再工程的正式定义
我们正在进入新世纪，拥有在20世纪运作并具有19世纪行政设计的公司。我们需要完全不同的东西。
面对新的环境，新的管理模式应运而生，其中包括在重新设计的前提下，前提是不是产品，而是创造这些产品的流程，才能使公司长期成功。好的产品并不能成为赢家。获奖者做出好的产品。公司要做的是围绕流程进行组织。
专业部门中分散的业务意味着没有人能够注意到重大变化，或者如果这样做，他们将无能为力，因为它超出了他们的行动范围，管辖范围或职责范围。责任。这是组织管理概念错误的结果。
业务流程是一组活动，这些活动接收一个或多个输入以为客户创建有价值的产品。
重新设计意味着从头开始；从头开始。再造不是事半功倍，它为客户带来的收益更少。目标是做我们已经在做的事情，但要做得更好，让工作更聪明。
它正在重新设计流程，以使它们不会分散。这样，公司就可以避免官僚主义和效率低下。
正确地说：“再造是对流程进行基本审查和彻底重新设计，以实现对关键和当前绩效指标（例如成本，质量，服务和速度）的显着改善。”
迈向再创新
再造这个词的背后是一种新的商业模式，以及高管和经理必须采用的相应技术来重塑公司。
在传统的管理思想下，员工执行的许多任务与满足客户需求无关。执行这些任务中的许多任务是为了满足公司自己组织的内部需求。
在当今的环境中，没有什么是恒定或可预测的，没有市场增长，没有客户需求，没有产品生命周期。
三股力量，分别地和结合地，正在驱使公司越来越深入地进入大多数高管和经理人所不知道的领域。这些力量是：客户，竞争和变革。
顾客
客户接管了，客户的概念不再有效，现在是这个客户，因为当今的大众市场被划分为多个细分市场，有些细分市场只有一个客户。客户对他们的发现不再满意，因为他们目前有多种选择可以满足他们的需求。
这同样适用于公司之间的客户-供应商关系，投诉通常表示为：“您可以按照我的意愿来做，也可以自己做。”
客户之所以处于有利地位，部分是因为获得了更多信息。
对于那些具有大众市场思维方式成长的公司，要接受每个客户都至关重要的事实，那就是很难接受客户。如果今天有客户丢失，则没有其他人来代替他们。
竞争
简单说来：一家以可接受的产品或服务进入市场并以最优惠的价格进行销售的公司。现在有更多的比赛，而且类别也非常不同。
全球化降低了贸易壁垒，没有公司的领土不受外国竞争的影响。美国，日本，欧洲的公司在竞争激烈的市场中拥有丰富的经验，非常渴望赢得我们的市场份额。出色不再是无懈可击，所有现有公司都必须具有敏锐的洞察力来发现市场上的新公司。
新公司不遵循已知规则，而是制定新规则来开展业务。
改变
变化成为一个常数，变化的本质也不同。技术变革的迅速发展也促进了创新，产品生命周期已经从数年延长到数月。开发和推出新产品的时间减少了。今天，公司必须加快步伐，否则很快就会完全瘫痪。
高管们认为，他们的公司配备了有效的雷达来检测变化，但是大多数公司没有，他们检测到的是他们自己期望的变化。可能使公司倒闭的变化是超出其预期的事情。
什么会被重新设计？
请记住，流程而不是组织都需要进行重新设计。
这是一个困难的部分，因为通常我们只能识别组织中的所有要素，但不能识别过程，可以谈论采购部门及其程序，但是很少谈论涉及多个部门的采购过程，并且按照定义它应该只有一位经理。
为了更好地识别和理解流程，可以给它们指定名称，以指示其初始和最终状态：
- 制造：从供应到发货的过程；产品开发：从概念到原型；销售：从潜在的买家到请求；订单的分发：从订单到付款；服务：从查询到解决方案。
为了选择重新设计的过程，我们可以考虑以下方面：
流程中断
他们很难获得最终产品。识别它们的方法是：
