5S是客房服务的五个步骤，是通过在制造环境中进行大量工作而开发的。面向服务的公司可以很容易地在自己的“生产线”中看到类似的情况，无论它们是以提议书（RFP），财务报告的结帐，人寿保险单或潜在客户的法律服务请求。如果某个事实激活了服务公司中的工作流程，则工作流程中存在的条件会不必要地使工作复杂化（格式是否太多？）；它们阻碍了客户满意度的提高（合同的数量是否需要三名官员的签字？）；它们肯定会阻止使客户满意的可能性（公司的管理费用是否无法为工作表现提供特别优惠？）。
如图2-3所示，在低成本，常识性的改进方法中，标准化，5 S（内务管理）和消除“ muda”是gemba kaizen的三大支柱。在任何公司（无论是制造公司还是服务公司）中，Kaizen必须从三个活动开始：标准化，5 S和消除“ muda”。
这些活动不涉及新技术和管理理论。实际上，管理教科书中不会出现诸如客房清洁和手印之类的词。因此，它们不会激发习惯于了解最新技术的管理人员的想象力。那些参加我的讲座的人有时会想知道为什么应该提出这些问题。但是，一旦他们了解了这三个支柱的含义，他们就会对这些活动可以给gemba带来巨大好处的可能性感到兴奋。
五个步骤的好看家
带有日语名称的客房清洁的五个步骤如下：
- Seiri：区分出gemba中的必要元素和不必要元素，并卸载后者； Seiton：有序排列seiri Seiso之后剩余的所有元素：保持机器和工作环境清洁Seiketsu：向自己延伸清洁概念并持续实践上述三个步骤Shitsuke：建立自律并通过设定标准养成参与5 S的习惯。
在介绍客房清洁服务时，西方公司通常更喜欢使用英语等同于日语5S的形式，例如“ 5S运动”或“ 5C运动”。
5 S战役
- 排序（分离）：将所有不必要的东西分离并消除；整理（排序）：将基本元素整理好，以便于使用。擦洗（干净）：清理所有东西-工具和工作场所-，清除污渍，污垢，碎屑和根除污垢的来源系统化：执行清洁和验证的例行程序标准化：标准化前四个步骤以构建可以改进的无休止过程。
5 C的竞选
- 清除：确定什么是必要和不必要的，然后消除后者：配置：为所有物品提供一个方便，安全和有序的地方，并将所有物品存放在那里清洁并检查：监控并在清洁过程中恢复工作区域的状况符合：设定标准，培训和维护习惯与实践：养成保持例行工作的习惯并努力进一步改善。
详细了解5S的五个步骤
Seiri（分类-独立）
家政服务的第一步是seiri，包括将gemba项目分为两类-必需和不必要，并从后者中消除或根除。应规定所需物品的数量上限。在gemba中，您可以找到各种对象。仔细观察发现，在日常工作中只需要其中的少数几个；许多其他物品将永远不会使用或仅在不久的将来才需要。 Gemba装满了未使用的机器，筛网，模具和工具，有缺陷的产品，在制品，原材料，供应品和零件，架子，容器，书桌，工作台，文件，推车，架子，托盘和其他物品。 。一种实用且简便的方法是删除在接下来的30天内不使用的所有内容。
通常，seiri从红色标签运动开始。选择gemba的区域作为seiri的地方。被指定为5 S的成员在捷豹上带有少量红色标签，并将其放在他们认为不必要的物品上。标签越大，编号越高，效果越好。当不清楚是否需要某个项目时，应在其上方放置一个红色标签。到季节结束时，该地区可能会覆盖数百个红色标签，从而比较秋天的枫树林。
有时，gemba员工可能会在他们实际需要的物品上找到红色标签。为了保留这些物品，它们必须证明需要这样做。否则，应将所有带有红色标签的东西从宝石盒中取出。没有明显未来用途且没有内在价值的事物将被丢弃。在接下来的30天内不需要使用但将来可以使用的东西将被带到其相应的位置（例如仓库，如果是耗材）。超出gemba需求的进行中的工作应发送到酿酒厂或返回到负责产生剩余的过程中。
