如今，成功的组织就是那些明智且战略性地设计了最合适，最及时的组织结构以实现盈利的组织。这些组织已设法在良好的战略设计中保持永久不变的状态，设想未来并在其他不存在的情况下可视化机会。这些组织的领导者已经能够识别并利用业务成功中的关键点，在整个组织中保持着强大而持久的文化和控制力。他们也有理想的组织结构。本文旨在解释为什么某些组织在时间上相对于其他组织具有卓越和可持续的表现？是什么使他们随着时间的推移获得可持续的成功？通过这种方式，它将显示保持较高和可持续的业务绩效的主要和次要因素。在商业世界中，有些组织已经取得了长期的可持续成功。这些公司已经实施了关键而独特的战略设计以取得成功。根据Morosini（2014）的说法，这些设计始于梦想和实现梦想的原型。同样，他们必须有一个由人和团队组成的特殊领导才能拥有出色的表现。反过来，这些公司具有浓厚的文化和特定的价值观，在所有员工中创造出共同的模式。这些公司已经实施了关键而独特的战略设计以取得成功。根据Morosini（2014）的说法，这些设计始于梦想和实现梦想的原型。同样，他们必须有一个由人和团队组成的特殊领导才能拥有出色的表现。反过来，这些公司具有浓厚的文化和特定的价值观，在所有员工中创造出共同的模式。这些公司已经实施了关键而独特的战略设计以取得成功。根据Morosini（2014）的说法，这些设计始于梦想和实现梦想的原型。同样，他们必须有一个由人和团队组成的特殊领导才能拥有出色的表现。反过来，这些公司具有浓厚的文化和特定的价值观，在所有员工中创造出共同的模式。
这些设计在组织上结构合理，可以进行公司的发展，并且需要进行很多结构调整。但是，随着时间的推移，这些结构是不可持续的，为此，组织必须不时地进行自我改造，并产生最佳的创新。
通常，要指定组织的战略设计，必须做的是“以一种富有想象力的方式观察和观察世界，即不同于大多数人的观察方式”（Morosini，2014年）。对于这一第一步，组织的战略设计者在要实施的工具中实现了合作竞争的概念，该概念包括同时竞争和合作。该工具始于客户和供应商，因为它是业务的本质和起步。
竞争者和补充者也包括在内，如今，竞争者和补充者比竞争者更多。有必要找出看不见的竞争对手，以及有助于增加销量，吸引更多客户并降低成本的补给者。秘诀是知道如何在没有人发现的情况下识别互补子，因此，他们学习彼此间共生的，每个公司都缺少的新技术。
其他参与人员包括新进入者，替代者，监管者和说客。新进入者的出现是由于技术和法规进入壁垒低，并允许自由竞争。替代品是用于为业务活动增加价值以及为产品或服务增加价值的工具和工具。游说者批评商业活动及其对社会的影响。监管机构通常是未来的说客。
使用此工具并确定观察结果后，必须将它们联系起来并链接以生成创新战略，而创新战略是组织所有成功战略设计的核心。因此，正如Morosini（2014）所肯定的那样，该战略是“回答三个问题：在哪里进行合作？具有哪些合作优势？以及如何随着时间的增长而自我分化？”。这些问题必须不断提出和重新发明，或者在有必要进行更改时加以修改，因为没有随时间推移而持续的合作优势。因此，每次定义由这些问题的答案产生的策略时，对所有员工而言，它都必须清晰，简单且易于理解。
为了最好地回答问题，必须基于对客户的战略设计主张价值和提供客户体验的单位成本来制定战略。关于第一个，它包括一组与用户支付的价格相比，消费产品或服务的经验。是质量和价格，是客户必须付出的经验。关于第二种，衡量公司活动的总成本占每年生产的产品或服务的数量的比例。
这种新工具可产生三种类型的战略思维方式。第一种叫做紧缩心态，它是指企业领导者为了重要的东西而牺牲一些重要的东西的心态。相反，第二种策略是质量特征和低价格的策略，换句话说，是廉价和普通的产品。第三种心态是指垄断方面，其特点是客户服务质量差，支付价格高。最后一个最能说明问题的是双重克服的心态，它包括以低于平均水平的成本提供更高的价值。
一旦确定了战略心态，您就应该熟悉经典的迈克尔·波特策略：在成本，差异化和重点或高度细分方面的总体领导地位（波特，1982年）。因此，反对者的心态类似于差异策略或成本领导。垄断心态是指经营策略。一旦选择了战略，就必须选择合作优势，为此，必须遵循以下步骤：成为客户，代表客户体验，发现挫败感，关注不可能的挫败感，想象难以想象的情况并实施双重克服的情况。最后，为了随着时间的增长和自我差异，创造的价值主张必须经历8个阶段。这个新的价值主张必须创造新的市场，客户和经验，从其本质上创建一个全新的主张。另外，还有商标和专利等资产和资源。与竞争对手和互补产品的互动会受到新的价值主张的影响，它们将以对公司有利或不利的方式做出反应。价值主张的价值链与其他公司相似，或者它确实是创新的，很难被竞争对手模仿。价值主张的价值链与其他公司相似，或者它确实是创新的，很难被竞争对手模仿。价值主张的价值链与其他公司相似，或者它确实是创新的，很难被竞争对手模仿。
