寻找伟大的真理，我发现了朴素，看到朴素，我发现了本质”。
东方谚语
“布兰查德？情境领导？七十；老式，每个人都知道。”
“迈尔斯·布里格斯类型指示器？已经过时，必须有一些更现代的产品。”
“广告和他的管理角色？许多人不认识他……我不知道他们是否会理解。”
“拉扎蒂？MAO吗？… MAO对我来说听起来很熟悉，但我认为它在这里不起作用“
我有一个朋友，那个时候是一位杰出的同事，他曾经告诉我：“豪尔赫，从某个年龄开始，我就承诺要更加冷静……因此，我做的一切都更慢……我走路慢，说话慢，读书慢，我总是微笑着，最重要的是，我对某些必须与之合作的人力资源或培训管理人员更加耐心”。
我记得我的朋友每次听到标题中的短语时（相信我）都是人力资源和/或培训``第一''领域的经理或直接助手的逐字引述，至少十分之五我访问的公司。
如果删除了第一部分，即作者和他的建议，似乎是在谈论汽车品牌或计算机模型，或打算在已经“发展”的市场中推出的任何其他产品，因此在该市场推出该产品将是巨大的失败。
在这里，当我想起我朋友的约会时，我尝试使与对话者的对话或多或少地沿着以下方向进行：
JFB：利用您对“情境领导力模型”的了解，您如何使该理论与本公司的业务目标保持一致并进行调整？
HR：我不明白你的问题…
JFB：您是否拥有人员发展程度，人员与该公司关键能力的关系的演化矩阵，以及人员的行为如何根据您公司的业务目标发展？
RRHH：不，恐怕不是。我知道人们参加了为期两天的课程，他们应该处理发展程度的“小平方”，但是在应用它之后没有后续行动。但是我们在所有方面都做得很好。
JFB：如模型所建议的那样，您是否对主要领导者之间主要领导风格的预期演变进行了“映射”？
人力资源：我们有一个“能力模型”，该模型说公司的领导者必须是“高性能文化的整合者和推动者……”。我们在该模型的开发上投入了大量的时间和金钱。
JFB：那么，就销售数量而言，这意味着什么？
HR：没有任何指标可以让您建立这种关系。
JFB：我建议您检查模型的应用程序，因为它可以帮助您详细说明我在问题中提到的信息……顺便说一句，您告诉我他们也致力于个人风格-MBTI…
RRHH：是的，他们很有趣地“猜测”了ISTJ或ENTP以及所有这些人…
JFB：与企业的关系……特别是在您的情况下增加了毛利率？
RRHH：不，除了我告诉过你的以外，我认为该模型还没有过时。
回到源头…
顺便说一下，此摘录不代表一般性。但是，我通常从同事那里听到类似的回答，他们说他们“知道”某些“经典”管理模型。
这些遭遇使我与您分享一些感想：
- 人力资源/培训的某些领域批评/丢弃/存档有价值的经典管理模型，因为它们“过时”。他们知道模型的“理论”面貌，但是在将其应用于自己公司的现实时遇到了巨大的困难。知道/能够适应并转化为公司中有效的正式流程的补充管理工具，例如选择，绩效评估，人才发现，能力模型设计，与业务目标相关的行为的运营等。现实每天都在压倒性地向我显示，正确地调整了情景领导力，个人风格和管理角色的模型，仅举几个“经典”，就可以提供出色的管理指标，对于任何经理而言，都是有价值的，并可以丰富传统的HR流程。在公司一级，根据其业务目标，HR /培训领域并没有为创造最佳实践或“新模式”做出贡献，而这些最佳实践或“新模式”却超出了废弃的领域投入大量资金用于保证您的公司的问题将得到解决，以换取您的回报。我听了两个小时。但是马斯洛仍然具有巨大的实用性和有效性，其无价的贡献远远超出了经常被错误地理解和应用的“需求金字塔”。 。例如，我听到“ Adizes模型对职位描述的发展没有帮助；因此它对我们没有帮助”。为了捍卫杰出的作者，我必须说，他们的模型从不与个人档案的开发联系在一起，而是仍然有买家的明确档案，他们是“有趣的课程”（引自阿根廷一家著名的大卖场连锁店的培训负责人）。将该课程作为使行为和绩效与业务目标保持一致的起点。未知的是“我们希望通过该课程在员工中实现的改变”（位于布宜诺斯艾利斯的一家连锁酒店的培训负责人的文字说明），该课程永远无法实现。更改是一个长期过程，因此不会持续16个小时。有趣的课程。仍然要以“有趣的课程”为主导，明确的买方特征（来自阿根廷著名的大卖场连锁店培训负责人的引言），而不是将课程视为使行为和绩效与企业目标相一致的起点。未知的是，“我们希望通过该课程在我们的员工中实现的改变”（总部位于布宜诺斯艾利斯的一家连锁酒店的培训负责人的文字）将永远无法通过该课程实现。更改是一个长期过程，因此不会持续16个小时。有趣的课程。仍然要以“有趣的课程”为主导，明确的买方特征（来自阿根廷著名的大卖场连锁店培训负责人的引言），而不是将课程视为使行为和绩效与企业目标相一致的起点。未知的是，“我们希望通过该课程在我们的员工中实现的改变”（总部位于布宜诺斯艾利斯的一家连锁酒店的培训负责人的文字）将永远无法通过该课程实现。更改是一个长期过程，因此不会持续16个小时。有趣的课程。未知的是，“我们希望通过该课程在我们的员工中实现的改变”（总部位于布宜诺斯艾利斯的一家连锁酒店的培训负责人的文字）将永远无法通过该课程实现。更改是一个长期过程，因此不会持续16个小时。有趣的课程。未知的是，“我们希望通过该课程在我们的员工中实现的改变”（总部位于布宜诺斯艾利斯的一家连锁酒店的培训负责人的文字）将永远无法通过该课程实现。更改是一个长期过程，因此不会持续16个小时。有趣的课程。
组织学习周期：
该图总结了我们应用“超越培训”®方法的经验；它表明，真正的挑战不仅在于培训，还在于形成导致业务目标的习惯。
在这种方法中，“传统”培训可以发挥必要的作用，但还远远不够。充足性的条件是将其转化为工作（即知识成为技能），并超越性地使技能成为注重结果的习惯。
只有通过习惯的养成，这些经验将被证明是实现业务目标的“驱动力”，才会逐渐但稳定地产生必要的态度变化，并使绩效与公司目标保持一致。
当然，这条路很复杂，需要时间。正是在这里，我邀请许多同事不要仅仅通过培训就相信“我们将实现我们员工和公司所需的变革”
经典：第一步
经验每天告诉我，了解模型可行性的最好方法不是说它已经过时，或是从它没有说的地方来批评它。
它经历了体验，工作，将其与业务目标进行比较的原因，为什么不从每个公司的实际情况和特定需求中恢复它。
回到源头，意味着知道如何阅读伟大作家的“精美著作”，而我们读了那么多却很少的著作。如果没有人敢说德鲁克是老式的，为什么马斯洛，布兰查德，阿迪兹和其他许多人被视为“过时的”？
也许更健康的认识是，还没有发现当今许多人排斥的模型的“实际和情境应用于业务”的信息。
只要组织保留存储在库中的模型，他们将继续寻找“如何获得重大真理的最新趋势”……，当然，直到这些过时为止。
