组织中的新人员维度

一方面，世界经济中发生的持续而深刻的变化，以及社会和技术问题的各种演变，另一方面，近来组织行为研究问题也在不断发展。导致需要重新思考并产生与组织中人的维度有关的新概念。

尽管人的方面一直是公司或实体管理的一部分，但直到最近才将有效的概念和范例分配给它，使其与当前的需求不符。

组织要经受更有效的资源管理以产生更大价值的产品和服务的要求和压力，这可以为投资者带来更高的回报，并为投资者带来更好的生活质量。工人，意味着要实施新的复杂的管理方法，工具，工具和系统，而这些方法，工具，工具和系统在以前的泰勒式，福特式和官僚主义概念下是不可行的。

高水平的竞争力要求采取新的承诺方式，看清事实，决策和指导，思考和感觉，以及采用更有效的方式来管理组织中的人际关系。

许多公司试图通过仅专注于技术方面而不考虑文化和心理方面来实现其过程的变化，而不是收获并非重要失败的其他结果。成功不在于新软件，新机器或新流程设计中，只有通过参与式团队合作并完全符合战略目标才能取得成功。

减少到技术和功能方面的愿景，或者在旧参数下考虑人为问题的愿景，注定会使组织失败，不仅要成功，而且要生存。

一个组织的竞争力不仅取决于其战略家的素质，而且还取决于将计划付诸行动的人员的技能，态度和动力。

没有个人全力以赴地有效实施该系统，任何系统都不会成功。因此，始终考虑如何获得管理人员和员工的支持以积极地管理文化变革是至关重要的。

对浪费的人力资源的意识是组织今后取得积极成果的重要来源，必须将其转化为增加的经济利益。

另一方面，了解组织及其人际关系的所有那些消极和隐蔽的方面将有助于组织的撤离，避免造成损失和对公司生存的危险。

人人创造质量人人出售

质量是不受控制的，它是设计和生产的，所有人员都必须参与生产，无论他们是经理，主管还是工人，无论他们从事的活动或工作领域如何。每个人都有责任对自己的工作进行自我检查，并核实其内部供应商，并承诺不接收，处理和交付不符合规格的耗材，产品或信息。此外，他们不仅要负责异常警报，还必须通过他们在质量界的建议和活动全面参与改进流程。

每个人都可以保证质量，不仅是工厂的工人，而且是负责开具发票的人员以及负责订单和投诉的电话接线员。质量不仅要考虑产品的特性，还要考虑内部或外部的客户服务。质量必须在公司的每项活动中带来更大的附加价值。

同样，尽管销售活动的主要参与者是该地区的成员，但销售问题却涉及到每个人，无论其职级或职务如何。与信息合作，帮助树立良好的公司形象，提供更好的客户服务以及对公司进行良好的宣传或推荐是每个人都应全力以赴的事情。

要使每个人的承诺在质量和销售上都是可行的，就必须要有一种使之可行的组织文化。这种文化必须支持并基于团队合作和授权。必须将这种团队精神理解和理解为整个组织中所有成员的共同努力。使之可行意味着对某些原则和价值观的承诺和忠诚，而这些原则和价值观是它们的积极组成部分。

传统公司的销售人员担心仅出于实现个人利益的目的而实现目标才能实现销售，甚至无法实现该部门各个部门之间的团队合作。

该工作系统导致产品销售过剩，通过不正确地为客户以及公司提供不正确的建议而伤害了两个客户，在后一种情况下，这是通过两种方式实现的，一方面是由于客户建议不充分，这会引起愤怒或敌意当购买的产品不能完全满足他们的期望或以比期望的价格高的价格购买产品时，从公司到公司，另一方面，会产生更大的信用风险。

在这家传统的公司中，其余部门忽略销售，制造某些产品并执行其他管理任务。但是不支持那些产生使继续业务可行的收入的人。

有些人需要其他人，销售人员不仅会给公司带来新的订单，而且还会报告竞争对手以及客户和消费者的需求，产品和服务设计的新建议以及未来的销售预测。他们还将报告公司产品和服务所产生的满意度和质量。另一方面，通过新的分析方法，会计领域将使卖方能够认识到并将精力集中在利润最高的产品，服务，客户和领域上。

