蓝海中的中小企业

公司之间的竞争日趋激烈，当一个公司针对某个已经有多个供应商的特定市场时，就不会产生新的客户，它只会掠夺竞争对手的客户，而实体越多在市场上，这种“打架”将越来越激进。

塞姆-海洋-阿祖-卢尔德

先前的市场被称为“红色海洋”，它们具有特征和非常明确的特征的业务设计，另一方面，存在“蓝色海洋”的概念，即那些没有竞争的市场正在等待可盈利的业务。

每个物种都必须适应变化以实现生存，这是不争的事实，在公司领域也是如此，他们必须抛弃可靠的公式来开展业务，从本来就非常竞争的红海跃向小小的探索蓝色的海洋。

谈到业务增长或发展，中小型企业提出了更大的挑战，使公司走向更好的视野或市场，但是，“蓝海”概念可能会通过创建新的细分市场，进行创新来使它们更接近全面发展的目标，但最重要的是要远离过度开发的市场会产生利润。

红色和蓝色海洋的定义

红海

为了对我们在谈论红海时所指的事物有一个清晰的认识，它将被定义为一个市场领域，那里有许多提供其产品具有类似特征的公司。

为了销售这些产品，将实施销售策略或营销策略，创新团队将发现自己在努力使产品与众不同，以使其更快，更漂亮，更小，更大，更实用。等等，有成千上万种可能性，每个公司都将尝试制造出越来越好的产品，以便客户选择他们喜欢的产品。

但是，在此过程中，他们还需要降低成本，以保持有吸引力的购买选择，这可能会给组织带来经济损失。

观察到此过程是因为非常多样化的提供者的报价超出了消费者的需求，因此竞争或竞争过程具有四种类型的级别：

低竞争性竞争：供应商没有100％满足需求，这表明他们处于舒适水平，竞争对手之间的产品尚未标准化，客户可能会发现他们之间的显着差异，销售是被动的受控竞争：供应商拥有更强的销售策略，为了实现更广阔的市场覆盖范围，产品之间仍然存在显着差异竞争竞争在上升：产品开始标准化，供应商表明战争般的销售策略，可以在更短的时间内覆盖更大的市场部分。破坏性的竞争：供应商过度饱和，超过需求量，为了希望从竞争中赢得客户，我们采取了激进的行动或销售技巧，没有一家公司会因为这种利益的减少而打算在具有破坏性竞争的这类市场中开展业务。

红海是知名公司成功秘诀的基本组成部分，非常重要的是，公司必须知道如何在其中开展业务，但是，必须将目光投向新的市场领域，以确保持久性公司。

蓝海

在一片蔚蓝的海洋中，供应商试图通过重组已经运营的市场边界来创造对尚不存在的市场的需求。

在这些类型的市场中，竞争几乎为零，因此产品具有差异性，业务能力得到扩展，因此利润往往较高。

坐落在这类海洋中的公司专注于生产具有新用途的产品，这些产品可以满足客户尚不知道的需求，当他们发现产品后，便会成为俘虏客户，因此需求将会增加，因此，公司的利润和销售。

当新产品投放市场时，它会维持所谓的溢价价格，即供应商根据新产品的质量和质量对其产品施加的高价，如果供应商将获得的这些股息再投资，则会加强周期溢价。

Chan和Mauborgne对108家新公司进行了分析，其中只有14％的公司具有属于蓝海的特征，这一小集团收入占38％，总股息记录为61％（Chan， Mauborgne，2005年）。