- 广泛的信息交流，数据冗余，重复单击。它是由自然过程的任意碎片引起的。信息流应该减少到制成品，并且每个单元中的信息都不应从收到的信息中重新处理，包括库存，储备和其他资产。由于内部和外部流程的不确定性，它们存在。这些储备通常不仅是材料，还是人员或财政资源。有必要与供应商和客户一起计划需求，以免浪费资源，验证和控制的关系与附加值高度相关。碎片化。有些内部过程不会增加产品的价值，但会影响产品的成本和最终质量。整个链反馈不足。通常，在过程结束时纠正问题，方法是将产品退回开始，甚至没有指出发现问题和发现问题的时间，包括复杂性，例外情况和特殊情况。积累到一个简单的基础上。当出现其他问题时，我们会为一个简单的初始过程创建例外和特殊情况，在重新设计时，有必要挽救初始过程并为出现的每个特殊情况创建另一个过程。在重新设计中，有必要挽救初始过程并为出现的每种特殊情况创建另一个过程。在重新设计中，有必要挽救初始过程并为出现的每种特殊情况创建另一个过程。
重要过程。
它们是对客户造成直接影响的因素，在选择重新设计流程时排在第二位。在这种情况下，有必要与每个流程的客户保持联系，以确定他们的需求，尽管他们不知道该流程是否重视某些由此产生的特性，例如价格，及时交货，产品特性等。同样可以让我们知道正在讨论过程的哪一部分。
可行的过程。
另一个概念是可行性，它是根据影响半径来决定的，根据影响半径的大小，介入的组织单位越多，影响半径越大。
在进行重新设计之前，有必要了解流程而不是深入细节，通过了解流程可以创建新的细节。
传统分析将流程的输入和输出作为假设，并查看流程内部以度量和检查发生的情况。另一方面，理解过程并不会被视为理所当然，当理解一个过程时，产品不会被视为一种假设，而是部分地是为了了解客户对该产品的用途。
这意味着比客户更了解客户。
流程重建
以下是重新设计的流程的一些共同特征。
几笔交易合而为一
重新设计的过程最常见和最基本的特征是串行工作消失了。即，许多以前不同的交易或任务被整合并压缩为一个。但是，并非总是可以将流程的所有步骤压缩为一个人执行的单个作业。在其他情况下，向一个人教授运行整个过程所需的所有技能可能并不实际。
集成过程的好处是消除了旁通，这意味着消除了错误，延迟和重复。他们还减少了间接管理成本，因为流程员工负责确保及时满足客户需求且没有缺陷，这是他们的责任。此外，公司鼓励这些员工寻找创新的方法，以不断减少周期时间和成本，同时生产无缺陷的产品或服务。另一个好处是更好的控制，因为随着集成过程需要更少的人员，分配责任和监视性能变得更加容易。
工人做决定
决策不是将决策与实际工作分开，而是成为工作的一部分。这意味着垂直压缩组织，以便工人不再需要进入更高的层次结构层次并自行决定。
垂直和水平压缩工作的好处包括：更少的延迟，更低的间接费用，更好的客户反馈以及为工人带来的更多权力。
该过程的步骤以自然顺序执行
重新设计的过程没有直线序列的专制：任务的同时执行可以通过过程线性所施加的过度人工序列来利用。在重新设计的流程中，根据迟早需要真正完成的工作来对工作进行排序。
流程的“去线性化”以两种方式加速它们：第一：许多任务同时完成。第二：减少流程的第一步和最后一步之间的时间，可以减少可能使先前的工作过时或使后续的工作与先前的工作不兼容的重大变更方案。因此，组织减少了重复工作，这是造成延迟的另一个原因。
作业有多个版本
这被称为标准化的终结。这意味着要结束所有情况下的传统单个流程，因为这些流程通常必须包含特殊的程序和例外，以考虑到各种情况，因此通常情况下非常复杂。相比之下，多版本过程是清晰而直接的，因为每个版本仅需要在适用的情况下应用。没有特殊情况或例外。
工作在合理的地点完成
公司中完成的许多工作都由独立单位执行的工作的相互关联的部分组成。一个流程的客户可以运行该流程的一部分或整个流程，以消除旁路和间接成本。
重新设计后，流程和组织之间的对应关系可能看起来与以前非常不同，因为工作被重新分配到了组织单位中，以提高流程的整体绩效。
减少检查和控制
重新设计的流程仅在经济上合理的范围内使用控件。传统过程充满了验证和控制步骤，这些步骤不会增加价值，但要确保没有人滥用该过程。