同样，负责会计和财务信息的人员必须为生产和销售领域提供持续的支持，以识别非生产性和浪费。

采取这种行动来实现现实意味着相互信任，知道如何理解目标不是要找到罪魁祸首或提出责备，而是要纠正和改进流程和系统。

在公司和在生物体内一样，每个人都取决于每个人。系统中缺乏平衡，或者系统的一部分发生故障会危及整个系统的存在，并危及所有人的工作来源的连续性。这就是为什么以前把重点放在整个组织的团队合作上的原因。尽管传达了清晰的信息，但仍有许多人没有以这种方式看到此问题，这冒着风险并严重损害了竞争力和组织的生存能力。

招募

在为公司选择新人员时，必须考虑几个关键因素：身体和智力方面的才能，特定的知识和经验，态度以及以社交为目的的社会心理特征，这不仅是与其他同事的良好补充。工作，也要符合愿景和组织价值观。

不幸的是，在许多情况下，即使不是在大多数情况下，也忽略了申请人可以展示其将方法和工具知识应用于特定情况的能力的可能性。否则，公司将无法雇用有前途的人才，这将为其创造价值。但是，将其付诸实践意味着经理和主管的心态发生了变化，尤其是不用担心雇用那些因其能力而可能使他们在公司中生存的人。

考试必须公正，平衡。尽管经验对于某些任务至关重要，但集中精力涉及两个问题：第一个问题是倾向于从其他公司撤离人员，第二个问题是防止组织内人员的雇用和后续发展。

后者通常与雇用公司外部某些技术和/或管理职位的人员有关，而不是与内部人员本身通过培训和辅导产生承诺。对员工的承诺是对公司的承诺，这对个人成长具有激励作用。

很多时候，这种外包与缺乏技能，知识，能力，经验，品味或倾向方面的永久性人员库存有关。保持此类特征的清单不仅可以让现有员工填补职位，而且还可以作为一种手段，激励员工进行改进和培训，因为他们知道，如果有机会，组织将予以考虑。

不这样做就是在创建一种激励员工的文化，员工对此不感兴趣，因为他们知道自己工作的公司不会给他们带来机会。这会导致缺乏动力的人员的存在，他们对公司不感到自豪，而他们仅等待外部机会离开公司。

两大罪恶

因此，我们一方面提到了上述因素，该因素与雇用具有操纵性或能力较弱的人员不影响职业发展，另一方面，由于他们可以去另一家公司而不培训人员否则他们可能会超出管理人员的知识范围。毫无疑问，凭借这些类型的思想和态度，我们不应该只谈论疾病。不雇用最好的人，也剥夺他们的培训，这为灾难的发生做好了准备。

不幸的是，这种情况很少发生，在这种情况下，典型的情况是具有组织文化的公司将普通员工视为简单的齿轮。他们被雇用，受过相同工作的培训，支付了基本生活费，如果发生宏观经济危机，他们将被解雇。

在这种情况下，员工不会致力于组织，最终会形成低积极性和高生产力的文化。员工试图通过盗窃，盗窃，使用供应品和服务（复印机，电话，传真，文具，使用物品和办公室/工作坊用于自己的业务）来改善公司的状况。

这种文化是由于在组织行为和系统思考方面完全缺乏意识和知识而产生的，最终对自己创立的公司产生了负面的长期结果。

培训和辅导-运营和战略愿景

培训不应被视为一项支出，而应视为一项投资，因此，培训应不再与经济的周期性起伏相关，而应像其他任何投资一样，根据未来资金流产生的获利水平来进行管理。。

一家短期内减少培训投资以追求更大利润分配的公司正在“吞噬自己的未来”。培训必须在战略框架内进行基本构想，因为其员工和管理人员当前所掌握的知识不仅对于使用当前和将来的管理与生产技术和工具至关重要，而且对于构想未来的设计至关重要。产品，服务和流程。

在这种作为投资的知识新框架内，我们必须学习有效地管理“智力资本”。因此，必须持续监控当前和未来在知识和经验方面的需求，从而管理资源以在短期和长期内覆盖它们。

因此，例如，如果我们的战略分析告诉我们，在与知识相关的某些方面我们存在某些弱点，另一方面，在某些活动中看到了重要的机会，则我们必须通过内部培训和雇用具有这些知识和经验（在这里，SWOT分析与以知识和经验的方式监视能力之间存在明显的相互联系）。公司不能等待需要某种知识才能采取相应行动，尤其是考虑到获得这些知识和经验需要花费多长时间。