可以认为，公司可以在没有竞争的情况下在蓝海中航行10到15年，因为在此之后可能会出现竞争对手。

在这些海洋中，公司的持久性的关键在于其所处理的创新的类型和数量，但是，公司的成长通常仅在开始时是有益的，后来创新的特征会降低。

当新的供应商被添加到一片蓝色的海洋中时，就该开始新的供应商了

如何创建蓝海？

通过公司的“战略运动”，行政决定是公司评估的基本组成部分。

创新是蓝海诞生的基础，它导致了没有竞争或需求的新市场的建立，从而终结了成本价值比

对于Chan和Mauborgne而言，创建蓝色海洋必须执行4个步骤或原则

重构市场前沿：这一点并非试图分析或预测市场行为，它只是寻求扩大现有限制，它依靠五种方式：探索替代性行业：最初，必须与这些行业或行业一起识别哪些行业。供应商处理的产品或服务满足与公司提供的需求相同的需求，随后将确定最终消费者选择这些替代选项的原因，从而尝试提供全新的产品。探索每个部门的不同策略：每个组织的策略都基于其可以产生的成本和利润，但是供应商可以转移到一个已经定义好的项目的蓝色海洋中，尝试吸收它们，这是使消费者做出购买决定的关键特征。探索买方链：很多时候，公司会指导他们的所有策略销售给某些先前被确定为直接购买者的消费者部门，但是在许多情况下，如果对潜在购买者进行了认真的分析，则此分析是基于习俗或根本无法证明的事实探索互补的产品和服务：在开发将要提供的产品时，应包括对原始产品营销后可能的销售特征的分析，也就是说，维护，修理，配件，如果在制造时考虑了这些可能性，则差异化将会增加，并会创造出蓝色的海洋。关于所提供产品的客观方法，如果它具有诸如鞋子，皮带之类的功能特征作为必不可少的部分，则应寻求在消费者方面产生情感依恋的部分，例如涉及时尚风格的变体，反之亦然它只是情感而已，找到了一个功能变体，着眼于大创意，而不是数字：总体而言，一种业务方法着重于降低制造成本或增加销售额，它们通常集中于一个部门或几个部门，但彼此独立，也就是说，这些策略似乎可以独立运作，但总体而言，它们并不能帮助公司获得理想的结果。

必须制定公司目标的总体大纲，以在以后更详细地细分如何实现这些目标，这里有一种方法可以帮助您准备上述大纲。

视觉唤醒：绘制公司当前状况的草图，放置使其具有竞争力的特征，然后再选择意味着最接近竞争的供应商之一视觉探索：公司现阶段的高级管理层必须履行职责可能进行任何更改的公司特征列表，包括为了使产品更具竞争力而可能被删除或增加的特征，在此阶段必须由高级管理层直接执行而无需委派职责，因为在许多情况下有时，受此活动委托的人员对他们所针对的产品或市场不完全了解。在管理层对产品的特性进行分析之后，重新设计了销售策略，并与当前最苛刻的买家和最接近竞争者的买家达成了共识，将执行新功能的显示以验证其功能是否令人满意，从这一共识中可能会出现新的修改视觉传达：此刻您已了解公司的现实情况以及对何处的清晰想法必须以与拥有我们紧密竞争力的供应商的参考相同的方式来解决它。制定这份草图并不是制定战略策略时应考虑的唯一要素，应该添加财务数据和分析，但要基于一个中心思想，即草绘草图超越现有需求：一家曾经在红海游泳的公司将其所有注意力和技术集中在取悦买家，抛光上越来越多您的产品可以实现定制，但这导致您的产品所面向的市场越来越小，从红海到蓝海的理想策略是分析非购买者，他们可以提供关于他们从产品中寻求特征的非常可行的想法。一家习惯于在红海中畅游的公司将其所有注意力和技术都集中在取悦买家上，越来越多地抛光产品以实现定制化，但这正导致其产品所面向的市场越来越小。，从红色海洋变成蓝色海洋的理想策略是分析非购买者，他们可以就他们从产品中寻求的特征提供非常可行的想法。一家习惯于在红海中畅游的公司将其所有注意力和技术都集中在取悦买家上，逐渐抛光其产品以实现个性化，但这导致其产品所面向的市场越来越小。，从红色海洋变成蓝色海洋的理想策略是分析非购买者，他们可以就他们从产品中寻求的特征提供非常可行的想法。可以针对他们从产品中寻求的特性提供非常可行的想法。可以针对他们从产品中寻求的特性提供非常可行的想法。

潜在的非购买者是那些消耗与附近供应商提供的产品数量相似的产品的人，也有高级的非购买者，这意味着尚未被潜在地引入所提供产品的市场，这些代表最大的数量。因此是最大的业务项目。低级别的非购买者是那些不购买产品的人，因为该产品超出了他们的经济能力，因此尝试进入这个市场领域可能会非常有利可图。