本文的目的是反思当今组织中知识管理的重要性。近年来，科学界对知识管理表现出越来越浓厚的兴趣，这种兴趣与诸如新经济，公司作为能够通过知识产生竞争优势的组织的愿景之类的研究紧密相关。 ，知识资本，无形资产等。从这个意义上讲，本文还提出了一种全面的知识管理模型及其与新经济和信息社会的关系，并特别注意了大学作为专门创建，组织和传播知识中心的作用。知识。最后，有人声称需要将知识管理整合到每个现代组织的人力资源政策中，该政策应旨在创建和存储知识以及随后的知识分发和使用。
当我们开始阅读这本书的瑰宝时，其目的是最大程度地实现如何为公司组织建立或创造知识的所有目标，并看到日本人对公司采取的不同方法，尤其是在日本摆脱原子弹袭击的浩劫，看看凤凰是如何从烟雾和破坏中摆脱出来的，只有具有创造知识的新意识形态，才能看到某些成功实现“爆炸式增长”的日本公司的新愿景。不断创新，建立统一东西方管理实践的通用管理模式。
我们必须了解组织知识是如何创建的，并且是依靠深刻的认识论基础来区分两种类型的知识：隐性知识和显性知识。这两种类型的知识之间的相互作用称为知识转换，它起源于以下四种形式：社会化（从默认到默认），外部化（从默认到显式），组合（从默认到显式）和内部化（从“显式”到“默认”）。其次，我们意识到隐性知识和显性知识的这种相互作用是由个人而不是组织本身进行的。必须强调的是，组织本身不能在没有个人的情况下创造知识，但是，如果知识不能与他人共享或不能在群体或部门层次上得到放大，则这种知识就不会形成组织螺旋，这一过程在不同的本体论层次上螺旋上升是理解组织知识创造的关键之一。
社交化始于创建一个团队，其成员共享您的期望和思维模式。感谢连续进行的有意义的对话。隐喻和类比经常用于对话中，因为它们使团队成员能够表达自己的观点，从而揭示隐性知识，否则这些隐性知识将很难传达。当团队产生的概念与团队外部的现有信息和知识相结合以创建易于共享的规范时，融合就开始了。内部化当成员开始内部化在组织中传播的新的显性知识时，就会引起这种现象，它用于扩展，扩展和重新定义自己的隐性知识。知识创造的重要部分发生在小组级别，但是公司提供了必要的便利条件。这些提供了有助于团体活动以及个人知识创造和积累的环境或组织手段。在组织层次上，需要五个五个条件来促进知识螺旋：意图，自治，波动和混乱以及各种需求。
组织知识的创建过程是交互式且非线性的。五阶段模型包括隐性知识的交换，概念的创建，概念的辩护，原型原型的构建和知识的分布，这与“水平”过程模型的不同之处在于它周期性地，逐级地移动。前四个阶段是水平移动，而第五阶段是垂直移动，从而在各个组织级别上形成了活动层次。这表明组织知识的创建是一个无限且重复的过程。但是无限循环过程不仅限于组织，它还发生在国际米兰。组织上。组织创造的知识动员了组织外部人员的隐性知识，他们将其转换为显性知识，这些知识将以环境波动的形式返还给公司。这种交互是在公司提供的产品，服务或系统与客户，供应商，分销商和竞争对手之间。
没有一种管理模型，无论是顶部还是底部，都不足以促进隐性知识和显性知识的动态交互。自上而下的模型为公司进行社会化和外部化提供了很少的元素，而自下而上的模型对实现合并和内部化不是很有帮助。这就是为什么这两种模型在使知识的螺旋式构成四个阶段和本体论层次方面存在局限性的原因，这就是为什么提出了“ 从上至下”的模型的原因，该模型整合了以前的模型，是最适合创建组织知识的模型。
既没有正式的等级制度也没有灵活的策略能够提供知识创造蓬勃发展的组织结构。等级结构有效地实现了组合和内部化，而战略力量足以实现社会化和外部化。提议将超文本组织作为一种新的组织结构，它更适合于寻求层级/官僚机构的效率和战略力量的灵活性。这并不意味着拥有超文本类型的组织是创建组织知识的必要条件，而是具有促进过程的能力。
但是，无论是东方方法学还是西方方法学都无法提供整体解决方案，在西方方法学中，显性知识和隐性知识之间的相互作用往往首先在个人层面上发生，并且尽管有一些人在其中扮演着最重要的角色或角色，在日语中，显性知识和隐性知识的相互作用往往首先出现在小组级别，在这种情况下，比喻性语言和象征主义的使用往往被高估，而忽略了更多的分析方案和文献资料。我们需要综合的观点来支持日语和偶然方法，以开发组织知识创造知识的通用模型。
实际的含义，任何阅读过新闻的管理者或管理者都会意识到我们身处知识社会，在知识社会中，知识不仅是传统生产要素（劳动力，资本和土地）以外的另一资源最重要的是，管理者还意识到，未来属于知识型员工，他们用头而不是手，是未来几年实现繁荣的关键。它正在教育，培训这些工人。根据普遍的想法，如果公司培训，培训和培训工人，他们将学习，学习和学习。如果公司仅对从某处吸收知识并将其转移给组织中的个人感兴趣，那么这种简单的模型将起作用。但是，如果意图是不仅要在个人层面，而且要在团体和组织层面上创造知识，那将是行不通的。知识只在一个方向上横向移动，而当组织知识被创建时，它就会螺旋上升。
本书的起源可以追溯到16年前，它是对日本公司产品新开发过程的特殊特征的总结，这项研究揭示了这些公司在七十年代和七十年代取得成功的原因。八十。这是因为团队成员对公司的原则，发展方向，他们希望世界如何以及如何实现世界理想达成了共识。本书认为，日本公司由于拥有创造组织知识的能力而获得了成功，并且任何组织的基本和普遍组成部分都是人类知识。对人类知识的研究与人类历史一样悠久。知识被认为是解释公司行为的基本分析单位
奎因（1992）认为，现代公司的经济和生产能力更多地取决于其知识和服务能力，而不是其资产（如土地，厂房和设备），他与德鲁克和托夫勒共同认为。