重新设计的流程显示出更加平衡的方法。您不必完全检查已完成的工作，而可以使用全局或延迟控制。这些系统旨在容忍中度或有限度的滥用，延迟发现滥用的时间或检查集体模式而不是个别案例。但是，重新设计的控制系统可以通过大大降低成本和与控制本身相关的其他限制，来抵消滥用的任何潜在增加。
对帐降到最低
减少了流程的外部联系点，从而减少了接收需要协调的不兼容信息的机会。
个案经理提供单点联系
在重新设计的流程中，当流程的步骤过于复杂或分散以致无法将它们整合到一个人或什至是一个小团体中时，这种特征经常出现。案件管理员是客户的“公共辩护人”，对客户的问题和疑虑做出回应，并解决他们的问题。因此，案件管理员可以访问工作人员使用的所有信息系统，并能够与他们联系，提出问题并在必要时寻求帮助。
集中式，分散式混合运营
重新设计流程的公司可以在同一流程中将集中化和分散化的优点结合起来。在信息技术的支持下，这些公司可以像各个部门完全自治一样运作，同时，该组织享有集中化创造的规模经济。
重新设计过程时的更改类型
工作单位变化：从职能部门到流程团队
从某种意义上说，要做的是使一群被组织人为分开的工人团聚。当它们放在一起时，它们称为流程团队。简而言之，流程团队是一个自然而然地团结在一起完成整个工作（一个流程）的部门。
交易变化：从简单的任务到多维工作
在流程团队中，集体负责过程的结果，而不是单独地负责任务的工人，则有不同的工作。他们与队友共同承担整个流程的绩效，而不仅仅是其中的一小部分。
尽管并非所有团队成员都做完全相同的工作，但他们之间的分界线仍然模糊。所有团队成员至少对过程中的所有步骤都有一些基本知识，并且可能执行其中的一些步骤。此外，个人所做的一切都带有全球评价过程的印记。
当工作变成多维时，它也变得更加实质。重新设计不仅可以消除浪费，而且可以增加价值。大部分的验证，等待，对账，控制和跟进（由于公司边界而存在的非生产性工作，并弥补了流程的分散性）通过重新设计得以消除，这意味着人们将花费更多的时间进行实际工作。
重新设计之后，没有“掌握交易”的事情；贸易随着工人的技能和经验的增长而增长。
工人的角色发生了变化：从受控变为授权
当管理层委托团队负责完成整个流程时，它必然也必须赋予他们采取适当行动的权力。做面向流程工作的单人和多人团队必须管理自己。在职责范围内（商定的期限，生产率目标，质量标准等），他们决定如何以及何时完成工作。如果他们必须等待主管的指示才能完成任务，则他们不是流程团队。
重新设计和由此产生的权力影响了公司必须雇用的人员。
贸易准备的变化：从培训到教育
在变化和灵活性的环境中，显然不可能聘请已经完全了解您将需要知道的一切的人员，因此在整个行业的整个生命周期中继续接受培训已成为重新设计公司的准则。
对平均绩效和薪酬转移的关注：从活动到结果
传统公司中的工人补偿相对简单：为他们的时间支付工资。在传统的操作中（无论是装配生产线的生产线还是处理纸张的办公室），单个员工的工作都没有可衡量的价值。例如，焊接的货币价值是多少？还是从保险申请中经过验证的就业数据中得出？这些都没有自己的价值。只有完成的汽车或发出的保险单才对公司有价值。
当将工作分解为简单的任务时，公司别无选择，只能通过衡量工人执行狭窄定义的工作的效率来对其进行评估。不利的一面是，狭窄定义的任务的效率提高不一定转化为更好的流程性能。
当员工处理工作时，公司可以衡量其绩效并根据其创造的价值向其支付薪水。在经过重新设计的公司中，贡献和绩效是薪酬的主要基础。
晋升标准的变化：从绩效到技能
奖金是做好工作的适当奖励。没有晋升到新工作。重新设计时，要牢牢区分提升与性能之间的区别。晋升到公司中的新职位是技能的作用，而不是业绩。这是一种改变，而不是一种回报。
价值观变化：从保护主义到生产主义
