市场定位及其衡量

从1950年代开始，几十年来，人们一直认为有效接受营销概念的组织将表现得更好。但是，直到八十年代末，很少有研究来估计这种概念的采用程度及其对业务成果的影响。

1988年，市场营销科学研究所（Marketing Science Institute）是市场营销领域研究的领先机构指标，它是公司对客户和市场定位以及可能产生的影响的首选分析方法之一。可以从这个事实中得出。

市场导向及其测度

这项活动标志着这种缺乏的转折点，从那时起到整个九十年代，市场导向已成为科学和商业研究的中心轴，并且这一主题仍然非常重要。兴趣和话题性。

在本文档中，对专业文献进行了严格的审查，以定义市场定位的概念，反映最相关的理论模型以及用于测量其的主要工具。

1.1采用营销理念和市场定位。

由于该学科的优势以及人们对于知道必须满足什么条件才能在公司中正确实施的兴趣，营销哲学一直在引起人们的关注。根据丹尼森和麦当劳（1995）：

另一方面，按照与以前的作者相同的思路，Lambin（1995）解释了一个事实，即“理解营销的概念是一回事，付诸实践是另一回事”。在这里，公司似乎遇到了更大的问题，将自己限制在实践中，以实施旨在通过销售行动主导市场的营销组合政策，而忽略了目标受众细分和营销建议的战略行动。值。

换句话说，战术营销集中在缺乏战略导向之外的市场导向上。继续进行下去，Denison和McDonald展示了一种引人入胜的分析，其中他们通过图表将营销的实施水平作为一种哲学与采用该营销所必需的功能能力之间的关系进行了分类。图。1。

图。1。新营销导向矩阵

因此，丹尼森和麦当劳得出的结论是，在以第二，第三和第四象限为代表的情况下，面对或多或少的实施失败都会引起对市场的批评。但是，拥有卓越表现的公司只处于第一象限，或者倾向于迅速走向这一象限。在这个象限中，不仅发现了如何制定适当的营销策略的组织，而且也具有实施该营销策略的能力。

总而言之，为了在公司内部正确实施营销理念，必须接受营销理念以及适当的组织end赋。人们认识到有必要一方面将营销作为一种哲学，另一方面作为一个组织对营销进行双重分析。

营销的概念，作为一种使消费者成为公司所有活动和“市场导向”中心的经营理念因为采用这种哲学所导致的商业行为并不完全相同。这种定位是特定的商业行为，是公司内部实施营销理念的结果。

因此，营销哲学的实施在商业哲学的发展中是非常重要的事实，其在整个公司的传播被认为是商业导向发展的一个发展阶段或阶段。

在公司中实施营销理念的重要性在于，它可以带来更大的客户满意度，更大的员工敬业度和更高的盈利能力。

1.2市场定位的概念。

以市场为导向的组织是假定需要主动将自己定位在公司外部，而不是强调使用营销技巧或活动，而是着眼于不断为目标受众创造价值，以此作为一种方式确保自己的长期生存。为此，有必要“以市场为导向是整个组织的目标，从而克服与营销部门联系在一起的专有功能方法并获得战略意义”。

实际上，以市场为导向意味着组织不再专注于市场营销，“这仅意味着对市场营销职能的有效管理，这通常是位于特定部门或部门中的活动，以使其自我定位。进入市场，这涉及制定和实施营销策略，并对其基本经营理念进行解释”。

换句话说，以市场为导向，是传统营销概念的最终替代，因为这种新方法抓住了基本含义，即不应将市场中卓越和可持续价值的产生减少到功能的集中一个部门的市场营销，但它们应涵盖“所有市场参与者以及组织的所有职能”。

在这项工作中持有的观点认为，市场导向是营销概念和战略管理学科之间的交汇点。因此，从双重认知和运营或行为的角度捍卫了市场导向概念的采用，这既是必要的，也不是排他的。这导致人们将市场导向作为一种无形资源，技能和能力进行考虑，它为开发完全满足需求和偏好（当前和未来）的价值提议提供了必要的信息和承诺。目标受众群体以及对影响他们的外部因素的了解，从而成为持续产生可持续竞争优势的源泉，可以带来更好，更好的结果以及组织的长期生存。

1.3市场导向，客户导向和消费者导向之间的差异。

一些作者认为，市场导向，客户导向和消费者导向的概念似乎是完全不同的术语，在使用时应加以区分。

实际上，如果按照此处描述的顺序进行操作，则这些概念中的每一个都代表了对前一个概念的更严格的限制。因此，市场导向的概念（最广泛）包括顾客导向的概念，而顾客导向又包含了对消费者导向的限制。