根据Nonaka（1991）的观点，考虑到公司经营的当前状况，尤其是前面提到的特点，唯一持久的竞争优势来源就是知识。在这种环境下成功发展的公司将是知道如何不断创造新知识，在整个组织中传播新知识并将其包含在新技术和产品中的公司。
就是说，这时考虑到具有组织所拥有并能够在其过程中应用的知识end赋，特种部队认为必须具有发展竞争优势的能力。因此，如果我们考虑到Revilla（1995）认为知识起源于人并在人体内积累，它们就成为公司内部的主要资产，并且最大的潜能集中在实现这一目标上。组织成功地开发了其活动的流程对象。
此外，知识在当今时代的重要性和相关性使得德鲁克（1994）断言我们处于他所说的知识社会，在这里，资本，自然资源和劳动要素都没有被呈现为知识社会。它似乎是一种关键资源，但似乎是由知识构成的，甚至认为今天的获取和分配都引起了社会的关注，相当于所谓的资本主义时代财产和收入概念所占据的位置。
因此，资源禀赋，一个公司拥有可以构成一个成功的轨迹的基础上，远离保持静止，就需要增加和更新，无论是作为西蒙（1991）指出，雇用谁拥有人有关的知识或丰富通过不断的学习过程来呈现。
该知识是通过学习过程中产生的，无论是在对雷维拉的（1995年）的话，一个机制因材施教根据每个人的能力和他们过去的学习经历，个人学习可以被定义为收购过程和存储知识的即意提高个人的能力来进行有效的行动。
这将是提高学习的需要的问题的检测，因为不断有成功的自我满足的效果，缺乏激励机制，以修改当前行为，因为您不太愿意失败。这样看来，问题的存在为学习过程中的改进提供了机会。要在公司内部有效地创造知识，就需要我们分析的两个螺旋的运作与协调。并描述了四个阶段，通过这些阶段可以对内部的知识创造进行工具化，而另一方面，这成为组织内创新的基础。隐性知识与显性知识之间的相互作用是成功完成此过程的关键：A.-社会化：通过隐性知识在个人层面共享，知识的直接相互作用得以实现。个人，共享相同的环境，时间等B.-将隐性知识外部化或转换为显性知识，使其对公司的其他成员而言可以理解。它还涉及个人和群体的互动，并需要通过类比，隐喻和视觉语言的形式通过比喻语言帮助表达这种默会知识的技术。 C.-组合：显式知识经过综合和形式化，以便公司的任何成员都可以访问。为了完成此阶段，有必要捕获和集成新的显性知识，通过演示，会议等方式传播显性知识，并对其进行处理以使其更易于访问。 D.-内部化：从整个组织已经明确的知识开始，内在化使其能够在个人层面上丰富隐性知识。这是个人开始“边做边学”的地方，因为他们可以通过培训，实验，模拟等方式访问小组和整个组织的知识领域。
Nonaka（1995）区分两种知识：显性知识-可以结构化，存储和分发的知识-隐性知识-隐性知识-每个人的个人学习经历的一部分，因此极为复杂。如果不是不可能的话，可以进行结构化，存储在存储库中并分发。根据这种区别，信息和通信技术将只允许存储和分发显性知识。就是说，同样重要的是要认识到，信息通信技术已经帮助拓宽了可视知识的范围：由于某些可能性，以前被视为隐性知识的某些形式的知识已变为显性知识。他们提供通讯网络，多媒体文件和视听技术。
关于显性知识，因此很显然可以将其存储在数据库，文档数据库，企业内部网/外部网和信息系统中，以供主管人员或EIS（执行信息系统）使用（Roldán，JL，2000年） 。但是，正如我们已经提到的那样，构造和存储隐性知识是不可行的，因此，管理隐性知识的最佳策略将是鼓励在组成组织的人员（共享网络）之间甚至与外部人员之间创建协作网络。相同的知识，以及每个人都可以访问的知识图谱的开发，其中指定了组织中每个成员的知识。一旦找到隐性知识，将其融入组织的生产过程中就越有价值。Nonaka和Takeuchi（1995）的知识创造过程模型通过四个阶段描述了组织中的知识生成周期（见图1）：（1）社会化-员工分享经验和想法，隐性知识个人成为集体–（2）外包–集体的默会知识变为显性知识–（3）组合–通过文档，电子邮件，报告等交换显性知识–以及（4）内部化或学习–明确的集体知识转化为个人的隐性知识。
图1.知识创造
知识创造
因此，任何知识管理模型通常都将基于显性知识的编纂以及隐性知识的传播和社会化。编码基于将显式知识存储在数据库或专家系统中，以便以后可以使用。就其本身而言，隐性知识的传播和社会化包括促进构成组织的个人之间的交流，以使他们的个人知识成为集体。
社会化是通过口头演讲，文件，手册和传统分享经验来获取隐性知识的过程，它为组织拥有的集体基础增加了新知识。外部化是将隐性知识转换为明确概念的过程，涉及通过使用难以传达的隐喻知识使有形知识变得有形，并将其整合到组织的文化中；这是知识创造中必不可少的活动。组合，是通过交换电话交谈，会议，电子邮件等从多个来源收集显性知识来创建显性知识的过程，并且可以进行分类，比较和分类到数据库中以产生显性知识。 L 到内部化是将显式知识整合到隐性知识中的过程，该过程分析了在实施新知识中获得的经验，并基于组织成员的隐性知识以共享心智模型或工作实践。
对于Nonaka和Takeuchi而言，彼得·德鲁克（Peter Drucker）表示，管理的实质是，如何最好地利用现有知识来创建其他新知识或可循环利用的知识，因为他们的研究是有道理的。日本公司支持两个日本人都经历过的知识创造过程。
组织中的无形资产。
在谈论智力资本之前，简要介绍清楚相关的概念将是很方便的，并且在处理信息和知识社会的当前问题时我们已经讨论了这些概念。当前，我们正从工业时代过渡到信息和知识时代，其中最重要的财富来源是知识，它也是最关键的，因此需要进行正确的管理。这就是“知识管理”一词的诞生方式，该概念随着Nonaka的创立而成熟。