重新设计涉及组织文化的重大变化，它要求员工做出为客户而不是老板工作的承诺。改变价值与改变过程一样是重新设计的重要组成部分。
经理变化：从主管到教练
当公司重新设计自己时，复杂的流程变得简单，但是简单的工作却变得复杂。通过改变流程，重新设计可以为管理人员腾出时间来帮助员工执行更有价值，更苛刻的工作。
重新设计的公司中的经理需要强大的人际交往能力，他们必须以他人的成就为荣。这样的经理是一名顾问，他将在该顾问处提供资源，回答问题并确保个人的长期专业发展。与大多数经理传统上扮演的角色不同。
组织结构发生变化：从层次结构到扁平化
当整个流程成为团队的工作时，对流程进行管理就成为团队工作的一部分。跨部门的决策和以前需要经理“和经理”会议的问题现在由团队在正常工作过程中做出并解决。公司不再需要像以前那样需要在一起进行协作的管理“胶水”。
重新设计之后，您不需要那么多人来将分散的流程重新组合在一起。管理人员越少，行政级别就越少，因此，扁平式结构占主导。
高管变革：从高分得分手到领导
讨人喜欢的组织使高管离客户和从事增值工作的人员更近。在重新设计的环境中，成功的工作绩效在很大程度上取决于授权员工的态度和努力，而不是面向任务的职能经理的行动。因此，高管必须是能够通过言行举止影响和强化员工价值观和信念的领导者。
再造的作用
为了进行流程再造，已经确定了以下角色：
- 负责人，流程的所有者或负责人，再造团队，指导委员会，再造“ Zar”。
领导
他是一位高级主管，他支持，授权和激励总体的重新设计工作。它必须有足够的权力说服人们接受重新设计所暗示的根本变化。没有这个领导者，重新设计过程将保持良好状态，而没有按预期完成。
您必须保持流程的最终目标，需要具有在新的竞争计划下重塑公司的愿景，并让员工和经理了解要实现的目标以及所取得的进展。
指定谁将拥有流程并分配绩效进度责任。
流程所有者
负责特定过程和相应工程工作的区域经理。
传统公司不认为就流程而言，职能是部门化的，从而给流程设置了组织边界。
应尽快确定流程，并指定一位负责人，并将其分配给流程的所有者。
流程所有者必须得到与他们一起工作的同事的接受，接受重新设计带来的变更过程，并且其主要功能是监视和激励重新设计，这一点很重要。
重新设计项目完成后，业主办公室不会终止，当承诺以流程为导向时，每个流程都将继续占据负责其执行的业主。
再造团队
由一群致力于重新设计特定流程的人员组成，他们具有诊断当前流程，监督其重新设计和执行的能力。
他负责繁重的工作，产生想法，计划并将其变为现实。
值得一提的是，一个团队一次只能处理一个流程，因此必须为正在处理的每个流程组成一个团队。
团队最多只能有5到10名成员，其中一部分必须透彻了解整个过程，但必须短时间才能使他们不接受正常情况，而另一部分则必须由过程之外的人员组成，能够成为公司外部的人，他们可以提出质疑并提出替代方案。
指令委员会
决策机构，由高级经理组成，他们负责制定组织的总体战略并监视其进度，通常包括流程所有者。
它们可能会出现在流程中，也可能不会出现，给予优先顺序，对超出流程和项目的问题发表评论。
再造的“沙皇”
他负责开发再造技术和工具，并实现公司不同项目之间的协同作用。
他负责直接行政协调所有正在进行的再设计活动；支持和培训流程所有者和再造团队。
改造成功
不幸的是，尽管有许多成功的故事，但是许多开始进行重新设计的公司却一无所获。他们在没有做任何重大更改，没有取得任何重大绩效改进的情况下，就在他们开始的地方准确地结束了他们的努力，而是通过另一个无效的业务改进计划来鼓励员工持怀疑态度。
以下是导致公司无法进行重新设计的大多数常见错误：
尝试修复流程而不是更改流程
尽管现有流程是造成公司问题的原因，但它们是熟悉的。该组织对他们感到满意。它们所基于的基础结构已经安装。尝试改进它们似乎比完全丢弃它们并重新开始要容易得多，也更明智。在大多数组织中，渐进式改进是阻力最小的途径。这也是对公司进行重组的最可靠方法。