在seiri流程中，可以获得有关公司开展业务方式的宝贵见解。红色标签运动导致大量不必要的金宝鱼，员工面临不舒服的问题，例如“在过早制造的产品中“绑了多少钱”？”人们问自己如何做得如此愚蠢。在一家公司中，一项红色标签运动发现了大约20年的足够耗材！
经理和操作员都必须在gemba中看到这些怪癖才能相信。这是经理们查看人们工作方式的一种实用方法。例如，当找到大量补给品时，经理必须问：“从供应商那里订购我们需要哪种系统？我们的采购人员会使用哪种信息下订单？生产计划和生产之间保持哪种类型的通信？还是当采购人员认为时机已到时才下订单？
当经理们注意到过程中的工作已经提前完成时，他们必须同样严格：他们基于什么样的信息开始生产？”这种情况表明系统存在根本缺陷，例如在gemba中生产和购买之间的控制不足。它还显示出不足以应对生产计划变更的灵活性。
在红色标签运动结束时，所有经理（包括总裁和工厂经理以及gemba管理员）应聚在一起，对大量供应，进行中的项目以及其他gembutsu进行仔细检查，然后开始进行改善以纠正导致浪费的系统。
通过红色标签活动消除了不必要的物品，还留出了自由空间，这增加了工作空间使用的灵活性，因为一旦丢弃了不必要的物品，仅剩下需要的东西。在此阶段，必须确定应在gemba中保留的最大项目数：零件和耗材，进行中的工作等。
Seiri，也可以适用于在办公室工作的人。例如，或者典型的办公桌有两个或更多抽屉。物品经常乱扔在这些抽屉里。在一个抽屉里，从一边到另一边，您不仅找不到铅笔，钢笔，橡皮，纸，橡皮筋，名片和剪刀，而且还有牙刷，糖果，香水，阿司匹林，硬币，火柴，香烟，古装珠宝，胶带等物品。首先，必须根据用途对这些物品进行分类。在只有两个抽屉的办公桌中，办公用品和个人物品应各自占据一个抽屉。
每个项目的最大数量如下确定。例如，假设我们决定在抽屉中只放两支铅笔，一支笔，一支橡皮，一块纸等等。所有超过最大数量的物品都将被丢弃，也就是说，它们已从抽屉中取出。它们被带到办公室一角的办公用品存储区。该存储区有时称为回收银行。当抽屉中的耗材用完时，员工将前往回收银行进行更换。反过来，负责银行的员工会观察库存，当库存降至规定的最低数量时，订购更多的农具。
通过将我们办公室抽屉中的用品减少到一个，我们消除了通过收集铅笔，纸和化妆品来翻箱倒柜以达到所需物品的需求。这个过程形成了自律性，同样提高了记录保存能力，并提高了员工有效工作的能力。
赛顿（拉直裤）
执行完seiri后，所有不必要的物品均已从gemba中删除，仅保留了所需的最少数量。但是，如果这些必需的物品（例如工具）存放在离工作站太远的地方或找不到的地方，则可能是无用的物品。这使我们进入了下一个5S阶段，Seiton。
Seiton意味着通过使用对项目进行分类并进行相应安排，以最大程度地减少搜索时间和精力。为此，每个项目必须具有指定的位置，名称和数量。不仅应指定位置，还应指定gemba中允许的最大项目数。例如，在制品不能无限生产。相反，应清楚地划定用于容纳作品的盒子的地面空间（通过画一个矩形来划定“区域”等），并应标明最大可允许的盒子数量，例如五个。可以在箱子上方的天花板上悬挂重物，以防止堆积超过五个。当达到最大允许库存水平时，必须在先前的过程中停止生产；无需生产超出下一流程消耗量的产品。通过这种方式，seiton保证在“先进先出”的基础上，最小数量的物品在不同车站之间的流动。
大野泰一曾应邀参观另一家公司的装配线。当被问及对生产线发表评论时，他说：“你们有太多正在进行中的工作被搁置，形成了副业。在边线上保留一个最小数量，并将所有多余的项目返回到上一个流程。必须将一大堆压制的钣金返回到冲压车间，在那里工人必须在压制的钣金包围下进行工作，营造出类似于监狱的氛围。大野说：“这是向人们展示他们越努力工作，公司损失的钱越多的最好方法。”
