1.简介
对于许多公司来说，挑战在于知道他们将如何面对经济全球化带来的竞争？能够成功回答该问题的基本技术是战略计划。
现代管理员必须从根本上管理接班机会，以便市场的变化，知识的缺乏和技术的进步不会对其组织构成威胁，因此可以消失。一个组织的生存将取决于其将资源和流程转化为优势而不是劣势和脆弱性的能力。不要害怕竞争，不要害怕您的无能！»（Sallenave，1994年）。
本文的发展不仅仅限于教师提供的文档，而是旨在汇编一些概念，并就公司的战略规划及其实施过程发展一些概念。
为了促进这一学术活动的发展，该文档分为六个部分：1）简介，2）背景，3）一些概念，4）战略规划过程，5）战略过程的实践和6）书目。
2.背景
孙子是最古老的现代战略家（公元前4世纪），在25个世纪以来影响着世界军事思想，他不知道战略规划一词，他谈到了进攻性战略。在他的《孙子兵法》第八章（九个变量）第9节中，他说：“将军（战略）必须确保他可以根据情况的需要利用这种情况使自己受益。它没有链接到特定的程序。”
Baidaba在他的阿拉伯语-印度语文本Calila y Dimna（Antonio Chalita Sfair版本，1995）中写道，统治者应注意的三件事：
- “……仔细分析过去的事件及其失败的原因，评估造成它的利益和危害……”；“另一个在于仔细研究当前局势及其良好和有利条件。不好，要尽可能多地利用好机会，避免一切可能造成“和”损失和失败的东西..这些事情的第三部分在于对未来的研究以及您认为储备，准备的成败充分利用这些好机会，并专心处理所有您担心的问题”。
后来，尼古拉斯·马基雅维利（Nicholas Machiavelli）在他的《王子》一书中也解释了为实现善政而进行计划的必要性。尽管历史上有几个例子，但先例是战略思维发展方式的代表。
在现代，第二次世界大战结束时，公司开始意识到一些不可控制的方面：不确定性，风险，不稳定和不断变化的环境。因此，需要对快速变化进行相对控制。针对这种情况，管理人员开始使用战略计划（计划）。
3.一些概念
战略计划可以定义为组织决策的一种客观而系统的方法（David，1990年）。
战略规划是一种工具，使组织能够准备面对未来出现的情况，从而有助于将他们的工作指向现实的绩效目标，为此有必要了解和应用干预过程的要素规划。
战略计划是制定和维持战略方向的管理过程，可以使组织的目标和资源与不断变化的营销机会保持一致（Kotler，1990）。
战略计划看似简单：它分析了当前状况和对未来的预期，确定了公司的发展方向并开发了实现使命的手段。实际上，这是一个非常复杂的过程，需要一种系统的方法来识别和分析组织外部的因素，并使它们与公司的能力相对（Koontz和Weihrich，1994）。
战略规划具有以下功能：引导公司为其（以及对社会）寻求有吸引力的经济机会，即适应其资源和专有技术，并为增长和盈利能力提供诱人的潜力…（为此应当）明确公司的使命，确定公司的目标，制定公司的发展战略，并确保公司在产品/市场组合中保持合理的结构。
组织的产品/市场组合是组织为谁提供的产品以及为谁提供的产品，即组织向其客户或市场中特定细分市场出售的所有产品和服务。
4.战略规划过程
战略计划过程基本上包括四个部分：任务，目标，战略和投资组合计划。该过程的发展产生了战略计划。
至。定义组织的使命
每个组织都有一个定义任务的任务，从本质上讲，它必须回答以下问题：我们从事的业务是什么？明确的任务可以使产品空间（制造，服务或想法）非常明确。还必须确立回答问题的愿景：企业应该是什么？面对长期环境的预期变化，预测组织的生存。
由于经济开放，大多数哥伦比亚公司在其生命周期中都面临不稳定，危机或重组的阶段。这个概念提出，组织像众生一样，会经历不同的发展阶段，从妊娠，体质或出生，成长/发展，成熟，危机到最终消失。因此，在每一个阶段，特别是在危机中，对任务的塑造过程必须来自对任务和宗旨的重新思考。
在制定任务时，有必要考虑：
- 顾客。公司的客户是谁？产品或服务。公司最重要的产品或服务是什么？它在哪些市场竞争？公司的基本技术是什么？关注生存，增长和盈利能力。公司对经济目标的态度是什么？公司的核心价值观，信念和理想以及其哲学上的优先重点是什么？公司的优势和主要竞争优势是什么？关注公众形象。公司追求的形象是什么？阅读任务是否能激发并刺激行动？
b。建立组织的目标
目标是任何计划程序的基础。该任务向管理层阐明了组织的目的。目标将任务转化为组织各个级别的具体术语。