隐性知识与显性知识的相互作用是由个人而不是组织本身进行的，因为组织不能在没有个人的情况下创造知识，因此建议社会化始于创建一个成员共享的团队。他们的经验和心智模型，还建议当团队产生的概念与现有信息以及团队外部的知识相结合以创建更易于共享的规范时就开始结合。组织知识的创造是一个螺旋式的过程，它始于个人层面，并通过不断发展的互动社区向前发展，并跨越部门，部门，部门和组织。
组织知识的创造过程是交互式的和非线性的。组织知识的创建是一个无限且重复的过程。要在公司中实施组织知识创建计划，必须采取以下措施，例如：创建知识愿景，培养知识人员，在第一线建立高密度的交互领域，依靠流程开发新产品，采用自上而下的管理方式，采用超文本类型的组织并与外部建立知识网络。
创建知识的公司需要公司内部可用人才库的多样性。为了确保公司中可用的人才库保持自由和自治，公司还必须能够提供专业发展规模方面的多样性。
在个人层面上，应允许组织的所有成员在情况允许的情况下自主行事。通过让他们自主行动，组织可以增加遇到意外机会的机会。自治还增加了个人激励自己创造新知识的机会。项目负责人准备好协调和管理项目，生成新的假设或概念，集成各种用于创建知识的方法以及与团队成员进行沟通。
新产品开发过程是组织知识创建的核心过程。为了适当地管理新产品开发过程，公司必须注意为此类产品的开发保持高度适应性和灵活性的框架的特征。他们必须接受他们的发展几乎绝不是线性和静态的，它涉及反复，动态和连续的反复试验和错误过程。确保有一个自组织的团队来监督新产品开发过程；鼓励没有经验的人参与新产品的开发，这对流程增加了各种要求。
中层主管在组织知识创造过程中扮演着核心角色。等级制度是获取，积累和利用知识的最有效结构，战略力量是创造新知识的最有效方法。企业愿景和组织文化提取隐性知识，而技术则提取在两层中生成的显性知识。大多数客户需求是无言的，这意味着他们无法准确或明确地说出他们的需求或想要的东西。
知识的创造促进创新，组织中创造知识的过程成为创新活动的基石。这个过程是动态的，并产生两种类型的知识螺旋，在第一个螺旋中给出维数。在第二个螺旋中，存在本体论维度。每个维度都会产生动态螺旋。
建立转换的起点是认识到超越二分法的必要性。西方有一种以二分法看待世界的强烈趋势，事实证明，关于客体与主题，身体与思想，理性主义与经验主义，科学管理与人际关系的辩论他们反映了这种知识传统。
构成组织知识创造理论基础的二分法是：默契/显式，思维/身体，个人/组织，自上而下/自下而上，官僚机构/战略力量，接力/橄榄球， 东西。人类知识是通过隐性知识和显性知识的社会互动而创建和扩展的。社会化产生统一的知识，外部化产生概念性知识，结合产生系统性知识，内部化产生操作性知识。通过反复试验来学习是一种幻想，相反，我们强调身体经验的重要性。个人和身体经验与间接智力抽象一样有价值。个人是知识的“创造者”，公司是知识的“创造者””。
明确的知识：可以用单词，数字或公式表示并共享的知识。它可以在个人之间正式和系统地传播。
隐性知识是高度个人化的，难以形式化和与他人共享。它也深深扎根于个人的行为和经验，以及他们的价值观，理想或情感。准确地说，我们区分了默认知识的两个维度：“技术”和“认知”。
知识是动态的，个人的，并且不同于数据和信息，因为知识是通过某种动作来解释和假定的。数据是非结构化的离散符号，必须被同化和解释。信息是显式交流的媒介。知识可以是隐性的，也可以是部分隐性的。以这种方式，信息将是明确的知识。这并不意味着接收信息的人会获得相同的原始知识，首先是因为大部分信息都丢失了，其次是因为信息的内容会根据接收者及其感知和个人经历重新解释。因此，有一个个人知识
通过共享它，您可以拥有一个通用的框架和元素。因此，我们将谈论共享知识或组织知识。在组织知识的创建中，它是通过所谓的隐性知识和显性知识之间的持续对话而建立的。
实践中的知识创造
公司背景：使用松下电器产业，1970年日本家庭用品市场日趋成熟，价格竞争开始，松下的营业利润下降。到1977年：日本家庭拥有：95.4％的彩色电视机，94.5％的吸尘器，98.4％的冰箱，98.5％的洗衣机和94.3％的熨斗。到1983年5月：宣布了一项名为ACTION 61（行动，降低成本，局部产品，营销计划，组织复兴和新管理力量）的三年公司计划，第61号：皇帝时代第六十一年裕仁（1986）。动作61：目标：通过认真关注成本和市场营销来提高松下主要业务的竞争力，收集必要的资源以进入历史上由IBM，日立，NEC和富士通等竞争对手主导的市场，他们用口号表示自己：“超越生活用品”，并且出现了创新混乱，因为项目的战略重点发生了变化对于工业和高科技产品的家园，这就是为什么要进行业务重组的原因，因为厨房电器部门中的三个部门已经合并，因此产生了更多的混乱和各种各样的要求。«超越家居用品»并出现了创造性的混乱，是因为战略重点从家居用品转移到工业和高科技产品，这就是为什么业务重组开始的原因，因为三个部门的整合厨房电器部门，产生了更多的混乱和各种各样的要求。«超越家居用品»并出现了创造性的混乱，是因为战略重点从家居用品转移到工业和高科技产品，这就是为什么业务重组开始的原因，因为三个部门的整合厨房电器部门，产生了更多的混乱和各种各样的要求。
到1984年5月，作为行动61的一部分，将三个部门合并为厨房电器部门，旨在通过消除资源重复来提高组织效率，通过结合三个部门的技术和知识来恢复增长并创造电饭煲，取暖用品和旋转等部门：电动产品，例如食品加工机