存放在gemba中的物品应放置在指定区域中。换句话说，每个项目都必须具有自己的位置，反之亦然，gemba中的每个空间还必须具有其指定的目的地。每堵墙都应使用墙A-1和墙B-2等名称进行编号。物品，物品，进行中的工作，进水口，工具，筛子，模具和手推车等物品的放置应在其位置或特殊标记上进行标记。地板或工作站上的标记指示进行中的工作，工具等的适当位置。例如，通过在地板上绘制一个矩形以勾勒出在制品框的区域，您可以创建足够的空间来存储最大数量的项目。与此同时，与所示包装盒数量的任何偏差都是显而易见的。 （熟悉即时系统的读者会认识到这是引入“拉式”生产系统的第一步。）工具应放在容易拿到的地方，并且应该容易拿起并放回原处。它们的轮廓可以画在应该存储它们的表面上。这样可以很容易地知道它们的使用时间。它们的轮廓可以画在应该存储它们的表面上。这样可以很容易地知道它们的使用时间。它们的轮廓可以画在应该存储它们的表面上。这样可以很容易地知道它们的使用时间。
通道也应清楚地涂上油漆。与指定用于补给品和进行中的工作的其他空间一样，该通道注定要过境：该处什么也不要留。通道必须完全清除木料，以突出显示在那里残留的任何物体，以使主管人员可以立即观察到异常情况并采取纠正措施。
SEISO（SCRUB-CLEAN）
Seiso意味着清洁工作环境，包括机器和工具以及地板，墙壁和工作场所的其他区域。还有一个公理说：Seiso意味着验证。清洁机器的操作员会发现许多故障。当机器被油，烟灰和灰尘覆盖时，很难识别可能形成的任何问题。但是，在清洁机器时，我们可以轻松地发现漏油，机盖上形成裂纹或螺母和螺栓松动。一旦发现这些问题，便可以轻松解决。
据说大多数机器故障都是由振动（由于螺母和螺栓松动），灰尘等异物（例如由于天花板破裂）引起的，润滑引起的。润滑不足。因此，seiso对操作员来说是一次很好的学习经历，因为他们在清洁机器时可以发现许多有用的发现。
一次，我参加了一家木瓦制造商工厂的六项活动，其中包括许多木工机械，例如电锯。所有高级管理人员，包括总裁，都与运营商一起参加了六项活动。 （据说这是员工第一次看到总统穿着工作服和一把扫帚出现在宝石盒中。）当他们清洁机器的外部以及墙壁和天花板横梁时，他们一遍又一遍地说：“我们不能相信！”厚厚的木屑和灰尘粘附在墙壁上。当他清除杂物时，首席财务官发现裸露的电线沿着墙壁延伸。长期以来，乙烯基覆盖物已经变质。他对工厂从未发生过火灾感到惊讶。
SElKETSU（SYSTEMATIZE-SYSTEMATIZE）
Seiketsu意味着穿着合适的工作服，安全眼镜，手套和鞋子来保持人的清洁，以及保持健康和干净的工作环境。seiketsu的另一种解释是每天持续不断地进行seiri，seiton和seiso的开发。
例如，很容易运行一次seiri流程并进行一些改进，但是如果不花精力继续进行此类活动，情况很快就会恢复到原来的状态。只需在gemba上进行一次改善，就很容易了。但是，日复一日地持续进行改善是完全不同的事情。管理层必须设计系统和程序，以确保seiri，seiton和seiso的连续性。管理层对5 S的承诺，支持和参与变得至关重要。例如，管理者必须确定seiri，seiton和seiso应该多久举行一次，以及应该让哪些人参与。这应该是年度计划的一部分。
椎名（标准-标准）
Shitsuke表示自律。不断练习seiri，seiton，seiso和seiketsu的人（已习惯于将这些活动作为日常工作的习惯）会自律。
5 S可以被视为一种哲学，是我们日常工作中的一种生活方式。 5 S的本质是遵循已达成的共识。首先，将我们不需要的东西丢弃在gemba（seiri）中，然后将所有不必要的物品有序地排列在gemba（seiton）中。随后，应保持清洁的环境，以便可以容易地发现异常（seiso），并且应连续保持前面的三个步骤（shitsuke）。员工必须在每一步都遵守既定和商定的标准，当他们到达志介时，他们将有纪律在日常工作中遵循这些标准。这就是为什么5S的最后一步称为自律的原因。