不专心流程
创新也是精心设计的过程的结果，而不是事物本身。
错误在于对业务没有采用面向过程的观点。
不要忘记不是过程工程的一切
重新设计的努力会产生多种变化。我们必须重新设计行业，组织结构，行政系统，即与流程相关的所有事物的定义。
甚至渴望进行根本性流程重组的管理人员也对所需的变更幅度感到惊讶。准确地说，重新设计的意思就是重新组建公司。
忽略员工的价值观和信念
人们需要一些理由在重新设计的流程中表现良好。管理层必须通过支持流程所需的新价值和信念来激励员工适应这种情况。
您必须注意员工心中正在发生的事情以及他们办公桌上正在发生的事情。需要改变态度的改变不容易被接受，必须通过奖励表现出态度的行为来培养所需的价值观。高级管理人员必须就这些新价值观进行演讲，并同时通过个人行为表现出他们对他们的奉献精神。
收效甚微
要取得理想的成绩，就需要抱负。采取更简单的方法并满足于边际改进是一种巨大的诱惑，从长远来看，这是相当有害的。最有害的是，边际措施强化了渐进主义的文化，并使公司成为不值得的实体。
尽早放弃努力
毫不奇怪，有些公司在遇到麻烦的第一迹象时便放弃了重新设计或降低其最初目标的意愿。但是也有一些公司在取得成功的第一个迹象时就暂停了重新设计工作。最初的成功成为重返日常业务的借口。在这两种情况下，缺乏毅力都会使公司失去可在以后获得的巨大利益。
事先限制问题的定义和重新设计的范围
如果管理层在开始解决问题或限制其范围之前就狭窄地定义了要解决的问题，那么重组工作就注定要失败。定义问题并确定其范围是重新设计工作本身的步骤。这从陈述要追求的目标开始，而不是从实现这些目标的方式开始。
重新设计必须打破界限，而不是加强界限。
它必须具有破坏性，不舒适。
坚持认为重新设计很容易就是坚持认为这不是工程。
让现有的企业文化和态度阻止重新设计的开始
公司中主要的文化特征可能在工程开始之前就抑制或挫败工程工作。短期定位使其仅专注于季度业绩的公司将发现很难将其视野扩展到更广泛的再造视野。高管有义务克服这些障碍。
尝试从下至上重新设计
一线员工和中层管理人员无法启动和执行成功的重新设计工作有两个原因。
首先是那些靠近第一线的人缺乏重新设计需求的广阔视野。第二个原因是每个业务流程都必须跨越组织边界。
如果从下面出现根本性的变化，您可能会被抵制和窒息。只有来自高层的有力领导才能使人们接受重新设计产生的转变。
将领导权交给不懂再造的人
高层管理人员的领导是成功的必不可少的先决条件，但并非只有任何高层管理人员都能成功。领导者必须是一个懂得再造并完全致力于再造的人，并且还必须以业务为导向，并赞赏运作绩效与最终结果之间的关系。资历和权威还不够；理解和正确的心态同样重要。
跳过资源进行重新设计
如果不对计划进行投资，公司将无法实现重新设计所承诺的巨大绩效收益，而最重要的组成部分是公司最好的时间和精力。不能将重新设计委托给半胜任者。
分配不足的资源还向员工发出信号，即管理层对重新设计工作的重视程度不高，促使他们忽略或抵制它，希望这不会很快失去动力并消失。
将重新设计埋葬在公司议程的中间
如果公司不将重新设计放在首位，则最好完全放弃。缺乏政府的持续关注，阻力和惯性将导致项目停止。员工只有意识到管理人员已深深参与，专注于管理并得到了定期而持续的关注，才意识到重组的必然性。
耗散大量项目的能量
重新设计需要一种精确的方法和大量的纪律，也就是说，公司必须一次将精力集中在少数几个流程上。客户服务，研发和销售等许多流程可能需要进行彻底的重新设计，但并非所有流程都需要同时解决才能成功。管理层的时间和精力有限，如果经理考虑一件事或另一件事，那么重新设计将无法获得所需的支持。
当首席执行官离退休仅数年时尝试重新设计
对公司流程进行重大更改将不可避免地对公司的结构及其管理系统造成严重后果，而即将退休的人将根本不想干预此类复杂的问题或做出限制行动自由的承诺。他的继任者。