所有产品都面临市场成熟，但最初的整合优势并不明显，但在接下来的两年中：利润百分比从7.2％（1984）增至9.0（1986），通过消除产能过剩，该部门的销售额从627亿日元（1984年）下降到60.400日元（1986年）。这就是为什么新的变化从一开始就产生了创造性的混乱，但同时又提供了便利的条件，战略变化和整合带来了危机感，激发了人们的意图和承诺，并成功开发了100％的新产品在这三个部门中，提出了各种各样的要求，因为这些要求包括1400多名员工，完全不同的部门文化，不同的背景和不同的经商方式，这些条件促进了1400多名员工的合并，首先是裁员，由于有必要改善沟通，因此，这13名中层高管被撤退，试图动员和分享隐性知识和报纸的创建是为了传播显性知识，因为它有很大的意图引导一群人朝着同一目标发展，因此研究了日常生活趋势和“轻松而丰富”的概念。试图调动和分享默会知识，并创建了一份报纸来传播显性知识，因为它有很大的意图来指导一群人朝着相同的目标前进，研究日常生活趋势和“容易”概念。又好吃”。试图调动和分享默会知识，并创建了一份报纸来传播显性知识，因为它有很大的意图来指导一群人朝着相同的目标前进，研究日常生活趋势和“容易”概念。又好吃”。
首先想到一家家庭面包店，并成立了一个团队来创建家庭用品实验室，I / D实验室，厨房电器，机械设计师和软件开发人员，并开始召开会议来开发产品概念，并从产品规格开始：机器应自动揉，发酵和烤制面包，不应使用特殊的配料混合物。包括计时器，制造不得受到室温的影响，面包的形状必须良好，口感必须比批量生产和批量生产的面包好，零售价必须在30,000到40,000日元之间。该项目获得批准，并组成了由11名成员组成的正式团队，成员包括：实验室和厨房用具部门，1个计划，3个机械，2个控制系统和3个软件开发，以及一切都必须在家里进行开发，但是它们失败了，因为存在多个问题，例如：面团容器的形状，电气系统之间的差异。温度和不同品牌的面粉和酵母所需要的是一个足够好的系统可以在任何类型的环境下和便利的条件下生产出优质的面包，这就是为什么要购买面包师傅并以他的知识创建软件的原因，因为面包师傅在多年的经验中学到了经验，话，模仿和练习以及与首席面包师的培训。面包师和田中都无法系统地陈述：“如果工匠无法解释他们的技能，那么工程师必须成为工匠。”开发人员使用该表达方式来传达他的知识，以扭曲并建议螺旋桨的强度和速度向捏合和经过一年的开发过程，达到了1985年11月，团队设法开发出了一种可以制作出优质面包的机器，并且该产品具有：带有电机的捏合机构，一个用于面团和酵母的容器，一台微型计算机以及秒表和恒温器，该团队的成员他们把它带回家进行测试，他们的评论证明，在此循环中达到了目标，而使机器正确揉捏的问题得以解决。通过社会化发展，创建了显式拉伸扭曲，“慢”或“更强”的概念，通过在面团容器中安装杆将隐性知识外部化并结合：将拉伸扭曲概念和技术知识结合在一起最后：项目从技术开发进入商业化阶段，设计人员增加，团队由市场营销和制造部门的成员参加，最重要的主题是：工业设计，质量稳定和降低成本。为了降低成本，仍然需要原始成员的默契知识，降低成本的主要问题是冷却系统，他们发现您可以首先混合其余成分，并在更高级的阶段添加酵母，该技术已获得专利。
但是有必要对设计进行更改，例如新的计时器控制的酵母容器和拆除冷却系统，但这会延迟产品的推出，“轻松而丰富”的概念是赢家，并且进行了更改。
松下事业部的知识分配，被认为是基于价格的竞争者，并且专注于参与成熟市场的标准产品，其企业文化已经变得保守，并以现状，新产品和新工艺的出现为导向它代表着与传统的重大突破，并振兴了机构程序，以支持产生促进创新的创造性观点。部门中知识的分配方式：创建部门间项目团队时，公司的现有限制已被消除，这使用户及其意见更接近工程师，工程师对新项目的态度发生了变化，它在员工之间赢得了信任，并渴望开发出另一种创新产品；在面包店发展之前，产品就是为了在公司内部竞争而开发的。面包房发展后，他们专注于创造真正品质的产品，满足消费者的实际需求，工程师开始研究消费者的意愿，旨在强调“生活质量”的产品开始出现»来自消费者的自动咖啡机，随附咖啡研磨机，感应加热器电饭锅。新知识已扩展到产品开发团队之外。事实表明，可以通过合作创建创新产品，展示了创建符合人们梦想的产品概念的价值，并基于相同的“轻松而丰富”的概念开发了创新产品，这激发了总统采用“人类电子产品”的概念。松下电器公司的合计，使用先进技术开发更多人类产品的人类电子产品，人类产品：一种可以通过易于使用来解放和提升人类精神的产品，而面包店则实现了这些概念。使用先进技术开发更多人性化产品的人类电子产品：人类产品：一种可以通过易于使用来解放和提升人类精神的产品，而面包店则满足了这些概念。使用先进技术开发更多人性化产品的人类电子产品：人类产品：一种可以通过易于使用来解放和提升人类精神的产品，而面包店则满足了这些概念。
新的默认知识：让工程师通过与消费者直接互动并自由寻求真正的质量来开发产品，并以相同的质量标准创建新产品。 Gaoh（The One），1990年10月推出的一系列大屏幕电视。Gaoh的成功是由于对电视质量的追求和消费者的渴望，新电视的开发需要六个月的时间。松下的电视事业部花了两年时间，但技术进步却相当可观，头14个月的销量就超过了100万台。随着这些技术的进步，它在1991年20种最佳产品（三菱研究所）中排名第三，为了分配在家庭面包店的发展中产生的知识，松下开发了总体概念“人性化的电子产品”，该概念激发了诸如高和先生这样的产品的创造，并且松下努力在企业一级不断创造知识。产品不是创造知识的唯一结果，而且还可以通过开展业务，管理部门，开发新产品，管理人员因素的方式来创造新知识，实现了两个方面，一个方面，另一个方面软性，在硬性方面，人们看到了进行产品开发的不同方法，而在“软性”方面，这与不那么实际的结果，管理系统，运作机制和人力资源管理计划，这就是松下公司于1989年开始建立21世纪公司愿景的过程的原因，因为他们质疑公司的发展方向以及他们希望成为什么样的公司。