为了更详细地研究这些差异，特别是在市场导向和客户导向之间，我们可以遵循Webster（1994）。作者指出，以客户为导向只是市场导向的第一步。后续步骤将成为竞争和盈利能力的方向。

市场，客户和消费者导向之间的区别也可以从Kohli和Jaworski（1990）中看出，他们除了区分外，还简要概述了它的发展。

这些作者认为，在20世纪30年代出现了“客户”一词指购买商品并付款的分销商。

随后，从1950年代左右开始，重点从分销商转移到最终消费者及其需求和欲望。最后，从1990年代开始，合适的方法似乎是市场的方法，其中包括最终用户和分销商，以及影响其需求和偏好的外在力量。

第2章。以市场为导向的模型。

2.1 Kohli和Jaworski模型。

Kohli and Jaworski（1990）模型的基本前提是将市场导向视为

“将营销理念付诸实践” ⁸。这些作者的研究首先涉及对自1950年代以来有关营销及其实施的概念的现有文献进行的广泛回顾，其中包括Felton（1959），Barksdale和Darden的著作。（1971）和McNamara（1972）。

这项研究的结果使Kohli和Jaworski确立了市场导向是基于以下三个原则：

面向客户当前和未来需求的主要方向，该方向必须伴随可能影响客户需求和偏好的市场因素的评估。

着眼于客户，将不同业务职能之间的营销活动进行集成和协调，以实现盈利，这是对所做努力的回报。

但是，所进行的现场研究包括对62位在不同类型和行业的美国公司中担任过不同职务的高管以及10位大学学者进行了深入访谈，结果表明，所有受访者确定的盈利能力是市场导向的结果，而不是市场运作的一部分。

前两个原则（面向客户和集成以及跨部门协调）的实施，指导作者将市场定位定义为一种信息管理运营流程，包括：

整个组织都会生成市场情报，以便了解客户的当前和未来需求，以及定义可能影响客户的环境因素的情况生成方式使得组成组织的所有部门，地区和个人都可以理解设计和实施（整个组织结构共同参与）的响应操作，该响应操作要求满足组织的需求。先前确定的客户。

该模型完成时，如示于图2。，同的另外的考虑：

面向市场的组织对组织的影响（对业务结果，客户响应和员工行为的影响）您的组织背景，门户网站了解有利或阻碍实施的因素营销概念所代表的经营理念（管理因素，部门间动态水平以及组织结构和过程）。

可能限制其对业务结果的影响的环境因素（市场动荡，技术动荡和竞争强度）。

图2.市场导向的背景和后果

2.2 Narver和Slater模型。

Narver和Slater（1990）模型提出了市场导向“是组织文化”的基本概念前提。在创造客户价值方面所必需的行为方面，效率更高，效率更高，这优于任何其他竞争者可以创造的行为，从而为组织带来了随着时间的推移实现可持续竞争优势的机会。产生更好的结果。在此前提下，作者发起了一项旨在划定市场定位基本范围的研究。

在第一阶段，从对可持续发展的创造和市场导向的专业文献的回顾中可以得出结论（引自：Levitt 1960和1980； Kotler 1977和1984； Porter 1980和1985）； Anderson 1982； Ohmae 1982； Peters and Waterman 1982； Day 1984； Aaker 1988）市场定向是一个一维概念，由三个行为成分和两个决策标准组成。作为行为组件，需要：

以客户为导向，这意味着获得对目标购买者的广泛了解，从而能够不断为他们创造更高的价值。

着眼于当前和潜在的竞争对手，确定短期优势和劣势及其长期能力和策略，进行部门内部协调，以实现公司资源的协调使用，从而实现对公司的创造。为目标客户带来更高的价值。

作为决策标准，公司需要具备以下条件：

实现收益和实施已定义的组件方面的长期愿景，实现必要的盈利能力以保持在市场上的优势。

在第二阶段，测试了所开发概念的有效性和可靠性，尽管将其简化为三个行为组成部分。也就是说，市场导向作为组织文化的一种形式，需要客户导向，竞争对手导向和部门间协调，同时考虑到三个要素中的每一个都应被赋予相同的重要性。

如图3所示，该模型还包括：

组织的市场定位程度与其业务结果之间的关系一系列调节因素对该关系的影响，与市场定位无关，并且与公司（规模，价值，标准和信念；资源和技能；组织结构；组织学习；管理风格；战略计划）以及市场（增长；专注；进入壁垒；技术变革；供应商的议价能力，客户的议价能力；步伐技术变革）。

图3.市场导向对公司业绩的影响

2.3其他相关模型。

Si bien los modelos descritos son, probablemente, los de mayor aceptación a la hora de explicar el grado de orientación al mercado de una organización, no son los únicos desarrollados. Así se pueden encontrar trabajos con anterioridad a los que se acaban de presentar y sobre todo con posterioridad, que han supuesto aportaciones adicionales a la interpretación del concepto de orientación al mercado, aunque por lo general constituyen matizaciones o revisiones de los trabajos de Kohli y Jaworski (1990) y Narver y Slater (1990).