在明智且更主动地采取行动时，这将是一种反应性的方式，通过这种方式，公司将获得相对于竞争对手的竞争优势。

在要发展的知识中，不仅要增加每个专业的概念，而且要在其他领域理解的知识还可以帮助员工更好地理解一切。

诸如创造力和创新，团队合作，管理工具，持续改进，总体质量，生产力，生产性维护，问题解决，决策，变更管理，沟通等主题的培训也是基础。和情商。

但是，培训不仅很重要，而且在最佳使用工具，仪器，软件，方法，过程，机器和设备等方面，还要进行持续的培训，旨在通过“ 学习曲线 ” 加速运动。。

工作轮换提供了一种特殊的教育和培训形式，这有助于提高人员的多元化率。

培训和培训不仅必须集中在战略框架内，而且还必须在有针对性的连续培训中加以构想，冗余是指不断提高个人的能力，这些个人支持并充当流程和组织竞争力的基础。组织系统。

培训不仅应着眼于公司的当前和未来需求，还应成为个人发展计划和个人在组织生命周期中的发展轨迹的一部分。

这不仅是为了使公司具备发展所必需的知识和知识能力，而且还要满足组织中员工自我实现和成长的期望和需求。

组织的一个严重错误是，一方面缺乏培训方面的计划，这可以在个人和团体知识的发展缺乏连续性的情况下观察到，也不能为那些最不重视的人提供某些培训。他们需要这样的东西，而不是把它们交给真正需要他们的员工。

另一方面是缺乏机会，员工无法将获得的知识付诸实践。

新上司

传统组织的一个典型错误是，通过授予主管职位来奖励在某个部门具有良好知识和表现的员工。

尽管公司必须尝试通过给员工提供成长的机会来激励员工，但首先，他们必须既知道自己是否具备该职位的素质，又必须适当地培训他们以使其能够胜任。

新竞争时代的监管者必须是比目前有效的监管者更加扁平化的组织的一部分，这就是为什么他们必须具有管理更大范围控制范围的能力。

在这种新的业务视野中，主管必须停止成为控制者，成为内部团队的促进者，个人和团队创造力的刺激者，质量和生产力的激励者，创新，必须消除阻碍增长和持续改进的障碍，并鼓励个人作为团队合作并遵循组织的价值观和愿景。

新主管必须放弃旧的趋势来集中和保存（或隐藏）信息，以便拥有权力，并通过各个方向（垂直，水平和交叉）的信息自由流动来产生组织力量，以使其可行。这就是所谓的“集体智慧”。

主管必须以持续不断地纠正流程操作和他们自己的态度的方式为其员工不断产生信息和反馈。告知下属时，您不应寻找罪魁祸首，而应领导并瞄准正确的过程和态度。

管理人员有义务管理必要的物质要素的交付，以提高工人的绩效。

现在和将来的主管必须停止在下属的幕后指导，必须大部分时间都在工作场所工作，而不是控制，而是分析，倾听，交流和激励。

最后，主管和经理必须在组织的愿景，使命，价值观和目标的指导下，以对人的最大尊重，并以与任何最高级系统一样的方式来管理人际关系。整体大于各部分的总和”。

在个人担任指导并获得真正领导的领导职位中，拥有“ 情感情报 ” 的主要条件之一。智力能力对于研发，设计，分析和解决问题的工作至关重要，但是当领导和领导人员提高竞争力时，情商至关重要。

发展企业文化

正如每个人都有独特的个性一样，每个公司都有一个独特的身份，称为企业文化，这是组织所特有的共享经验，故事，信念和准则。

各种力量塑造着企业文化并将它们彼此区分开。从公司“哲学”的更广泛层面到特定的日常活动（例如备忘录撰写），这些因素中的任何一种都可以通过多种方式体现出来。

每天的具体政策，价值观，使命和指示塑造了组织的文化。由于企业行为和政策的连续性和持久性，他们一天或一周都不会这样做，而是多年来。方向和愿景的不断变化也是一种文化的产生者，但它不是领导者可以也应该为其组织想要的一种文化，它将是一种矛盾和不连续的文化。