为了发展这一愿景，它被赋予了人类21委员会，负有重大责任的高层管理人员，他们没有很多原始的，令人振奋的想法，因此创建了人类200人委员会，其中包括从众多参与者中选出的200名明星，他们讨论了关于下个世纪的想法并撰写了有关这些讨论的报告，人类21委员会对报告进行了审查，并决定了公司是否应采纳所提出的建议以及松下员工应组成什么样的团队。一群自愿的个体出现了，他们相信诸如自愿，野心，创造力和精神生产力等价值观。每个员工都必须重新考虑工作和管理，并不仅要成为好商人，而且还要成为好公民，家庭成员和个人。人事委员会21作为“寻求可能性的公司”的企业愿景而发展，一群拥有丰富而多样的知识基础的志愿人员将分享相似的思想和价值观，松下认为自己已参与了成为知识创造公司的过程。高级管理人员不想接受这样的愿景。 1990年4月，公司愿景正式并公开宣布。它在商业，技术，人员和全球化，人类创新业务，人类软件技术，异构资产组，管理多个本地和全球网络，但在实践中需要具备五个条件：组织意图：人类21帮助高级管理人员表达对现状的怀疑并建立新的理想，波动/混乱，重新定义增加了员工的焦虑感，各种要求，委员会由来自不同部门和集团公司的200人组成，冗余，200人分享了他们的隐性知识并提供了基础具有常识，但在实践中有五个条件：自治，由200名年轻员工组成的委员会具有自主权来进行创新，并且将这一概念付诸实践：“自愿者”，客观，自愿，雄心勃勃且具有精神生产力的员工，以及良好的公民，家庭成员和个人，减少工作时间，减少目标的操作手段，消除或减少日常工作的时间，员工可以提高思维能力，进取心和创造力，1993年左右进行了思想和管理创新，目标是将工作时间减少到每年仅1,800个目标：提高员工的创造力，而不仅仅是减少工作时间或成本，麻省理工学院推广办公室93要求每个部门开发新的运营和管理系统。为此，成立了三个委员会来协调以下部门的工作：劳资关系，人事，总会计，发展由每个部门的自组织团队掌握，对现有工作时间和业务流程的分析表明改善现有操作系统的机会很大。使员工每月经历150个小时的时间表。在开发的早期就制定了并行工程规范，从而减少了后期设计更改的需求。实践中的便利条件：波动/混乱，每年减少1800小时的工作时间。寻找效率低下的原因，意图产生“自愿者”，各种需求团队由不同背景的人组成，团队中的所有部门和公司都由自治团体组成，以开发出可以改进的想法
在实践中创造条件“以常识的形式实现冗余。概述和启示，输入个人的隐性知识（揉捏的能力）的重要性，面包店的成功导致创建了“人类电子产品”概念，增加组织便利条件的重要性以及组织知识的创造是一种无休止的过程，需要不断的创新。
“自上而下”的模型，一个用于知识创造的管理过程
自下而上的模型：这是一个经典模型，它从信息处理的角度考虑知识的创造，该知识将被选择和简化，然后传给金字塔，传给高级经理，高级经理使用这些知识来制定计划和发出订单，这些订单在层次结构中向下传递，模型向上-向下：当管理人员创建基本概念以使下层成员应用这些概念时，这些概念就成为中层管理人员的操作条件，他们决定在第一层的这一水平上哪些是实现它们的必要工具另一方面，这些决策的执行在很大程度上变成了例行公事，从上到下运作的组织具有金字塔的形状，并且它是一种传统模型，隐含地假设高层管理人员具有胜任能力和能力。创造知识的能力。高级管理人员提出的概念必须没有歧义或模棱两可。这些概念的前提是它们具有单数含义，该模型足以处理显式知识，但是通过从上方控制知识的创建，它忽略了可能发生在公司前线的隐性知识的发展。
底部-顶级型号：它是一个由下而上工作的组织，具有平坦和水平的形状。管理是上层与下层管理的反面，而不是层次化和划分任务，允许自治，而不是创建知识由高层管理人员控制，它是在较低级别创建的，并且在很大程度上，它是由这些级别的人员控制的。经理们很少下达指令和指示，而是作为一线员工的赞助商，这些员工具有企业家的眼光，知识是由这些员工创造的，他们独立且独立地工作，并且喜欢单独工作。与组织的其他成员之间几乎没有直接对话，无论是纵向还是横向，其运作原理都是自治而不是互动。知识是由某些人创造的，而不是由彼此互动的一群人创造的。该模型易于处理隐性知识，但是由于它强调自治，因此很难在组织内部共享此类知识。
自上而下，自下而上的模型：这两个传统模型可能互为替代，但它们都不适合作为知识创建管理过程。两者都不适合知识转换，自上而下的模型仅提供部分转换，仅侧重于组合（从显式到显式）和内部化（从明示到默认）。自下而上模型对社会化（默认到默认）和外部化（默认到显式）进行了部分转换，在这两种模式中，中级高管都没有得到认可或相关性。行政中心-顶部-底部：这些知识是由通常是团队或战略力量领导人的中层高管通过涉及高级经理和一线员工的螺旋转换过程创建的。 。该过程将中层高管置于知识管理的中心，恰好在公司水平和垂直信息流的交汇处。它们在高层管理人员的远见卓识与一线工人经常面对的混乱的企业现实之间架起了桥梁。他们是知识创造公司的真正知识工程师，中层管理人员的主要任务是使一线员工的混乱状况转向有目的的知识创造。为此，他们为下属提供了一个概念框架，可以帮助他们理解自己的经验。高级管理人员的作用是创建理论，而中层管理人员则寻求中级理论，以进行实证检验。一线员工的帮助下在公司内部。他们正在寻找一种中端理论，可以在一线员工的帮助下在公司内部进行经验检验。他们正在寻找一种中端理论，可以在一线员工的帮助下在公司内部进行经验检验。
三种管理模式的案例研究：自上而下的管理：通用电气，由Jack Welch领导；自下而上的管理：3M；中上下管理：佳能