La primera aportación relevante es la de Shapiro (1988) que incluso antecede en el tiempo a los citados trabajos. Se plantea la orientación al mercado, entendida como un conjunto de procesos que involucran a todos los elementos de la compañía, con:

La obtención de información sobre todas las influencias importantes de la relación que se mantiene con el cliente, la cual deberá ser puesta en común en cada unidad funcional de las compañías.La toma de decisiones, estratégicas y tácticas, de un modo inter-funcional e inter-divisional.La toma de decisiones y su posterior ejecución de forma coordinada y con un sentimiento de compromiso entre las distintas divisiones y funciones en que se estructure la organización.

En definitiva, pese a resaltar el carácter operativo de la orientación al mercado, Shapiro pone de manifiesto la necesidad de que la organización en su conjunto la asuma y se comprometa de un modo coordinado en aras a trascender los objetivos particulares de cada departamento y beneficiar el interés organizativo global.

En segundo lugar, en orden temporal, destaca el trabajo de Ruekert (1992). En él, tras una somera revisión bibliográfica, que comienza con Drucker (1954) y llega hasta el inicio de la década de los noventa, en la que tienen un especial peso los estudios de Shapiro (1988), Narver y Slater (1990) y Kohli y Jaworski (1990), el autor concluye que la orientación al mercado debe ir más allá de su definición filosófica para quedar plasmada en las actuaciones que, de un modo ordinario, asume cualquier organización hacia sus mercados.

Concretamente, la orientación al mercado da lugar a las acciones que cada organización dirige a los mercados que atiende, acciones que son guiadas por la información que previamente obtuvo de los mismos y que son compartidas por las funciones y divisiones en las que se pudiera estructurar.

Sobre este planteamiento teórico se desarrolla una escala de estimación del grado de orientación al mercado de las distintas unidades estratégicas de negocio en que se estructuran las empresas, básicamente de gran tamaño, donde se muestra que dicha orientación consiste en:

La obtención y uso de información sobre los clientes que permita fijar metas y objetivos, así como asignar recursos a la hora de atender el mercado.El desarrollo de estrategias orientadas al mercado tendentes a satisfacer las necesidades y deseos de dichos clientes.La puesta en práctica y ejecución de las mismas que suponga su plena satisfacción.

El modelo en estudio que se aprecia en el Fig. 4., resalta además que en función de cómo sean los procesos organizativos de la unidad de negocio empresarial su grado de orientación al mercado puede ser mayor o menor. Analiza, además, la repercusión de la orientación al mercado sobre los propios empleados de la organización y sobre los resultados de la unidad de negocio.

Fig. 4. Antecedentes de la Orientación al Mercado y sus efectos sobre los resultados

Por su parte, los autores Diamantopoulos y Hart (1993), frente a los modelos vistos hasta ahora, que se decantaban claramente por la perspectiva operativa de la orientación al mercado, consideran el concepto de marketing desde la doble perspectiva filosófica y operativa. En esta doble consideración ha tenido una influencia significativa el trabajo de Kohli y Jaworski.

Los autores valoran, por una parte, la necesidad de que la organización en su conjunto se comprometa en la orientación al cliente (lo que denominan percepción del concepto de marketing desde una perspectiva de filosofía de negocio), compromiso o actitud, que por otra parte, deberá ponerse en práctica en los distintos comportamientos que lleve a cabo (lo que definen en sentido estricto como orientarse al mercado).

El trabajo empírico al que trasladan este planteamiento, muestra que la adopción del concepto de marketing como filosofía de negocio implica que:

El marketing debe ser el hilo conductor del negocio.La organización deberá concentrarse en conocer el mercado.La función de marketing tendrá un papel protagonista en toda ella, no limitándose a su departamento.La orientación al cliente debe ser el punto de referencia organizativo.

El modelo graficado en la Fig. 5. se completa con el estudio de las consecuencias de la efectiva adopción de este concepto sobre los resultados empresariales y del efecto moderador que sobre esta relación tiene un conjunto de factores externos a la organización empresarial, que denominan “ contextuales ”, de carácter medioambiental.