同样，提案的规模经济和范围提供了在增加产量的同时降低单位生产成本的可能性。这就是为什么必须考虑价值主张增长的可能性。关于产品和服务，价值主张必须是一种创新，有吸引力和引人入胜的产品。最后，在与监管机构和压力团体的互动上，该提案将为两者之间的合作关系创造一个平台。
一旦确定了组织的战略设计，就必须由知道如何指导和执行所述设计的某种领导才能加以识别。这种领导力具有五个特征：完整性，包括考虑加入专有事物（例如价格和质量以及成本和质量）的能力。宽容是指处理挫折感以与不同文化共存的艺术。连贯性指的是思想，说出和完成的事情。慷慨大方是领导者对团队进行培训的慷慨特质。耐心有助于拥有共同的语言并处理挫败感。
为了使领导者能够实施提议的组织战略设计，必须执行变更计划。根据Morosini（2014）的研究，已实施组织的战略设计中有三分之二失败。要实施变更，您必须分析不同领导者如何看待变更，何时进行战略性变更以及何时实施变更程序。
在心态上，领导者考虑的是三点。第一种将变更称为交易，在其中我收到所提供的东西。这是由交易领导者与他的追随者或雇员在例如提供销售增长的补偿或报酬时实施的。这种变化是一种带有外部动机的交易性交换。变革性变化是指由于形状变化或一件事情留给另一件事情而与交换有很大不同的变革。这是变革型领导者产生的公司本质和身份发生变化的地方。 Cummings，TG和Worley CG（2005）对此进行了定义，将组织转型定义为：
有时，组织转型是通过预测环境或技术的根本变化来完成的。此外，这些变化通常伴随着业务战略的重大创新，而创新又反过来需要修改公司文化，内部流程和结构，以支持新的方向（第479页）。
另一种类型的变化是所谓的“颠覆”，本质仍然存在，它在重塑自己。这就是变革计划意味着要通过领导者识别公司本质的地方。这个领导者永远不会改变本质。最后是保守的汇率，一切都会改变，以免改变。在这里，改变的现实未被接受，传统得以维持。
因此，知道应该采取的更改类型后，您必须考虑何时进行更改。好吧，这取决于预期的时间和绩效，分为三个阶段：预期阶段，被动阶段和危机阶段。从一开始，公司就发展了很多，竞争对手很少，技术是新的，并且一直在增长。第二，产品已经成熟，有许多竞争对手威胁着领导地位，创新产品使销售增长减少，一切机械化。最后一个是危机，竞争对手赢得了胜利，它是领导者，已经有了技术。在这些阶段中，更改的最佳时间是在预期阶段，因为它可以确保始终保持高性能并避免出现新的竞争对手。
最后，在组织战略设计中的领导力得到社会和企业责任的补充。企业社会责任的目标意味着承担公司所产生的行为或影响的后果。它涉及到相关人员，例如员工，客户，供应商，社会，环境等。
这样，成功的组织就具有以下知识：基于变革型领导，强有力的组织结构战略设计，针对每个变更的理想且及时的组织结构，成熟的竞争优势，针对每个机会设计的创新策略，对组织的管理。质量变化和创新以及所有业务活动中的胜任人员。
参考资料
- 卡明斯，TG和沃利CG（2005）。组织转型。在组织发展与变革中（pp。479-523）。墨西哥DF：Cengage Learning EditoresPorter，M.（1982）。竞争策略：分析行业和竞争者的技术（第24版）。墨西哥DF：ContinentalMorosini，P.编辑公司 （2014年6月13日）。课程简介。从https://www.youtube.com/watch?v=xDmWXasOftk Morosini，P.中恢复。（2014年6月13日）。想象未来II-第1部分。取自https://www.youtube.com/watch?v=ckLwqmt7jr4&list=PLGE47OxIb19hNXE2oGhwN I2jM5eu5IiNT Morosini，P.。（2014年6月13日）。想象未来II-第2部分。取自https://www.youtube.com/watch?v=3vqnQrErPKg&list=PLGE47OxIb19hNXE2oGhwNI2jM5eu5IiNT&索引= 2