自上而下的管理，杰克·韦尔奇（Jack Welch）继承了一个官僚机构，采取了一系列行动来摆脱这种官僚主义和等级制度。他的工作方式是自上而下的，角色，概念创建者，谈判者，概念创建是有远见，不在圈子中的企业必须制定进入或消失的战略，这就是为什么他们必须创造概念的原因：Welch依靠他的思想来建立运营概念，进行根本性变革或革命的流程，表达“速度，简单和自信”。他启动了一项计划（锻炼），该计划赋予员工授权推荐可能的解决方案的权利。他们整合了多元化，不同的业务
保持团队合作时的运营独立性。我创建了“无边界”的概念，并突破了内部障碍：等级，地理位置和角色以及整合外部利益相关者的尝试
同一位首席执行官执行了整个过程，创建了概念（战略和运营），对其进行了完善，通过隐喻和类比以易于理解的方式进行了沟通，并反复重申了它们。
谈判这称为有经验的谈判者。在其管理的头四年中，他出售了125家企业。在这两种情况下，总裁都拥有自下而上的管理权：3M，明尼苏达州矿业和制造公司（3M），因此，一般管理并不是关注的重点。更多地关注个人发明者和企业家，他们很有可能比自下而上的管理者在国外更广为人知：3M 3M的原则是自主性和企业家态度，它们被纳入做法如下：缺乏过多的计划，很少的文书工作，正常接受错误，定期突破界限，鼓励主动，下层思想流，高层管理人员的干扰最小，高级管理人员无法消除想法，维持小型扁平的组织结构。推销员成为需求未得到满足的研究人员，一个由解决实际问题的人员组成的公司诞生了，无论他们是推销员还是技术人员，因为他们都是有进取心的人，所以推销员意识到了汽车行业客户的困难用两种颜色为汽车涂漆并开发出胶带来解决问题，第一次尝试失败：他们没有使用胶带，总统要求Drew的老板将他从项目中删除，Drew继续进行该项目，然后制作了遮蔽胶带，然后创建了透明胶带。维持小型扁平的组织结构。推销员成为需求未得到满足的研究人员，一个由解决实际问题的人员组成的公司诞生了，无论他们是推销员还是技术人员，因为他们都是有进取心的人，所以推销员意识到了汽车行业客户的困难用两种颜色为汽车涂漆并开发出胶带来解决问题，第一次尝试失败：他们没有使用胶带，总统要求Drew的老板将他从项目中删除，Drew继续进行该项目，然后制作了遮蔽胶带，然后创建了透明胶带。维持小型扁平的组织结构。推销员成为需求未得到满足的研究人员，一个由解决实际问题的人员组成的公司诞生了，无论他们是推销员还是技术人员，因为他们都是有进取心的人，所以推销员意识到了汽车行业客户的困难用两种颜色为汽车涂漆并开发出胶带来解决问题，第一次尝试失败：他们没有使用胶带，总统要求Drew的老板将他从项目中删除，Drew继续进行该项目，然后制作了遮蔽胶带，然后创建了透明胶带。是销售人员或技术人员，因为他们是有进取心的个人，所以销售人员意识到了汽车行业客户的困难，他们需要用两种颜色为汽车涂漆并开发出胶带来解决问题，第一次尝试失败了：他们没有工作总统用胶带将Drew的老板从项目中删除，Drew继续进行该项目，并出现了遮盖胶带，然后他创建了Scotch胶带。是销售人员或技术人员，因为他们是有进取心的个人，所以销售人员意识到了汽车行业客户的困难，他们需要用两种颜色为汽车涂漆并开发出胶带来解决问题，第一次尝试失败了：他们没有工作总统用胶带将Drew的老板从项目中删除，Drew继续进行该项目，并出现了遮盖胶带，然后他创建了Scotch胶带。Drew继续该项目，并出现了美纹纸胶带，后来他创建了Scotch胶带。Drew继续进行该项目，并出现了美纹纸胶带，后来他创建了Scotch胶带。
创始个人，Art Fry：他决定创建一个可以粘贴在页面上的标记，但可以在不损坏纸张的情况下剥离，但他还在一夜之间制造了一台机器。老板的想法未被广泛接受，企业家喜欢认为自己控制了自己的命运。老板很少给出自下而上的管理命令。高级管理人员充当指导者，培训者和赞助者，并且开发新产品的想法是神圣的，证明想法是好的义务被代替窃取想法无效的义务所取代。企业要求表明，至少25％的销售额必须来自五年前不存在的产品。中低端管理：佳能。他们要求研究人员创建一个相对较新的复印机
开发一种具有多种功能的产品，任何人都可以使用它，并且生产成本低廉，并不断提供清晰稳定的副本
创建世界上最小，最轻的目标。价格相当于市场上最小的复印机的一半。尽可能避免维护。要有创造力并包含有趣的元素。中低层管理：佳能，产品设计和可行性研究团队，首先考虑技术分析，为什么复印机如此昂贵？他们为什么需要如此多的服务？中低端管理：佳能和他们创造了一个一次性墨盒
如果将复印机的有问题的部分（感光鼓及其机构）制成一次性使用，以致于在获得一定数量的副本后，用户会丢弃整个模块并插入新的复印机，则无需进行复印机的维护。战略部队的多学科性质为其成员提供了一些长期利益：“我知道向谁问什么，从而获得了巨大的利益。”中低端管理：佳能。迷你影印机战略部队小组的助理领导被任命的Niranda Hiroshi认为，该项目的成功归功于团队成员之间的坦诚对话，尽管他们属于不同的职能部门并且具有不同的年龄和职称。 。
三种管理模式的比较，首先是知识的创造，然后是高管人员创建并证明了概念，然后是经理人作为发起人或指导者，中层主管人员则负责执行这五种方法流程的各个阶段，涉及经理和一线员工。创建了明确的知识，转换的形式是组合和外部化的形式，这为进行四种形式的知识转换提供了适当的环境。沟通是作为命令或指示传递到下层的，由个人主动产生的想法由相关人员进行沟通，这些人员在自组织的基础上工作。他们依靠双向交流，例如对话，实地会议和饮酒会议，并且经常使用隐喻和类比，因此他们都是团队，就像知识创造公司中的所有人一样是知识的创造者，每个成员贡献的价值更多地取决于信息的重要性，而不是人员在公司层次结构中所处的位置，知识的创造是从业者动态互动的产物知识工程师而且，由于知识创造公司中的所有人都是知识创造者，因此每个成员的贡献价值更多地取决于信息的重要性，而不是取决于该人在公司层次结构中所处的位置。知识创造是知识从业者，知识工程师之间动态互动的产物而且，由于知识创造公司中的所有人都是知识创造者，因此每个成员的贡献价值更多地取决于信息的重要性，而不是取决于该人在公司层次结构中所处的位置。知识创造是知识从业者，知识工程师之间动态互动的产物