Fig. 5. Adopción y operativización del concepto de Marketing: Consecuencias y factores contextuales

Por su parte Pelham (1993), y sus posteriores desarrollos en Pelham y Wilson (1996), asume la perspectiva cultural de la orientación al mercado y desarrolla un modelo de análisis de la importancia que tiene esta estrategia en la rentabilidad de las pequeñas empresas industriales en relación con la que tienen otras variables de negocio como la calidad relativa del producto, el éxito de nuevos productos, la cuota de mercado o el crecimiento de las ventas experimentado. La novedad del modelo radica en que se vincula con la pequeña empresa y sobre todo con el hecho de que analiza el carácter dinámico de la orientación al mercado.

En este modelo, que por otra parte tiene como referente teórico básico a Narver y Slater, el concepto de orientación cultural al mercado queda estructurado en tres dimensiones principales:

Conocimiento de las necesidades del cliente, lo que exigirá del compromiso de toda la organización en la creación de valor para el mismo.Preocupación por la satisfacción del cliente, incluyendo la atención del servicio post-venta, y requiriendo de la perfecta comprensión de cómo crear ofertas valiosas para el mercado.Orientación al competidor en aras de crear una ventaja competitiva sostenible en el mercado.

Haciendo uso de este modelo, los autores analizan y contrastan la influencia directa e indirecta, lo que representa una importante y significativa novedad, de la orientación al mercado sobre los resultados empresariales. Esta influencia indirecta se estudia, considerando como variables interpuestas la calidad relativa del producto, el éxito de los nuevos productos y la retención de clientes. El modelo especificado en la Fig. 6 se completa con la referencia a un conjunto de factores internos de la empresa vinculados a la estructura organizativa que pueden condicionar el grado de orientación al mercado, y de factores externos a la organización susceptibles de moderar la influencia de la orientación al mercado sobre la efectividad del marketing/ventas y con ello sobre la rentabilidad empresarial.

Fig. 6. Modelo Integral de Determinación de la Rentabilidad del Negocio

Cronológicamente cabe hablar a continuación del modelo desarrollado por Deng y Dart (1994). Surge asociado con el intento de desarrollar una escala de estimación del grado de orientación al mercado de una organización, válida para organizaciones de distinto tamaño, sector de actividad y localización geográfica, que refleje las actividades y comportamientos que diariamente desarrolla cualquier organización.

Su generación se produce tras delimitar la orientación al mercado en la doble perspectiva filosófica cultural y operativa, además de tener en cuenta las dimensiones básicas que subyacen al concepto de marketing en los siguientes trabajos: Keith (1960), Hise (1965), McNamara (1972), Kotler (1977), Lusch y Laczniak (1987), Webster (1988), Narver y Slater (1990), Hooley, Lynch y Shepherd (1990), Edgett y Thwaites (1990), Naidu y Narayana (1991) y Meziou (1991).

Como consecuencia, se afirma que la orientación al mercado va a implicar:

Estar orientado al cliente, sirviéndole, proporcionándole productos de calidad y generándole, en última instancia, valor.Estar orientado al competidor, analizándole y construyendo una ventaja competitiva.Lograr la coordinación entre funciones organizativas, compartiendo información e integrando la actuación de los distintos departamentos.Estar orientado al beneficio, como forma de visualizar el éxito de las operaciones de negocio realizadas ordinariamente por la organización, pero no como un fin en sí mismo.

La representación gráfica de este planteamiento se expone en la Fig. 7.

Fig. 7. Orientación al Mercado

Complementariamente, Cadogan y Diamantopoulos (1995) integran las perspectivas filosófica cultural y operativa y proponen un modelo caracterizado por la existencia de un mecanismo o componente coordinador intra-funcional, de los individuos con la estructura, sistemas y procesos de la organización, e inter-funcional, con respecto al mercado, como elemento principal de la orientación al mercado.

Este planteamiento, que se puede visualizar en el gráfico de la Fig. 8., tiene como referentes conceptuales los modelos de Narver y Slater y Kohli y Jaworski. Por una parte, el mecanismo coordinador, al menos en su extensión inter-funcional, emana de la dimensión de coordinación inter-funcional considerada por Narver y Slater.

Fig. 8. La Orientación al Mercado como mecanismo coordinador

Por otra, el citado mecanismo busca coordinar las actividades orientadas al mercado materializadas en:

Generación de información sobre clientes y competidores.Diseminación de información sobre clientes y competidores.Desarrollar y dirigir una respuesta al mercado que tenga en cuenta ambos públicos.

