是不常见的，尽管他们全力以赴却无法取得结果，而这种情况发生在管理层与流程脱节的情况下。我们已经体验到，有些公司已将平衡计分卡的出色战略工具变成了评估绩效的劣质工具，也就是说，不想看到问题的根源。尽管我们必须推荐玛丽·沃尔顿（Mary Walton）著作的最后一章，《如何用戴明方法省去性能评估》，但人们正在做出一些努力来改变焦点，即“ 360°评估”。
4.-管理流动
强调短期利润和基于可见数字进行管理，导致经理人从一家公司转移到另一家公司。最好在有利润的情况下换船，没有人雇用在一家关门公司工作过的人。其他人则在新公司中寻求更好的职位。我们在2年前或3年前认识的管理人员不见了，新的领导者提出了新的想法，为持续改进产品和服务而坚持不变的信念被摒弃了。
5.-仅根据可见数字管理公司
戴明博士告诉我们的东西，在30多年前的今天，普拉哈拉德，卡普兰和许多其他作者对我们重复了，财务会计向我们展示的可见数字并不反映公司的价值。不考虑客户忠诚度，高质量产品，市场份额，员工知识，管理能力以及现在称为无形资产的内容。当经理只用可见的数字来管理时，很快他或她就用光了数字或公司来管理。
6.-过多的医疗费用
当公司开始注意到社会保障的新特权时，员工却没有去保险的借口，他们将概念改为公司医生，以防止他们离开工厂。在招募广告时，它是一种好处。缺勤和残疾不仅标志着工人的流浪，还在于有些公司的工作令人讨厌，因为人力资源没有得到重视。由于流程设计不良，缺乏领导能力，缺乏动力，缺乏计划，缺乏老板的眼光，缺乏使公司成为最佳工作场所的能力，工人必须忍受引起注意的呼吁。医生。德明说，这不仅适用于美国行业，而且在我们的拉丁美洲公司中也是这样。
7.-过多的保修费用
有听得见的投诉，也有听不见的投诉，前者很可能成为必须解决的投诉，其中许多人都兑现了保证。但是要提防那些不抱怨但停止购买的客户。“这是我们能做的最好的事情，可以分期，接受或放弃。” 凭借这种品质，我们希望承受外部产品的大量涌入并在国际市场上竞争，我们甚至愿意签署自由贸易协议。竞争能力不在于法律，基础设施，产业转型，对等，融资方面，而在于所提供产品和服务的质量。如果我们理解戴明博士的另一个遗产“连锁反应”的概念，那么一切都会有所不同。
阻碍公司发展的13个障碍
1.忽视长期规划和转型
战略计划流程是一项不会真正改变任何公司的仪式。我们提出的严谨问题是»如果我们不采取上述任何措施，公司将继续生存下去吗？答案通常是肯定的。计划流程，除少数例外，都寻求公司的转型，这是精神上的务虚会，只要流程持续下去就可以了。近年来的目标是10％，并且通常抱怨政府的状况如何。这是观察一些“愿景”的问题，这些愿景悬挂在公司的接待中。他们构成的挑战是什么？所有人都将成为领导人。
2.假设问题解决，自动化，机械或电子新颖性以及新机械将改变行业
我们已经在结构调整计划1、2和3中看到了这一点，除软件行业外，经济结构保持完全相同，税收抵免证书或“猫”也无济于事，产业转型也无济于事。管理层的变革是必需的，在许多情况下，我们的领导人在他们所处的任何方面，无论是政治人物，商人还是工会主义者，后者也对我们国家的发展负有责任。当人们观看有关经济，工业等主题的新闻时 总是出现相同的问题，反复争论，问题没有解决。
3.寻找工作（劳动力流动）
尽管谈到失业，报纸和公司中的许多广告仍在继续要求人员。在某些地区，员工在该地区的不同公司之间轮换，我们甚至听说过这样的情况：当一个人改变时，他们的朋友就会和他们一起去。待在公司里太没有吸引力了，很少受到鼓励。确实，许多人将员工视为“付费敌人”，浪费了他们实现公司所需的转型的潜力。我们常常听到一个几乎是恳求的声音：“你知道，如果你对我有所了解，就让我知道。” 每个人都愿意改变公司。不听建议，不参与解决问题。
4.我们的问题不同
Hammer在《超越再造》中写道：“尽管所有公司的问题都是流程，但真正的问题是如何管理这些流程。” 公司不专注于他们的过程，而是谈论技术差异，这与问题无关。应该更加着重于管理流程和适当管理ISO 9000提出的交互作用，了解系统方法，对流程有深入的了解，这就是导致不同公司，问题相似的原因，经理是不同的。Deming博士早在几十年前就已经制定了ISO标准。
5.大学过时的教学
当一个人回到教室时，几乎快到了三岁时，人们意识到大学的扩散并没有帮助提高公司的生产力，这是由于国家现实的全面丧失，其中大多数他们沉浸其中。他们中的许多人以不同的名字讲授管理历史，或者重复在学士学位和本科学位中学到的硕士学位。统计学基于理论概念，定量方法成为问题，而不是决策的工具。在大学里，论文的伪造工作比论文本身的深度更为重要。如果什么都不做，受高等教育我们将拥有具有硕士学位的专业人员，可以管理出租车和集市。萨尔瓦多正在努力解决这一问题，这是一个可以效仿的例子。