知识官员和知识创造者团队
所有参与公司知识创造的个人
它由以下人员组成：知识从业人员-直属员工，知识工程师-中级主管，知识官员-高级经理。
知识从业者负责隐性知识和显性知识的积累和生成，他们尤其与知识中的隐性知识专家进行交互，尤其是与显性知识进行交互
知识工程师。
负责知识从隐性到显性的转换，反之亦然
它们促进了四种形式的知识转换，每天积累，生成和更新隐性知识，其功能几乎像步行文件一样
他们积累和产生的知识的质量取决于他们在一线业务中的经验质量。工程师和知识官应为他们分配任务，这些任务需要更多的探索并尽可能地具有挑战性。他们以经验为基础，以体现技能的形式积累并产生大量的隐性知识，他们积累，产生并更新知识，但是与知识运营商处理的类型不同，他们以技术，科学和其他可量化数据的形式动员结构合理的显性知识。战略规划师
在财务，个人，法律和市场研究等支持职位上工作的专家，主要使用以下思想：高智力水平，他们有强烈的决心要根据自己的观点来重塑世界，并拥有丰富的经验公司内部和外部的能力，以及与客户和公司同事进行对话的能力，但愿意与他人进行简短的讨论和辩论，并具有表达知识愿景的能力方向感，证明所创造的知识质量的能力，以及选择合适的团队负责人的才能以及与团队成员互动的能力，能够指导或管理整个知识创造过程。
知识管理（KM）
知识是与人的技能，能力，直觉和动力的潜力相关的数据和信息的使用。因此，知识与维持业务比资本，劳动力或土地更重要。它对于行动，绩效和适应至关重要，并具有应对新情况的能力。从整体的角度来看，知识是思想，判断力，才能，人际关系，观点和概念的一部分。它是行动，专注的创新，共享的经验，它与人际关系和联盟有关，最终，它是行为和活动的附加值。从这个角度来看，我们必须考虑与知识相关的两个方面，这些方面对于任何级别的生存能力和成功都至关重要：
数据：必须加以应用和利用。个人和组织都必须最大限度地增加，保存和使用它们。
与知识有关的过程：必须在所有受影响的领域中明确，谨慎地管理知识的创建，构建，汇编，转换，转移，应用和保护。
知识存储在个人的思想中或编码在组织过程，文档，产品，服务和系统中。
从组织的角度来看，知识是后工业经济的基础和驱动力。组织知识是学习的结果，是唯一持久的竞争优势。为了使其成为真正的附加值，必须使组织知识具有针对性，所有人都可以使用，并且可以共享。
知识管理（KM）是管理知识的创建，传播和使用的过程。它涉及对智力资本进行审查，重点关注独特的资源，关键功能和可能威胁到组织内部日常使用的知识流的障碍。这个过程意味着组织知识库的不断更新，为此必须建立支持结构和实施技术情报工具，强调团队合作和知识传播。
由于知识是“构造”过程的结果，因此不能直接观察到；它是创建它的认知系统特有的东西（意味着个人与其才能，文化和社会环境之间的相互关系），并且它并不存在于它之外。因此，知识管理使得可以利用组成公司的所有个人的经验和工作成果，这意味着从他们自己和他人的经验中获取知识，并将其应用于组织的使命。
KM保护和保留组织知识，为扩展决策可能性创造机会，改善服务和产品，并为组织增加灵活性。此外，它补充和增强了其他组织计划，例如全面质量管理（TQM）和业务再造流程（BPR），为保持竞争优势提供了新的紧迫点。必须从具有不同视角和目的的三个角度考虑组织中的KM：
业务角度：重点关注组织的原因，地点和部门应投资或利用知识。必须从与知识相关的角度考虑战略，产品和服务，联盟，收购和投资。
管理观点：专注于确定，组织，指导，促进和监测与知识有关的实践和活动，这些知识和实践是开展业务战略和实现预期目标所必需的。
操作视角：专注于与知识（培训）相关的特定技能任务的应用。
积极有效的知识管理需要新的视角和技术，并且几乎覆盖了组织的各个方面。这项活动的实践主要涉及两个方面。一方面，必须将活动中的知识部分视为一项明确的兴趣，并反映在组织各个级别的策略，政策和实践中；另一方面，是组织的智力资本（无论是显性的还是有记载的，隐性的或受制于组成该组织的个人的个人能力）与组织的积极成果之间的直接联系。因此，它包括知识资本的识别和库存，以及产生新知识以获得竞争优势的可能性。
在此过程中，将检测与其他管理实践和策略的关系，这些实践和策略被称为重新设计，风险管理和变更。它的实施包括从技术到访问，控制和披露信息的方法，以及允许改变组织文化的所有方法。
目前，我们拥有来自各种学科的新概念和解决方案，可用于衡量和管理知识。技术也可以提供新的工具。
我们必须接受至少在两个重要问题上业务的性质发生了变化：
1）基于知识的熟练工作与体力劳动具有不同的特征。
2）技术人员几乎完全沉浸在计算机化的环境中。这一新现实极大地改变了我们必须管理，学习，代表，互动和解决问题的方法。
您不能解决信息时代的业务问题，也不能仅仅通过增加人员或信息来获得竞争优势。用面向产品的经济方法得出的近似值也无法解决知识问题。这些解决方案将是被动的和不合适的。这就是为什么有必要以清晰，严格和广泛接受的方式定义计算机化环境中知识的基本特征。
¿ 为什么应用管理策略知识？
为了对客户有用并保持竞争力，公司必须：缩短时间周期，以固定的最少投入进行操作，缩短产品开发时间，改善客户服务，并通过他们的员工，创新和生产高质量的产品，扩展他们的灵活性和适应性，获取信息，创造技术，分享和学习。如果不关注工作和市场知识，这一切都是不可能的。这些知识必须是连续的，最新的，并且组织中的所有员工和团体都可以访问。