尤其是在等级制组织中，有志担任高级职位的空缺职位可能会受到关注和判断，在这种情况下，他们将对个人绩效更感兴趣，而不是参与大规模的集体重组工作。
没有将再造与其他改进计划区分开
重新设计的一个危险是员工将其视为本月的另一场演出。如果将重新设计委托给一个无能为力的团队，那么这种危险必将成为现实。为了避免这种可能性，管理层必须将重新设计委托给直属经理，而不是委托给高级管理人员。同样，如果已经进行了另一项改进计划，则必须非常小心，否则会造成混乱，并且浪费大量精力来查看哪种方法更好。
专注于设计
重新设计不只是重新设计。新设计也必须变成现实。赢家和输家之间的区别通常不在于各自想法的质量，而在于它们如何处理。对于失败者来说，再造永远不会从意识形态转向执行。
尝试重新设计而不会让人痛苦
不破鸡蛋就不能做煎蛋。可以说再造是一个双赢的计划，但这将是一个谎言。再造并不能给每个人带来优势。一些员工将失业，而另一些员工将对新工作不满意。试图取悦所有人都是一项不可能的任务，只会推迟未来的重新设计执行。
遇到阻力时进行备份
员工将始终抵制，进行重大变更时这是不可避免的反应。面对它并等待它的第一步，不要让它成为障碍。
重组失败的真正原因是管理层缺乏远见，没有为应对不可避免的重组阻力而预先计划。
过度延长精力
重新设计会在整个公司内造成压力，长时间延长会给每个人带来不适。从采取行动到交付重新设计的流程，仅12个月就足够了。如果花费更长的时间，人们会变得不耐烦，困惑和分心。您将得出结论，这是另一个欺诈性程序，并且工作将失败。
由于上述所有原因，失败的原因更多，因为人们有很大的能力找到放弃项目的新方法，但是从所有可见的原因中，我们找到了一个共同的因素，那就是高级管理层所扮演的角色。如果重新设计失败是直接原因，那么高级管理人员要么会误解重新设计，要么会缺乏领导才能。
其他注意事项
进行重新设计时，公司首先在哪个区域受到攻击？
有两个重要领域：一个与客户相关，尤其是在执行客户服务部门的订单时，另一个与攻击表现最差的区域有关，这有时是财务上的，有时是它是制造业。仍然有超过一半的组织从客户服务开始。
重新设计可以多次应用吗？
当然。现在开始进行新一代的重新设计。甚至在过去的五到十年中经历了这一过程的公司也都从头开始。而这一代人背后的力量是互联网。因为尽管它们工作得很好，但是公司还没有准备好让客户通过Internet访问它们，因此公司仍然无法提供价格，可用性和在线订购的可能性。到目前为止，所做的一切还不够，您必须重新开始。
技术如何转化为再造？
不能改变其关于计算和其他技术的思维模式的公司不能进行重新设计。许多公司在考虑技术时犯的根本错误是从现有流程的角度来看技术。他们想知道：我们如何利用这些新技术能力来增强或激发或改善我们已经在做的事情？相反，他们应该问自己：我们如何利用技术来做我们未做的事情？与自动化不同，重新设计是创新。它正在探索技术的最新功能，以实现全新的目标。重新设计中最困难的方面之一是认识到技术的新陌生功能，而不是熟悉的功能。
重新设计与裁员有关吗？
人们将这两件事弄糊涂了，主要是因为大多数削减措施都行不通，他们让人们走了，然后拿走了更多。
重组并没有暗示，也没有预见到人员的减少，这一目标并没有说明这一点，不幸的是，人力资源是减少和重建过程中最容易变的变量，也是最臭名昭著的。
参考书目
- 麦可（Melchor）Llanova Galvan。因为重新设计的努力通常会失败。V关于公共部门计算机趋势的研讨会。INAP。1995.里卡多（Nicto Irigoyen）重新设计流程，重点放在基准测试上。V关于公共部门计算机趋势的研讨会。INAP。1995年Hammer，Michael和James Champy。重新设计。社论，《诺玛》，1994年，《纳西翁》报纸2/5/99，《 Mercado》杂志6/96