Estas actividades, como se observa, coinciden plenamente con las delimitadas por Kohli y Jaworski. En esta línea, Lambín (1996) ha propuesto una definición de orientación al mercado que considera más completa que el tradicional concepto de orientación al cliente.

Según se deduce de la figura mostrada en la Fig. 9., se define la orientación al mercado en función de los siguientes cinco componentes:

El cliente final.Los distribuidores.Los competidores.El entorno socio-económico.La coordinación inter-funcional.

Fig. 9. Componentes de la Orientación al Mercado

Así, las organizaciones que se orienten al mercado deberán destinar sus recursos a recoger y analizar información sobre expectativas y comportamientos de los distintos integrantes del mercado para, a partir de dicha información, diseñar planes de acción que son puestos en práctica involucrando a todos los niveles y áreas organizativas. Por tanto, para cada una de las cuatro fuerzas del mercado citadas con anterioridad habrá que considerar:

Una dimensión de análisis, asimilable con la dimensión de generación de inteligencia del mercado.Una dimensión de acción estratégica, equivalente con la dimensión de respuesta comercial a dicha inteligencia.La coordinación inter-funcional que asegure el desarrollo de las acciones estratégicas sobre cada una de las cuatro fuerzas citadas a partir de la inteligencia del mercado generada y diseminada por cada área funcional y por cada miembro de la organización.

Si hay un enfoque integrador, novedoso y con creciente peso en la literatura especializada más reciente, éste es el que asume y plantean Tuominen y Möller (1996). En concreto, delimitan la orientación al mercado asumiendo de un modo integrado, las perspectivas filosófica-cultural y operativa o de comportamiento del concepto, sustentando, teóricamente, este planteamiento en la teoría del aprendizaje organizativo, al considerarse que el conocimiento y la comprensión es el recurso básico para competir y que esta capacidad se genera a través del aprendizaje y de las rutinas organizativas.

Tras una amplia revisión de la literatura especializada en orientación al mercado y de valorar el aprendizaje organizativo en su doble dimensión cognitiva y de comportamiento, los autores clasifican las diferentes propuestas sobre la orientación al mercado en cuatro categorías:

Como filosofía de negocio.Como procesamiento de la información del mercado.Como coordinación inter-funcional.Como recurso del aprendizaje.

Tal como se afirmaba con anterioridad, es precisamente en este cuarto bloque donde los autores sitúan su planteamiento, distinguiéndose en él tanto aspectos cognitivos como de comportamiento, según se aprecia en la Fig. 10.

Fig. 10. Orientación al Mercado como recurso del aprendizaje organizativo

Así, desde el punto de vista cognitivo los recursos y las capacidades internas de la organización son la base para que ésta pueda competir y esa base se adquiere y potencia por la aceptación de una filosofía y cultura de negocio orientada al mercado, la cual se convierte en el aspecto fundamental para la delimitación de las ventajas de negocio y para el diseño de las estrategias de gestión más adecuadas para el entorno en el que se compite. Por su parte, la dimensión de comportamiento se manifiesta cuando la estrategia desencadena el procesamiento de la información del mercado (generación, diseminación e interpretación de la información) en el contexto de la estructura organizativa, procesamiento amparado por un sistema de coordinación integral. Entre la perspectiva cognitiva y operativa, los autores localizan la memoria organizativa.

Por último, Homburg y Becker (1998) y Becker y Homburg (1999) plantean una nueva perspectiva de análisis de la orientación al mercado basada en sistemas organizativos de dirección. En concreto, definen lo que han venido a denominar dirección orientada al mercado como “el grado en que los aspectos relativos al mercado son incorporados en el diseño de los diferentes sistemas de dirección” o “ grado en que los sistemas de dirección organizativa se encuentran diseñados de modo que promueva la orientación de negocio hacia sus clientes y competidores” . Reconocen, no obstante, la vigencia de la orientación al mercado desde su perspectiva cultural y operativa.

Se sugiere que las organizaciones desarrollen sistemas de dirección que generen su efectiva orientación al mercado. Estos sistemas deberán, según principios teóricos propios de la disciplina organizativa, estructurarse en las cinco grandes funciones directivas que delimitan el concepto de dirección orientada al mercado.

A saber:

Subsistema de organización, encargado de definir las estructuras (número de niveles jerárquicos y nivel de contacto con el cliente) y procesos organizativos que incrementen el grado de orientación al mercado.Subsistema de información, responsable de generar información sobre el cliente y el competidor, diseminarla internamente y almacenarla para que esté disponible a la hora de desarrollar acciones empresariales dirigidas al mercado.Subsistema de planificación, con la misión de definir los objetivos de mercado y las personas responsables de su consecución, de supervisar el entorno, ante la posibilidad de que se produzcan cambios en las preferencias de los clientes o en las ofertas de los competidores y de escoger entre las alternativas de mercado que se pudieran presentar.Subsistema de control, con el papel de comparar objetivos con resultados y analizar los motivos de desviación en el caso de que existieran.Subsistema de recursos humanos, con la tarea de seleccionar, formar, evaluar, promocionar y recompensar al personal de acuerdo a los principios que guían la orientación al mercado.

Fig. 11. Modelo de estudio de la Orientación al Mercado

El modelo mostrado en la Fig. 11 concluye con la consideración explícita de la relación existente entre un conjunto de factores medioambientales y la dirección orientada al mercado, así como de las consecuencias que se derivan de su adopción.

Concluido este esbozo de los principales modelos de orientación al mercado se puede afirmar que los modelos de conceptualización y definición operativa de la orientación al mercado, desarrollados por Narver y Slater y por Kohly y Jaworski tienen aspectos análogos y no excluyentes que han sustentado la aparición de otros modelos con variaciones o enfoques combinados. Se puede señalar que los dos se parecen en que ambos ponen de relieve la capacidad de la organización para seguir el concepto de marketing y hacen hincapié en el impacto de la información sobre el mercado dentro de la organización. Respecto al estudio de las similitudes de ambos enfoques, Diamantopoulos y Hart (1993) plantean que, por un lado, la orientación al cliente y orientación a la competencia del modelo cultural lleva implícita la búsqueda y captación de información del mercado; es decir la generación de información propuesta en el modelo comportamental, mientras que la coordinación inter-funcional se corresponde con la diseminación de información en toda la organización. Finalmente, manifiestan que la acción de respuesta a la información del mercado no parece corresponderse directamente con ninguno de los elementos del modelo cultural, aunque se considere un elemento esencial en la implementación de la orientación al mercado.

Ambos modelos tienen otras diferencias importantes. Mientras el de Narver y Slater requiere en la empresa la cultura organizacional que propicie las conductas necesarias para la creación de un valor superior para los clientes; lo que determina una expectativa a largo plazo, el de Kohly y Jaworski se refiere a actividades específicas que deben producir resultados a más corto plazo, en dependencia del nivel de compromiso que muestre la alta dirección de la organización.

Por otra parte, mientras que el modelo de Narver y Slater se centra en los clientes y competidores con el objetivo de crear valor superior para el cliente que se convierta en fuente de ventajas competitivas sostenibles y considera como factores moderadores de los resultados, independientes de la orientación al mercado, a los relativos a la empresa y al mercado; el de Kohly y Jaworski considera la generación de inteligencia de mercado como vía para comprender las necesidades y preferencias (actuales y futuras) de los clientes así como los factores del entorno que las pudieran afectar.

Capítulo 3. Principales instrumentos de medición del grado de orientación al mercado.

La medición de la orientación al mercado es el paso siguiente al establecimiento de la definición operativa que, por su importancia, se ha presentado en un epígrafe aparte. Esta medición se lleva a cabo por medio de instrumentos, entre los cuales se presentan aquí los más conocidos.

3.1 Instrumento MKTOR de Narver y Slater.

Cronológicamente fue el primero en ser presentado. En él las respuestas se recogen en una escala Likert de 7 puntos, donde el 1 indica que la organización no está de ninguna forma implicada en la actividad mientras el 7 indica que lo está en una gran medida. Las unidades de muestra seleccionadas fueron 140 unidades estratégicas de negocios (UEN) de la división forestal de una gran corporación, cada una de ellas con una estrategia de negocios definida y un director responsabilizado por las ventas y los beneficios. El instrumento fue remitido a todo el equipo de dirección de cada UEN.

Este instrumento, que en abreviatura se conoce con la denominación MKTOR, consta de 15 ítems con los que Naver y Slater miden los 3 componentes recogidos en su definición de orientación al mercado (orientación al cliente, orientación a la competencia e interdependencia funcional).

Fig. 12. MKTOR

En la Fig. 12. se presenta este instrumento de 15 ítems sobre orientación al mercado, el cual Naver y Slater usan en combinación con otra de 9 ítems sobre resultados para medir primeramente el grado de orientación y posteriormente su relación con los resultados de la empresa.