关于已经收集的一般商业知识，我们可以利用人工智能应用研究所（爱丁堡大学）提供的数据列出其最重要的要点，这些数据可以识别出一些特定的商业因素。现状：
市场竞争日益激烈，续约率不断提高。
工作人员的减少导致需要用正式数据库代替非正式知识。竞争压力降低了拥有宝贵业务知识的员工队伍的规模。可用于收集经验和获取知识的时间减少了。提前退休和劳动力流动性增加导致意识丧失。由于小公司是跨国公司的业务来源，因此有必要管理越来越多的复杂性。
战略方向的变化可能导致特定领域知识的流失。我们的大部分工作都是基于信息。组织在知识的基础上竞争。产品和服务越来越复杂，并且基于重要的信息组成部分。最终，知识和信息已成为业务问题发展的媒介。因此，小公司比大公司更需要形式化知识管理方法，因为它们缺乏大公司的市场定位，惯性和资源。
KM的简史
与知识管理相关的实践植根于各种各样的学科和领域。美国的P. Drucker，P。Strassmann和P Senge等管理理论家为KM的发展做出了贡献。 Ducker和Strassmann强调了信息的重要性，并明确了知识作为组织资源之一的地位，而Senge强调了“学习组织”的概念，它是知识管理的文化层面。 E. Roger在斯坦福大学进行的关于创新传播的工作和T. Allen在麻省理工学院进行的有关信息和技术转让的研究都是从70年代开始的，它们也有助于人们理解其生产方式，在组织内部使用和传播知识。早在1980年代中期，知识就已成为竞争资本的重要性开始变得明显，尽管古典经济理论继续忽视其价值，而且大多数组织仍然缺乏管理知识的战略和方法。
在认识到组织知识的重要性日益提高的同时，人们也开始关注如何应对可访问性知识的数量呈指数级增长以及产品和流程日益复杂的问题。对信息过剩做出巨大贡献的信息技术开始成为解决方案的一部分。
知识管理中的不同方法。
有许多不同的方法可以处理KM的多方面世界。可以分为以下几类：
- 机械方法：以技术应用为特征。他的主要主张包括：
*更好地访问信息，包括扩展的文档访问和重用方法（超文本，数据库，全文搜索等）
*内联网技术和在线团队合作
-文化/行为方法：植根于重新设计和变更管理过程中，它倾向于将知识问题视为行政管理本身的主题。这种方法侧重于创新和创造力，而不是通过现有资源进行筛选。他的主要主张是：
*组织行为和文化必须发生巨大变化。直到今天，他们所设想的组织在计算机化环境中已变得功能失调。
*行为和组织文化可以但不能通过技术来实现，而技术已经达到了效果极限。需要对该问题有一个整体的看法。
系统方法：保持对知识问题的理性分析的信念。一些陈述：
*唯一重要的是可以通过实验验证的结果。
*传统的分析方法可用于重新检查知识工作的性质并解决其问题。
产生知识的5种方法是：习得；专用资源，融合，适应和知识网络。获得的知识的特征是：它是指组织获得的知识和组织中发展的知识。它不必最近创建-对组织来说只是新的。创意不如实用程序（年度小偷）重要。获取知识的最直接方法是购买知识或雇用拥有知识的个人。当一家公司因其知识而收购另一个公司时，她在吗？购买人们的头脑和行家社区中存在的知识。但是，衡量获得的知识并不容易吗？因为没有可靠的分析工具来衡量此知识的价值。这是非常主观的。除了衡量获得的知识的价值的问题之外，还有另一个问题，那就是确切确定知识所处的位置。您认为自己要购买的知识可能会流传开来。获得的知识甚至会引起其他问题，即获得过程破坏了知识创造环境的生态。但是公司可能无法成功地有效整合新知识。知识收入的一种常见类型是，当大学或研究所提供的财务支持交换对预期结果的首次商业使用权并雇用顾问分享其知识或在特定时点应用知识时，但是要记住关于知识租金的一件事是确保采取步骤保留知识，知识必须以某种结构化格式提供给客户。
通过专用资源进行的获取是专门为此目的建立一个小组的知识的产生。但是这需要时间，这是短期视图，完成时间很短。但是，最严重的问题是将知识转移到可以使用的地方。融合带来的知识差异使具有不同观点的人们共同致力于一个问题或项目，从而迫使他们提出共同的答案。这是可以帮助合并工作的知识管理的五项原则。
促进对所寻求知识的价值的认识以及对在产生知识的过程中进行投资的渴望。确定可以在融合工作中有效聚集的关键知识工作者。强调想法的复杂性和多样性所固有的创造潜力，积极地看到差异，而不是作为冲突的根源，并消除对复杂问题的简单答案。使对知识生成的需求变得清晰，有意义并朝着共同目标发展。与简单的会计报告相比，以更完整的方式介绍反映知识真正价值的成功度量和指标。
为了通过适应进行知识的产生，需要外部的，有时是内部的变化来促使企业适应竞争。但是，许多公司没有适应性，因为它们成功了，而成功的公司是适应性最困难的公司，因为如果一切顺利，为什么要改变？这就要求这样做（非常严格），这是公司保持成功和受保护的记录的趋势。这就是为什么许多公司在适应这些变化时会遇到问题，因为它们已经长时间满负荷工作，而且这种变化不会一overnight而就。为了适应，您必须拥有可以以新方式使用的内部资源和能力，并且要开放以适应变化或具有很高的“吸收能力”。
知识是通过自组织的非正式网络生成的，这些网络最终可以变成正式的。鉴赏家社区：一群出于共同利益而团结在一起的人，通常会通过电话，电子邮件和群件亲自面对面交流经验，共同解决问题。知识生成形式的共同点是什么？。需要适应专门用于知识创造或获取的时间和空间。认识到知识的生成是业务成功的重要活动，可以培育的过程尤其是具有公司背景的过程。
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