许多企业打算在公司文化背后建立新的方法和体系，而首先要做的是审核所述文化，然后进行变更过程，以实现新方法和体系的目标得以实现。

对于许多管理人员来说，成立黑带和绿腰带以应用六西格码体系更为重要，而实际上，他们最应该关注的是验证企业文化是否适合该体系，如果不能，则进行必要的更改。。

这是导致几乎没有或根本没有组织文化经验或知识的管理人员，技术人员和顾问会生成仅考虑诸如培训，技术投资和实施计划等主题的项目的主要错误之一。时间只有失败。

因此，我们经常提到没有产生预期结果的重新设计，TQM和持续改进系统，没有适当考虑组织文化是什么，已经进行或应该进行或未进行哪些更改。

限制性和僵化的文化必须被取消和取消，从而产生了一个新的文化框架，该框架允许寻找适应公司和环境新需求的新范例。

共同愿景的产生，每个人都参与并意识到的价值观的传播以及适合企业价值观，愿景和使命的战略的实施，将为理想的文化产生力量和支持。这就是战略与文化管理之间的关系变得如此重要的地方。

行动动机

为什么要在行动中发挥动力？因为动机不应该只是理论上的思考，而是要继续采取具体行动，使管理人员能够使自己的员工将发布的准则付诸实践，并尽其所能来实现拟议目标的最佳成果。

一方面，必须考虑工人的活动类型以及其社会文化和心理特征，因为他们的需求以及用作激励手段的因素或工具都取决于它。

毫无疑问，对每个工人来说，维持工作都是头等大事，因为这取决于拥有自己和家人的最低收入。当我们在这里谈论生存时，我们不仅针对食物，住房，衣服和药品，而且还针对娱乐，文化和休息的需求。

第二，我们有义务以一种自我表达和职业道德的形式工作。在这项工作中，道德是通过创造具有最高可能附加值的产品和服务，尽自己最大的努力为社区谋生。

动机的第三个要素是个人实现的可能性，这种实现的程度是个人可以通过将创造力和创新投入到生产性面孔中来充分参与生产性面孔，从而获得同事的赞赏。。

产生动力的第四部分是经济增长的可能性以及参与产生的经济利益的可能性。挑战在于，每个人都在一个真正的团队合作中努力使蛋糕长大，以便每个人都可以使用更多的蛋糕。因此，不仅应该奖励那些发明或提出新流程的人，而且还应该奖励那些成功地将其有效地付诸实践的人。

动机自然也很重要，这就是个人的自然竞争倾向，当人们方便而积极地加以利用时，除了总是试图超越竞争者的品牌之外，它还可以帮助个人或团队不断提高自己的品牌。

个人每天都尽自己最大的努力来使产生产品和服务的过程更加有效和高效，这一事实将使他及其同事享有更大的工作幸福感，这一点在工作场所得到体现。更健康，更安全，薪水更高，工作环境更好，人际关系更好，工作安全性更高。

任何人最后一个伟大的动力就是奋斗，使他们工作的公司成为卓越和竞争力的代名词，并为此感到自豪。使公司的品牌或名称知名并受到尊重是一个巨大的动力。

除了公司运营环境的特征和发展之外，还必须根据以前表达个人的社会心理和文化特征，以适当的方式结合这些暴露的动机。

员工在组成他们的动力和发展的各个方面的参与越多，自我产生的动力就越大。因此，在新的企业文化中，组织所有成员的充分参与不仅可以促进更好的团队合作，而且对于其努力的成功至关重要。

错误，生产力低下和其他弊端

有时创造力是没有限制的，导致创造工作机会的原因没有明确的理由，而仅仅是为了容纳朋友，亲戚或避免解雇雇员。询问自己的增值就足够了，对于内部或外部客户，某些职位或职能的发明必须清楚地意识到其迫切需要消除。

尽管这更复杂且非常特殊，但其他问题是经理级的事务。例如，我们可以安排一名内部审计经理，该经理不报告人事经理的某些不正确行为，以换取加薪。有明确而有效的方法来结束这一问题，即消除内部审计对组织其他非所有者或股东大会的部门的依赖。

为团队成果而奖励成就并不意味着不惩罚与共同利益背道而驰的个人态度，否则将产生并刺激一种瓦解的文化，与构成组织的个人利益相反。

一个严重的错误是，想要让新员工支付“底薪”的经理和主管的普遍态度，就像用一种荒谬的方式说“我在这里负责”，或“如果你不喜欢，就去”。这对于公司而言非常昂贵，而不是为组织创造收入，而是让他们在一定时期内执行卑鄙的任务，只是为了某些经理和主管的愉悦和不健康的本能。这些态度从来都不是正确的，但是在当今这样一个超级竞争的市场中，这种态度就不那么正确了，在这个竞争激烈的市场中，没有浪费资源的地方，无论这些资源是财务，物质还是人力（当然，最终都会造成金钱浪费）。