3.2 Instrumento MARKOR de Kohli, Jaworski y Kumar.

El instrumento de Kohli, Jaworski y Kumar, conocido por las siglas MARKOR, fue desarrollado sobre la base de los trabajos previos de Kohli y Jaworski (1990), donde se llevó a cabo todo el desarrollo teórico, definición operativa y validación de hipótesis. Es un instrumento muy elaborado y contrastado, por lo que es posible que sea el más empleado.

MARKOR consta de 20 ítems que miden los tres componentes de la orientación al mercado (generación de información sobre el mercado, diseminación de la información en la empresa, capacidad de respuesta de la empresa).El instrumento fue validado por medio de una encuesta dirigida a directivos de marketing y de otras áreas funcionales de un total de 229 unidades estratégicas de negocio de 102 empresas.

Los autores sugieren dos aplicaciones fundamentales del instrumento. La primera, para establecer una línea base o punto de partida del nivel de orientación al mercado de una UEN, a partir de la primera medición. Posteriores aplicaciones del mismo así como la tabulación de los resultados en múltiples UEN permitirán realizar estudios comparativos de la evolución de cada una de ellas así como detectar las áreas con problemas relacionados con uno o más componentes de la orientación al mercado.

La segunda aplicación, de gran utilidad para la dirección de la organización, es que el instrumento señala las actividades que deben tener lugar para que la empresa pueda ser considerada como orientada al mercado. La intervención de la dirección debe estar enfocada a las áreas que reflejen pobres resultados en algunos de los tres componentes.

En la Fig. 13. se muestra este instrumento de 20 ítems.

3.3 Instrumento de Desphandé y Farley.

El instrumento de Desphandé y Farley resulta de la combinación de tres anteriores resumidos en uno, que recoge más simplificadamente lo fundamental de los anteriores (Fig.14). Este instrumento consta de tan sólo 10 ítems que obtienen aplicando un análisis factorial a los 44 ítems de tres escalas previas: 15 ítems de la escala de Naver y Slater; 20 ítems de la de Kohli, Jaworski y Kumar y 9 de una previa de este autor.

Fig. 14. Escala de Desphandé y Farley

Capítulo 4. Análisis comparativo de los diferentes enfoques.

A modo de resumen y haciendo un análisis comparativo entre las escalas, se puede afirmar que existen opiniones contrapuestas de investigadores que abogan por una u otra o el uso de estudios complementarios.

En la literatura existen numerosos estudios en los que se analizan las escalas para determinar cuál es la más conveniente para cuantificar la orientación al mercado desarrollada por una organización. Estos estudios pueden dividirse en dos grupos: los que sólo analizan la bondad de estos instrumentos de medida tales como Farrell y Oczkowski (1997), Wrenn (1997), Gauzente (1999) entre otros, y los que hacen este análisis para obtener un instrumento de medida propio, por regla general una síntesis de los instrumentos estudiados tales como Pelham y Wilson (1996), Álvarez et. al. (2005), Deng y Dart, (1994) y Deshpandé y Farley (1996, 1998).

Gray et. al. (1998), consideran que las escalas MKTOR y MARKOR pecan de teóricas y empresarialmente poco operativas, así como de vincularse en exceso a una realidad industrial de gran tamaño: la norteamericana.

Otro de los aspectos que ambas comparten es la utilización de la escala Likert para medir el grado de orientación al mercado, aspecto este considerado una debilidad por Wrenn (1997), quien señala que en este caso es preferible una escala Thurstone. No obstante una revisión de la producción científica sobre la medición de la orientación al mercado permite constatar el uso bastante generalizado de la escala Likert en revistas de impacto sobre el tema.

Respecto a la forma de recoger la información y a las características de los informantes, en ambas herramientas se utilizan cuestionarios auto-administrados dirigidos a directivos. Aunque en el caso de Jaworski y Kohli (1993), la investigación está diseñada tanto para ejecutivos de marketing como para ejecutivos de otras áreas funcionales, Narver y Slater (1990) se dirigen a todos los miembros del equipo directivo de nivel superior de cada unidad de negocio.

Precisamente, el origen individual de la información ha dado lugar a otra de las críticas a estas escalas. Esta única fuente de información resulta insuficiente ya que se asume que un único informante (ejecutivo) es capaz de evaluar el grado de orientación al mercado de toda la empresa, mientras que se parte de la hipótesis de que existen diferentes percepciones entre distintos niveles directivos (Jaworski y Kohli, 1993), y entre los directivos de marketing y los de otras áreas funcionales (Kohli et. al., 1993). En esta misma línea, Ruekert (1992) apunta la existencia de distintas percepciones de la orientación al mercado de una empresa entre las diferentes unidades de negocio que la conforman.

En cuanto a las diferencias y contextos más adecuados de aplicación Pelham (1993) por un lado defiende la escala MARKOR frente a la MKTOR porque su escala de medida de la orientación al mercado debería incluir ítems relacionados con la comprensión de los clientes y con la diseminación de la información en la empresa. Por otra parte defiende MKTOR, frente a MARKOR porque la escala de Naver y Slater (1990) recoge la noción de creación y entrega de valor para el cliente mediante las medidas de satisfacción del cliente, servicio postventa e interacción de la alta dirección con el cliente.

En lo que se refiere al análisis de las propiedades estadísticas de estas escalas destaca el estudio Farrell y Oczkowski (1997) en el que se examina la unidimensionalidad de ambas escalas en la cultura empresarial australiana mediante un análisis factorial confirmatorio. Concluyen que ambas medidas plantean problemas de ajuste que solo mejoran si se elimina cierto número de ítems. De esta forma, reducen la escala MARKOR a 10 ítems y la escala MKTOR a 8 ítems.

En otra línea de análisis Deshpandé y Farley (1998), después de constatar la amplia variedad de aplicaciones con unos resultados aceptables demostraron que la escala MARKOR, MKTOR y la escala de Deshpande et. al. (1993) son intercambiables y que se alcanzan las mismas conclusiones sustantivas aplicando unas u otras.

Sin embargo, particularmente entre las escalas de mayor relevancia y difusión (MARKOR, MKTOR) existen diferencias sustanciales en cuanto a contenido, bases teóricas en que se sustentan y propiedades sicométricas (dimensiones, fiabilidad y validez).

En un interesante análisis, Gauzente (1993) realiza un acercamiento diferente a estas escalas. En vez de realizar un análisis estadístico, efectúa uno de contenido con el objetivo de explorar sus dimensiones semánticas y determinar si se corresponden con las definiciones seminales propuestas por sus autores.

El estudio brinda como resultado que la escala MARKOR “ es ampliamente consistente con su definición”, está bien diseñada para medir la orientación al mercado de una organización y puede ser un instrumento útil para evaluar sus potencialidades en términos de capacidad de respuesta a eventos externos.

En contraste, MKTOR es parcialmente consistente con su definición, con un claro predominio de la orientación al cliente y la omisión de su aspecto cultural en la relación de ítems. Puede constituir una herramienta de diagnóstico del compromiso actual de la organización con sus clientes.

En cualquier caso, como señala Quintana (2001) la elección de una determinada escala de medida que haya seguido un proceso de estudio riguroso y demostrado buenas propiedades sicométricas dependerá de:  La perspectiva adoptada sobre la orientación al mercado.

La unidad de análisis objeto de medición (unidad estratégica de negocio, ámbito funcional, ámbito individual).La importancia dada a la profundidad con que se mida la definición operativa (por ejemplo, dimensiones del entorno externo, o dimensiones relacionadas con el análisis, comportamientos o procesos).Los objetivos de la investigación, papel de la orientación al mercado en un modelo específico, o la incorporación de otros conceptos relevantes en el instrumento de medida de la orientación al mercado (por ejemplo el aprendizaje de la organización, la calidad, y la innovación).Las limitaciones de tiempo o espacio en una entrevista o un cuestionario.

Por tanto, se concuerda con la conclusión de Deshpandé y Farley (1998) en que la elección de las escalas dependerá de los objetivos de los investigadores.

Conclusiones

Como resultado de la presente investigación pudo arribarse a las siguientes conclusiones:

En este trabajo se considera la orientación al mercado como un punto de encuentro entre el concepto de marketing y la disciplina de la dirección estratégica, que requiere de la empresa su orientación proactiva hacia el exterior, poniendo énfasis en la generación continuada de valor para el público objetivo como vía de asegurar su supervivencia a largo plazo.Los modelos más relevantes de conceptualización y definición operativa de la orientación al mercado son los desarrollados por Narver y Slater y por Kohly y Jaworski, los cuales tienen aspectos análogos y no excluyentes que han sustentado la aparición de otros modelos con variaciones o enfoques combinados.Existen numerosos estudios en los que se analizan los diferentes instrumentos disponibles para cuantificar la orientación al mercado desarrollada por una organización, en los que subyacen opiniones contrapuestas de los investigadores.

Recomendaciones

De entre todos los modelos teóricos e instrumentos de medición disponibles, los investigadores deberán escoger aquellos que resulten más adecuados a sus objetivos.

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