在最后阶段，管理层应该为5 S的每个步骤设定标准，并确保gemba遵循这些标准。标准应包括评估五个步骤中每个步骤的方法。
一家化工公司的gemba经理曾告诉我，当他要求gemba操作员评估关键工艺参数并将其绘制在图表和/或控制图上时，操作员并未认真对待。这项任务：数字始终保持在控制图的中心。但是，一旦他们成功实施5S，每个人都开始自律，经理发现操作员的态度已经改变：控制图中显示的数据开始显示出偏差。
在每个阶段有五种评估5 S水平的方法：
- 专家顾问进行自我评估上司评估综合上述三点
工厂经理必须组织工人之间的竞赛；然后，后者可以查看每个gemba的5 S状态，并选择最佳和最差的gemba。最好的gemba可以获奖或获得其他认可，而最差的gemba则配有扫帚和水桶。最后一组将有动力去做更好的工作，因此另一组将成为下次接收这些物品的人。
为了审查所取得的进展，工厂经理和gemba管理人员应定期进行评估。只有在第一步中批准了工作之后，工人才能继续下一步。这个过程给人以成就感。
一旦完成这六个工作，管理层的注意力就必须转移到一个新的视野，特别是保持并确保动力和热情。在认真研究seiri，seiton和seiso之后，看到了gemba的改进之后，员工们开始思考：“我们取得了什么成就！” 然后他们放低自己，放松一下（或更糟糕的是，他们完全中止了努力）。创业板中的强大力量试图对条件施加压力，使其恢复到以前的状态，因此，管理层必须建立确保5S活动连续性的系统。
5 S简介
Kaizen重视过程和结果。为了使人们继续进行改善工作，管理层必须仔细计划，组织和执行该项目。经理经常希望看到太多的结果，而忽略了一个至关重要的过程。5S不是本月的时尚，而是日常生活的行为。因此，每个改善项目都需要包括后续步骤。
随着kaizen应对人们对变革的抵制，第一步是在开始竞选之前，为员工做好心理准备以接受5S。作为5S工作的初步准备，请花一些时间来讨论5S的基本原理及其好处：
- 创造清洁，卫生，愉悦和安全的工作环境，重振宝石，并显着改善员工的情绪，士气和积极性，通过最大程度地减少对工具的需求，消除各种流失。操作员工作，减少了体力劳动，并释放了空间。
管理层还必须了解gemba中的5 S对整个公司有许多好处；其中，我们提到：
- 帮助员工获得自律；自律型员工始终参与5S计划，对改善有真正的兴趣，并且可以放心遵守这些标准。识别问题是消除浪费的第一步。清除宝石中的蜕皮会加快5S流程，并发出异常信号，例如次品和多余的库存，减少不必要的移动，例如走动和移动。它可以让您直观地识别自己，因此可以解决与物料短缺，生产线不平衡，机器故障以及交货延迟等有关的问题。它可以解决gemba中的主要后勤问题简单。使质量问题清晰可见提高工作效率并降低运营成本通过消除光滑和油性地板，肮脏的环境，不适当的衣服和不安全的操作，减少工业事故。
特别是Seiso，提高了机器的可靠性，从而使维护工程师可以在容易发生突然故障的机器上进行工作。因此，工程师可以与设计部门合作，集中精力解决首要问题，例如预防性维护，预测性维护和建立免维护团队。
在了解了这些好处并确保员工也了解它们之后，管理层可以继续进行改善项目。
书名：如何在工作场所实施改善（Gemba）
作者：今井正明
发行人：SAU McGraw-Hill Interamericana deEspaña
翻译：Gloria RosasLopetegüi
版本：1st
版本年份：1998
页数：314
PVP：3,500.-点
国际标准书号（ISBN）：958-600-798-7
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