6.依赖质量控制部门
质量是在生产线的末尾实现的，如果质量如此，产品的好坏。有人认为，有人这样做，有人修改的“泰勒式”概念得以保留。缺少可变性的度量，图形无用且构造不良。维持质量控制的概念，缺少统计过程控制，设计中没有质量，无法分析产品的方式和方式，不使用质量功能。幸运的是，好的产品问世了。
7.责怪工人的问题
没有任何一个过程可以提供比它最初设计的更多的东西，谁来设计这些过程？如果您知道，您知道谁负责这些问题。
操作员在过程允许的范围内执行操作，他只能将其保持在正常的变化原因内，而变化的原因已由过程设计确定，而这并不是他的责任。但是，谁研究如何将过程固有的变异的正常原因与过程的外在原因区分开呢？
8.检验质量
缺乏关于设计什么质量的知识，没有检查，缺乏诸如QFD（质量功能部署），FMEA（故障模式和影响分析），DOE（实验设计），统计技术之类的技术数据，概率等的分析
9.错误的开始
管理技术就像“本月风味”。根据上次研讨会，当月的“最畅销产品”或值班顾问的最新消息，开始流程。在没有问题的地方实施解决方案，其他解决方案则被丢弃。 “我们不再具有全面质量，现在我们处于ISO中”。所有这些错误的开始都会激励工人，增加过程的可变性，仅仅是因为我们误解了“唯一的常数就是变化”的概念。工人不再了解其含义，程序，顾问不断变化，出现新职位，新项目已成为日常工作。为了取悦新任经理或公司董事，他们所有人都试图互相克服，优先级取决于上级职位的重要性。
10.无人看管的计算机（无实际用途）
很少有公司在其Excel表格中的计算机上激活数据分析方案以评论一个简单的概念。随着管理“技能和填补”的不断流行，“笨拙”的机器会累积无关紧要的数据，并且无法做出决定。在他们当中，很少有人在各个角度看到足够的记分卡及其因果关系。我们必须将5“ S”应用于计算机设备。
11.符合规格（不验证过程是否具有容量）
一个过程可以符合规格，但不受控制。过程的可变性表明它的波动超出了允许的变化范围。在相反的情况下，尽管过程在控制范围内，但在其能力范围内，违反了规范。尽管最终会出现一些“好”产品，但无论建立了多少奖励或惩罚，此过程都没有能力符合规范。
12.原型测试不足
产品在尚未进行相应测试的街道上投放市场，产品设计时未考虑将其赋予生命的过程的能力，不考虑相关方。设计和生产距离遥远。
一切都不会丢失，ISO 9000 of 2000要求遵守产品设计的一系列要求，这些要求超越了当今的工作范围，即使对于那些已通过ISO 9002认证的公司，也不能有理由排除此要求。
13.任何来帮助我们的人都应该了解我们的业务
如果这是真的，那么公司内的那些人将已经解决了这个问题，因为他们是最了解业务的人。解决同一行业范式内的问题减缓了痛苦。
问题是过程，过程管理，基于数据分析的管理，并入各级员工的问题之一，是培训，是深厚的知识，是领导。
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威廉·戴明博士被称为爱德华·戴明，这是一个错误，因为“爱德华兹”是他母亲的姓氏。他去世时享年94岁，一年前仍在举办研讨会，他担心西方国家不了解他。
参考书目
- 如何摆脱危机，威廉·E·戴明（William E. Deming），ISO 9004：2000，性能改进建议，全面一致，里亚兹·卡德姆（Riaz Khadem），社论诺玛，2002年，波哥大，超越再造，哈默，迈克尔，1997年，社论诺玛，哥伦比亚卡曼德·德·曼多积分，卡普兰，罗伯特，1997年，EdicionesGestión2000年，巴塞罗那基准测试，营地，罗伯特，1992年，普伦蒂斯·霍尔，美国如何理解基准测试，坦纳，史蒂夫，1998年，全景社论SA，墨西哥经济部，布兰查德，肯特，1997年，社论哥伦比亚诺玛，《如何理解过程再造》，麦克唐纳，约翰，1996年，全景社论，墨西哥过程制图基础，罗伯托·达米利奥，1999年，全景社论，墨西哥Empowerement：Wellins，理查德，1991年，乔西·巴斯出版商，美国El Control deGestiónEstratégico，洛里诺（Lorino），菲利普（Phillipe），1993年，Ediciones Alfaomega SA墨西哥，《重新思考未来》，吉布森，罗文，1997年，哥伦比亚编辑诺玛，再造工程，哈默，迈克尔，1994年，哥伦比亚社论诺玛，Gerencia de la 4taGeneración，细木工，布莱恩，1995年，墨西哥麦格劳-希尔，墨西哥如何做再造工程，曼格内利，雷蒙德，1995年，社论诺玛，哥伦比亚知识就是未来，巴尔德斯·路易吉，1996，CCTC，FUNTE，CONCOM，墨西哥