目标是行为的期望状态或结果。一个人或一家公司可能想获得一些东西或改善他们已经拥有的东西。这些目标代表着个人，团体或组织努力实现的未来条件，必须在书面声明中加以说明，并在可能的情况下量化预期结果。有效的目标具有以下特征：特异性，可实现性，可度量性，以结果为导向和有时间限制。
C。制定组织策略
战略的目的是通过目标系统和更大的政策来确定和传达所需或所需公司类型的描述。
这些策略并非旨在准确描述公司将如何实现其目标，因为这是一系列主要和辅助支持计划的功能；但是，他们确实定义了应该作为思想和活动指南的工作结构。它的实用性和作为解决问题的指南的重要性在任何情况下都证明将策略分离为分析目的的一种计划。
根据情况，打算选择四种策略之一。策略是组织寻求实现其目标的手段。由于没有一家公司拥有无限的资源，因此必须做出战略决策，以消除某些行动方针，尤其是分配资源。
要制定组织策略，有必要反思短期或长期的变化以及利润的最大化。
基本上，有四种类型的战略选择：
- 市场渗透策略，市场开发策略，产品开发策略和多元化。
以市场渗透战略为导向，以便组织提供的产品在其当前客户中具有更好的接受度。
市场开发策略包括为公司产品寻找新客户。
将产品提供给当前客户的产品开发策略。
多元化包括研究针对您目前没有的客户的新产品。
为了选择策略，每个组织都必须专注于实现企业使命中设定的基本目标。
d。组织组合计划
投资组合计划或业务投资组合计划的阶段使我们能够知道哪些业务对于完成任务至关重要。在此分析级别上，将确定哪些业务领域是组织中应引起最大关注的领域。
定义业务组合计划的基本工具是业务组合矩阵。
波士顿咨询小组提出了这样的想法，即组织的产品组或业务可以以2比2的矩阵表示，横坐标表示市场份额，纵坐标表示市场的预期增长。 。这将创建四个业务组：
- 明星（高成长，高参与度）。此类别产生大量现金，并且具有较大的市场扩展以及占主导地位的份额。问号-困境 -（高增长，参与度低）。尽管它们有利可图，但它们在市场中的份额很小。现金母牛。 （增长低，参与度高）。此类别的产品产生大量的现金，但未来的增长是有限的狗。 （增长低，参与度低）。该类别产生的现金很少，其参与人数很少。
每个小组要遵循的策略是市场份额和利润率保持高度相关性，因此管理人员必须从奶牛中获得最佳产量，而无需花费任何投资，只需维护成本并使用数量有前途的投资产生的现金。
明星的高额投资会带来高分红，而带有问号的问题是一些应该出售，而其他人则是明星，因为它们具有风险，管理层只想拥有一些以免投机。狗不会造成战略问题：必须将它们出售。
增长份额矩阵为定义产品和平衡产品组合提供了一个简单的概念工具。市场产品组合可能有大量“困境”（具有较高市场吸引力但竞争潜力较低的产品）和“劣质狗”（具有很少或没有商业吸引力且竞争潜力非常弱的产品）。同样，缺乏“现金产生者”（当今具有竞争优势的产品，但对未来的商业吸引力低）和“明星”（具有巨大商业吸引力和竞争潜力的产品，但需要大量投资才能实现）持续增长）。
新的BCG矩阵从三个假设开始：
- 公司必须获得竞争优势才能获利；获得优势的方式数量以及优势的潜在规模因行业而异，并且行业会不断发展，从而改变了优势的规模和性质。可以通过考虑获得优势的方式数量和优势的大小来确定行业的基本特征。
5.战略流程的实践
战略计划的实践是管理的有用工具，而不是预测未来或消除其风险，而是使公司能够在比竞争不断变化的环境更好的条件下应对。
为了获得最佳的战略规划技术，有必要：
- 整个管理团队对流程的参与和承诺召集所有员工提供信息获得所有人的参与和承诺，提供足够的信息使用必要的工具，使尽可能多的选择成为可能（管理团队的成员必须具有在小组工作中进行合作的技能，必要时在过程中要有专家来有效地指导相关人员的工作。
6.参考书目
- 拜达巴Calila和Dimna。传统Antonio Chalita Sefair。 Ed Panamericana。波哥大圣达菲。 1995年孙子U战争的艺术。 Ed Kier。布宜诺斯艾利斯。 1990戴维·弗雷德（David）。战略管理。埃德·莱吉斯（Ed Legis）。波哥大圣达菲。 1990。管理和战略规划，波哥大：Grupo编辑，诺玛，1993年。科特勒，菲利普和布卢姆，保罗。专业服务营销。埃德·莱吉斯（Ed Legis）。波哥大圣达菲。 1988年。哈恩德（Kooldtz），哈罗德（Harold）和魏伊里希（Weihrich），亨氏（Heinz）。管理：全球视角。麦格劳希尔。墨西哥DF 1994，在互联网上：http：//3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm
