营销手段战争：当前，营销的本质不是服务于客户，而是精明，侧翼和淘汰竞争对手。简而言之，这是一场战争，敌人是竞争者，客户是必须赢得的领土。
营销要求一种新的理念，即面向消费者的方向；今天，所有公司都以消费者为导向。当十几家公司已经实现了客户的愿望时，知道客户的需求就没有多大用处。问题不是消费者，而是领导者。
- 竞争对手的方向；为了今天取得成功，公司必须专注于竞争对手。您需要寻找竞争对手的劣势，然后攻击他们的营销。未来的营销计划；该计划将仔细分析市场中的每个参与者，并列出弱点和竞争力的清单，以及利用或防御这些弱点的行动计划。也许CLAUSEWITZ是正确的；今天，营销的真正本质涉及公司之间的冲突，而不是人类需求的满足。如果通过竞争过程满足了这些要求，那么为了公共利益就应该允许竞争。但是，不应忘记营销的性质。捍卫行销战争的概念；对战争的研究不仅是对如何获胜的分析，了解如何不输也同样重要
2500年的战争：营销专家可以从世界上最伟大的战斗中学到很多东西。
在马拉松战争中，明确确立了统一行动和保持部队集中的军事战术。在阿拉贝拉战役中：亚历山大大帝（Alexander）取得了他最大的胜利，这一战略被他们称为“间接方法论”。一支胜利的军队在意料之外的路线上作战
力的原理：克劳塞维茨的第一项原则是武力原则。大鱼吃掉小鱼，大军打败小鱼。市场中也会发生这种情况：大公司击败小公司。
- 火灾下的动作数学；当检查这些因素时，很容易理解为什么大公司几乎总是赢。盟国为何赢得了欧洲第二次世界大战已不是什么秘密。德军放了两名士兵，盟军放了四名士兵。德国人有四个，同盟国有八个。几乎发明了现代战争的敌人的技能和经验无法改变战场的数学原理。市场营销RIA的数学；当两家公司并驾齐驱时，适用相同的原则。 “上帝赞成最大的销售队伍。”通用汽车，通用电气和IBM无需研究此原理即可成功。然而，市场份额较小的小公司需要像战斗指挥官一样思考；他们必须牢记斗争的第一原则，军事原则或军事原则。拿破仑说：“用更少的军队组成的战争艺术，总是在要攻击或保卫的那一刻，总拥有比敌人更多的力量。”要说服自己的员工相信最好的人会占上风，即使遇到运气也很容易；这就是他们喜欢听到的。当然，在营销战中，质量和数量是一个因素。但是武力的优势是一个主要优势，胜过大多数不同的品质。许多公司坚持最优秀的人才策略。他们坚信，他们可以比竞争者招募和雇用更好的员工，并且他们更好的培训计划可以帮助他们保持“人”的优势。但是，虽然可以组建一支由高级人员组成的小团队，但公司规模越大，普通员工实际表现平均的可能性就越大。 “最佳产品”的虚幻性；如果有人支持您，请找一家可以将这些事实传达给潜在客户的优秀广告代理商，以及一支可以完成销售的良好销售团队。这种方法称为由内而外的思维方式。但是，营销中最无用的事情是试图改变人的思想。一旦确定了一个人，几乎不可能使他改变主意。即使有少数人相信，这些人的拥有者很快也会受到多数人的影响。这是一个很难回答的问题。仅仅靠正确就不能赢得营销战。从长远来看，当然会有一种错觉，那就是最好的产品会赢。但是，军事和市场故事是由获胜者撰写的。从长远来看，当然会有一种错觉，那就是最好的产品会赢。但是，军事和市场故事是由获胜者撰写的。从长远来看，当然会有一种错觉，那就是最好的产品会赢。但是，军事和市场故事是由获胜者撰写的。
防御的优势：克劳塞维茨的第二个原则是防御的优势。任何指挥官都不会企图与反对他的人进行战斗。那么，为什么许多市场推广人员会在防御上与根深蒂固的竞争对手展开竞争呢？像巴拉克拉法帽的Cardigan和葛底斯堡的Lee一样，许多营销将领对拥有这座山丘的竞争对手发起攻击。
- 火灾下防御行动的数学模型；在一个空地上，两个小队之间的开火战斗很快就被决定了，以较大的单位为准。但是，当两者之一处于防御状态时会发生什么呢？想象一下，一个拥有9名士兵的红色司令员面对只有6名士兵但又根深蒂固的蓝色司令员。在第一次齐射之后，红色部队仍以7比5的优势超过蓝色部队。在第三轮之后，红色部队仍然是4比4。没有数字优势的胜利果实；在整个军事历史上，防御都是最强大的战斗形式。所以;如果防御是如此吸引人，为什么还要对进攻发动战争？悖论是胜利的结果。如果您可以赢得一场营销战并成为某个类别的顶级品牌，那么您就可以长期享受胜利。不要英雄：营销人员犯的最大错误是无法欣赏防守位置的力量。进攻性战争的魅力和胜利的刺激促使普通的市场经理拿起长矛，将矛头对准了最根深蒂固的竞争对手。乔治·斯科特（George C. Scott）说：“现在，我想提醒您，没有一个混蛋为自己的国家而战而赢得任何战争。” “他通过使其他可怜的愚蠢的人为他的人民而死来赢得了胜利。”惯性偏爱防御；防御性战争之所以如此强大的原因之一是难以获得突袭。从理论上讲，“惊喜多多”，即操作越大，惊喜越少。小型公司可能会对大型公司的新产品感到惊讶，但很难措手不及。进攻需要时间；在军事行动中，攻击者不仅倾向于牺牲意外，而且浪费时间将力量付诸行动。由于运输后勤问题，后卫可能需要几天或几周的时间才能感受到攻击的全部力量。在营销攻击中，运输几乎从来都不是问题。公司可以在几天内将产品交付到数千个目的地。瓶颈在于沟通。向数百万消费者传播营销信息可能需要数月甚至数年。
竞争的新时代：营销语言取自军方（据说是在开展营销活动）。他们说话并表现得像将军。但这不是这样考虑和计划的。现在是时候将军事战略原则运用于市场运作，从而增加成功的机会了。
快速击打，雷击式更好，它更多地取决于时间而不是武力。德国人所说的闪电战。IBM的成功在于更好的思考而不是更多的思考。
战场的本质：营销战不是在实体场所进行，例如药房或超级市场的货架，也不在城市的街道上。他们在潜在客户的心目中奋斗。头脑是战场，地形错综复杂，难以理解。
- 糟糕而丑陋的地方；外出与竞争对手搏斗，有助于知道去哪里。在消费者办公室，超级市场或药房中没有进行市场战。这些地方无非是商品的分销点，其品牌选择是在其他地方决定的。营销之战在头脑中进行；在一周中的每一天都由他自己和潜在客户来决定。头脑是战场。目的是要从一个像甜瓜大小的精神山上超越并击败竞争对手。营销战争只是一场智力大战。心灵之旅；一个高效的将军在战斗前会仔细研究地形，他还会研究敌人的位置。幸好，每个单位的确切位置和兵力都绘制在地图上，并在战斗开始之前进行研究。在营销战中，爆炸极为困难。检查人的心灵的一种方法是通过市场研究，而不是以传统的方式询问消费者要购买的东西。您要查找的是哪些公司担任哪些职位。如果做得正确，有可能使潜在客户的思维更加敏锐，从而绘制出对市场推广人员有用的地图。心中的山脉；有些山峰争奇斗艳。可乐山被可口可乐部分占据；但是百事可乐总是攻击她。当消费者使用品牌名称而不是通用名称时，显然，这座山已经牢牢地占据了他的脑海。当有人指着一盒斯科特的面巾纸说“递些面巾纸给我”时，您就会知道谁在那个人的脑海中拥有那张面巾纸的山。许多年前，福特在美国拥有汽车山。但是，由于通用汽车的细分策略，这座山崩了。原始所有者有两个药水：膨胀或收缩。如果面对试图分割市场的敌人，公司可以扩展其力量来控制整个领土，或者与他们签约以保护其总部。所有者的直觉几乎总是错误的。 Voracity刺激品牌领导者扩大力量，试图控制所有细分市场。很多时候，他在试图保护山上的一部分时会失去一切。
战略框架：对抗市场战争的方法不是一种，而是四种。研究什么样的战斗是最重要的决定。这种类型取决于公司在战略框架中的地位，可以为任何产品或行业做好准备。
- 一般汽车必须支持的战斗类型；首先，您的竞争对手是司法部，联邦贸易委员会，安全与交易委员会等。对于通用汽车来说，在营销战中取得胜利并不是胜利。如果它消灭了一个或多个汽车竞争对手，法院或国会将使它脱轨。获胜的唯一方法是失败。它必须维持防御性战斗。但是，不应将防御性战争视为被动行动。福特应该做什么？福特稳居第二。该公司拥有发动进攻性攻击的资源。根据简单方法的理论，诱惑是捕食最弱而不是最强的动物。但是，事实恰恰相反。福特最好的策略是进行进攻。它必须对通用汽车公司的那些弱点发动进攻。克莱斯勒应该做什么？后者必须避免通用汽车和福特之间的战斗，并发动侧翼攻击。美国汽车必须做什么；它太小，无法对行业发起侧翼攻击；也就是说，起步不算太小，但在第一个提出该概念后便主导了细分市场。吉普车一直是它的赢家。这里是对战场的分析。当然，这座山是领导者拥有的制高点。如果您上山，则是在发动进攻性的营销战。幸好，会有山谷或裂隙供部队使用。但是，战斗是困难的，而且往往很昂贵，因为领导人几乎总是拥有发动充满活力的反击的资源。
防御性战争的原则：只有领导者才能进行防御性战争。有以下三个主要关键，最重要的是自我攻击策略而不是敌人。
- 防御性第一原则只有市场领导者可以选择防御：公司不创造领导者，创造领导者的人是消费者，因为客户将其视为领导者，它定义了真正的领导者类别。高效的营销人员必须对实际情况有清晰的了解，以便他能够根据事实行事。你必须欺骗敌人，而不是欺骗自己。防御原则2最好的防御策略是攻击自己的动力：由于他的领导地位，防御者在潜在客户的心中有一个强项。巩固自己位置的最好方法是不断地对其进行攻击。换句话说，您可以通过引入使现有产品过时的新产品或服务来巩固自己的地位。攻击自己可能意味着牺牲短期收益。但是，这具有根本的好处：保护市场中的股票，这是任何营销战中必不可少的武器。任何犹豫攻击自己的公司几乎都会失去其市场份额，最终失去其市场领导地位。防御原则3竞争的能源运动必须始终被阻止；大多数公司只有一次成功的机会，而领导者只有两次。如果领导者错过了攻击自己的机会，那么公司几乎总是会复制竞争对手的动作来恢复过来。但是，领导者必须在攻击者确立自己的地位之前迅速反击。心理位置也有利于领导者。多数人的力量是显而易见的。 “在我看来我是对的，但是我的理由告诉我我是错的，因为我怀疑这么多人是错的，而我是唯一对的人。”事实是，许多人受他人意见的影响要大于自己的看法。战斗在印第安人的山上进行；这是有史以来最经典的阻挡动作之一。它不仅彻底摧毁了一个竞争运动，而且保护运动使该品牌跃升为美国最畅销药品的位置。偏头痛山区发生的事情证明了编程的重要性。想要阻挠的人必须立即行动；否则可能为时已晚。这是强森（Jonson&Jonson）出售的泰诺（Tylenol）品牌（其价格比阿司匹林高50％），而达特里尔（Datril）则以较低的价格推出了百时美施贵宝（该产品的错误之一是进行传统测试市场中的创意）。强森和强森降低印章；在开始进行Datril广告活动的两周前，强生（Johnson&Jonson）通知百时美施贵宝（Bristol-Myers）决定降低泰诺（Tylenol）的价格以与达特里尔（Datril）保持一致。顽固的布里斯托尔·迈尔斯（Bristol-Myers）发动了进攻，推迟了发射日期。经过房主协会和道德委员会的争执之后，CBS和NBC最终拒绝播放Datril广告。如果达特里尔（Datril）不再那么贪婪，并且开始了游击战而不是直接攻击，那么泰诺（Tylenol）就不会像火箭那样起飞。准备好为击中击中击球;正如偏头痛山战役所证明的那样，高价的强森（Jonson&Jonson Tylenol）和低价的百时美施贵宝（Bristol-Myers Datril）会有广阔的市场。然而，对于强生（Jonson&Jonson）来说，分享市场并不是一个好的策略。 “活着而活下去”的哲学不适合战争。强生（Johnson&Jonson）和宝洁（Procter&Gamble）等公司都不会招人。保留一些东西；领导者的另一项有效策略是保持“储备”。虽然攻击者必须为所有事情冒险，但并非总是建议领导者在营销活动上花费尽可能多的钱。最好只使用“使竞争保持一致”所必需的东西。剩下的作为备用。如果竞争者提出了非常诱人的报价，那么就会有一些东西可以捍卫这一位置。然后是大规模的广告计划付诸实施以提供新的推动力。这种策略称为“脉动”，不仅可以节省金钱，而且还能在比赛全速进攻时保持储备。关于联邦当局呢？;辩护人必须预留一定的法律费用，作为其正常运营成本的一部分。从法律上讲，攻击自己的策略可能比攻击竞争对手更安全。此外，在垂直线中行使权力来捍卫一个市场也比水平移动以将权力扩展到另一个市场更为安全。营销中的和平；当然，所有防御性战争的目标都是营销和平，这就是柯达通过胶卷，坎贝尔的汤和IBM与主系统计算机实现的和平。他们每个人都在其市场中占有主导地位的股票，因此占有主导地位，因此在潜在客户的心目中没有其他人可以考虑。但是，领导者必须谨慎。战争常常成对出现，而第一战的失败者几乎总是第二战的失败者。
进攻方面的市场营销原则：这是该领域第二或第三公司的游戏。关键是要找到领导者力量的弱点。
- 进攻原则1 主要考虑因素是领导者的地位：对营销问题的立即反应是对其核心进行研究。考虑您自己的优缺点，产品质量，销售人员，价格和分布。因此，几乎所有的人最终都以说话和扮演领导人的身份行事。第二或第三公司应该做的是使领导者做自己的事情：领导产品，领导者的销售力量，领导者的定价和领导者的分配。道德因素是决定性的，因此坚持要结束对手的士气。但是，第二公司要牢记这一概念并不容易。因此，几乎所有的营销计划都要求“增加市场份额”。永远不要忘记，营销战争是一种精神锻炼，而战场是人类的思想。进攻性原则2：发现领导者的弱点和攻击力：这意味着您必须“找到领导者的长处中的弱点”，而不是领导者的弱点。价格并不总是攻击者必须回避的东西。当它是部队固有的力量时，可以非常有效地利用价格进攻性原则之三应尽可能降低攻击力：最好用单一产品攻击。 “全线”是一本书，只有领导者才能表现出来。进攻性战斗应紧密配合，并尽可能限制单个产品。试图在最短的时间内获得更多领土，用广泛的产品线同时在广泛的领域立即进攻一切的营销军队，从长远来看肯定会失去它所获得的所有领土，甚至更多。运气偏爱防御者；第二个原则认为，运气有利于防御者。统计数据表明，几乎所有攻击都倾向于失败。显然，对攻势的战争只是一场坚定而足智多谋的营销者的游戏。然而，通过仔细分析领导者的力量，可以大大提高成功的机会。实力薄弱；如果可以找到力量，那就是力量上的弱点。不要期望任何公司立即吸收这个概念。好的冒犯性想法本质上是消极的，并且与大多数企业家的“积极思维”背道而驰，因此很难出售。成为头脑的好处；与联邦快递一样，它最初试图与空运供应商（有两个，三个和隔夜送达服务的选择）竞争，广告指出：“我们拥有自己的飞机和卡车，因此我们更准时，我们收取的费用更少”。这是一个错误。损失是百万富翁。全系列产品是只有领导者才能负担得起的奢侈品。进攻性原则3提到进攻必须在尽可能小的前线进行。后来，联邦快递进行了重组，将注意力集中在单一选择上（隔夜交付）。多年来，这种狭narrow的策略取得了令人瞩目的成就。开明的缺点； MSA是一家最大的独立的宏计算机软件供应商，它已了解到需要使用一种产品进行攻击的公司。在典型的举动中，他扮演领导者而不是竞争者的角色，推出了25种不同的计划。攻击垄断者；垄断似乎是一支特殊力量。然而，如果发现实力上的固有弱点，即使是拥有几乎100％市场的公司也可以成功受到攻击。就像《商业时报》的策略直接来自进攻性战斗的三项原则。原则1：主要考虑因素是领导者的地位。换句话说，他专注于《华尔街日报》的职位，而不是他自己的职位。原则2：发现领导者的弱点并在那里进攻。像大多数垄断企业一样，《华尔街日报》为所有人提供了一切，这是一种优势，但有可能成为劣势。原则3：在尽可能小的战线上发动进攻。商业报纸可能在其前额中间袭击《华尔街日报》。当市场已知时，人们有能力在进攻性攻击上花费更多。
邮资战争的原则：这是营销战中最具创新性的形式。长期以来，最大的营销成功来自侧翼运动。
- 侧向原则1必须在无争议的区域内进行适当的侧向移动：与市场上的任何产品不同，侧向移动不一定需要新产品。但是，它必须具有一定的新颖性或排他性，以便潜在客户将其置于新的类别中。营销理论将指定这种细分方法，即搜索细分或壁ni，这种质量对于发动真正的侧翼攻击很重要。它必须是第一个占领细分市场的人。否则，这将是对防御阵地的进攻。侧翼原则2惊喜是计划的重要组成部分；从本质上讲，侧翼攻击是突击攻击。最成功的侧翼动作是完全出乎意料的。惊喜越大，领导者做出反应并试图恢复的时间就越长。不幸的是，通过测试市场的行动和过度研究，大幅度的侧面攻击动作被最小化，从而使战略暴露于竞争中。将侧翼攻击带入测试市场是一种自杀方法。如果测试失败，那么一切都会失败；如果测试成功，这将提醒领导者采取必要步骤，以确保从测试市场转向区域或国家市场时攻击的失败。换一种说法，您必须保持双手交叉，希望比赛不会注意到您在做什么。侧翼原则3追求与攻击本身一样关键：当您收到来自侧面攻击的产品并开始获得回报时，它确实需要传播。头脑中的目标应该是赢得胜利。成功需要成功。重要的是要利用营销权重来推出新产品，然后才能让领导者隐瞒自己的头衔，而您会被大量相同产品所震撼。如果您没有足够的资源来跟踪成功的侧翼攻击怎么办？在许多领域中通常都是这种情况。也许一开始发动侧翼进攻并不方便，而是发动游击战争。营销的历史充斥着最初成功的侧翼攻击，但是由于缺乏继续进行下去的资源，他们无法取得进展。廉价的侧翼；最明显的侧翼方法是低价格。但是，很难通过降低价格来赚钱。诀窍是在客户不注意或不在意的地方削减成本。没有多余装饰的方法。高价侧翼；对于许多产品来说，高价是一种品质，价格赋予了产品信誉。高价侧翼移动有很多机会。一个例子是美食家爆米花爆米花的价格是领先品牌Orville Redenbacher的2.5倍。几乎没有任何类别的高价成功建立侧面。高价比低价代表更大的营销机会的两个原因是：一是潜在客户倾向于将质量与“您所付的价格”相匹配。另一个原因是由于价格上涨，有可能带来更高的利润率。这样的利润率可以为“侧翼进攻”的关键阶段提供资金；一个典型的例子是大众汽车，当从小思维（大众汽车）取得巨大成功之后，它开始以大思维（奥迪）自杀。该公司已全面发展。小小的想法使她大了。大的想法使她又变小了。侧翼大; Prince（球拍品牌）推出了超大球拍。该公司通过大胆尝试而变得出色。王子现在致力于细微的思考，在此过程中，她将再次变得渺小。分布侧翼；另一个强大的策略是在竞争者的分布侧翼。有时，根深蒂固的竞争者可以通过开辟新的分销渠道而精力充沛。像雅芳（Avon），这是第一家挨家挨户销售化妆品的公司，这一运动紧随几种成熟的分销形式。侧接产品形状；就是说，侧面带有不同形式的产品，例如牙膏，牙膏不是淡红色的（特写），而是将其转变成白色的糊状物质来对抗蛀牙，并通过蓝色的凝胶来清新口气（ Aqua-Fresh）。这个概念不限于牙膏。几乎所有产品都适合这种技术。作为幸存下来各种添加剂的香皂的例子。添加了香水（Camay），除臭剂（Dial），保湿霜（Dove）的地方。低热量的侧翼；在许多人因健身热而困扰的时代，推出了减肥产品。侧接成功的侧接；侧翼不是为害羞或谨慎，它是一种有可能带来巨大的最终结果或重大损失的戏剧。除此之外，它还需要有远见和远见。大多数研究型营销经理发现侧翼的概念特别困难。他们倾向于用研究代替远见，也就是说，如果潜在客户的口味急剧变化，他们将来可能不会知道他们会买什么。良好的侧翼举动实质上会影响可用口味。 “你会花2000美元买一台个人计算机吗？” 10年前，所有人都会拒绝。但是今天，许多相同的人离开了Computiland，而转而使用价格更高的计算机。
游击队战争的原则：营销战争中的许多参与者必定是游击队。只要不尝试模仿中间的巨头，小公司就可以成功。
- 游击原则1 查找市场细分，足以防御：在某些方面，基于游击的营销类似于侧翼攻击。例如，劳斯莱斯可以说是昂贵的侧翼。但是，侧翼战斗和游击战斗之间存在重大差异。蓄意在靠近领导者的位置发动侧翼攻击，攻击的目的是流血或削弱领导者的参与。梅赛德斯·奔驰对凯迪拉克进行了高价侧翼攻击，实际上成功地削弱了通用汽车部门的运营，以至于凯迪拉克为了保卫自己而开辟了塞维利亚。劳斯莱斯使用真正的游击队；即使我可以从别人那里接手生意您的策略并非旨在使自己陷入竞争地位。这意味着您必须选择足够小的细分受众群才能成为其领导者。游击队第二号原则没问题，你变得多么成功，永远不要成为领导者：游击队必须利用这一弱点，将尽可能多的人员部署在主战线上。他们必须抵制将正式的组织结构图，职位描述，人员发展以及其他人员编入组织的诱惑整合在一起的诱惑。只要有可能，游击队就应该全部上线而不是人员。游击队还可以利用其较小的规模来快速做出决定。与大型国家公司竞争时，这可能是一种珍贵的品质，对于这些公司而言，快速的决定意味着30天的管理工作，而不是通常的6个月。 游击原则3 准备在最后一分钟的新闻中迅速撤退：一家正在奔跑的公司继续为另一个时代而战。如果战斗不利于您，不要犹豫放弃职位或产品，游击队没有太多资源可浪费在失去的事业上。您必须快速决定是辞职还是采取行动。一家小型公司可以改变周围的事物而不会动摇。您必须输入相同的困难，而必须离开。游击队一旦发现机会，就必须利用其灵活性迅速跳入新市场。几乎所有的国家产品或服务都可以在本地受到攻击，这是一种经典的游击战术。游击队不会改变营销战争的数学原理，相反，它减小了战场的规模，从而获得了优势。几乎任何行业都说明了游击队概念的运作。银行就是一个例子：几乎在任何城市或州，都有小银行必须学习如何与大银行竞争。人口游击队;另一种经典的游击战术是通过按年龄，收入水平，职业等确定特定类别来吸引特定人群。与工业有关的游击队；另一种游击策略是将重点放在特定的工业部门。例如，在计算机业务中，此策略称为垂直营销。一些计算机公司选择一个行业部门（广告，银行，出版等）。），然后他们设计了一套完整的计算机系统，以解决仅存在于该部门中的问题。有时，系统包括特殊的硬件和软件。在这个工业领域，游击队取得成功的关键是有限而深刻，而不是广阔而肤浅。当针对一个工业部门的游击队开始将其体系调整到其他部门时，可以预料会出现许多问题。与产品相关的游击队；许多游击队通过集中于单一产品的小市场来获利。他们的销售额从来都不足以挑战同一行业的大型公司。但是他们保留了一个非常安全的地方。上端的游击队；许多潜在的高端游击队不愿进入市场，担心他们的品牌名称可能没有神秘色彩来证明他们正在考虑收取的高昂价格；因此，他们同意以较低的价格推出其产品。因此，他们有时会为此牺牲品质或品质。新产品永远不会创造他们想要的神秘感或高销售额。游击队混淆了因果关系。神秘感不是造成高需求和高销售效果的原因。质量和高价格是造成效果的原因（神秘感），然后导致需求。高昂的价格在分销系统中产生了“可见性”。消费者说：“嘿，看看他们对该产品收费多少。”然后问为什么。成为高端游击队需要信念和勇气。相信未来的创新和勇气以未知的名称推出该产品。潜在的高端游击队员通常也试图屈服于名字的吸引力。由于他们的目标是设定严格的价格，因此他们觉得有必要使用既定名称来支持自己。当然，这是生产线扩展的另一个例子，这是对公司成功的持续威胁。一个名字不能支持两种不同的策略。联盟的发展；这是许多工业部门的共同策略，尤其是在主要竞争由成群的当地游击队组成的地方。典型的模型是交易商，他们试图以国家名称建立国家链，但具有局部属性和轮廓。可以通过两种不同的方式尝试此策略：自顶向下或自底向上。自上而下的组织会创建整个程序包，并将其提供给本地企业家进行传播：麦当劳，必胜客，Holiday Inn和可口可乐就是典型例子。换句话说，您先构想一个概念，然后尝试招募一支游击队来发挥作用。自下而上的组织是一种更具创造性的方法，它可以取得一些惊人的成功，因为这样的操作所需的资源更少。一个例子是Century21。该公司招聘了房地产经纪人，以便将他们纳入该国家集团，以便与他们交换控制权和信息。Century 21是一个特别好的概念，因为买卖房屋通常涉及从一个代理人的领土转移到另一个代理人的领土。游击队无处不在；几乎所有公司都必须进行游击战。在每100个公司中，通常一个必须防守，两个必须进攻，三个必须进攻，另外94个必须是游击队。
可乐软饮料的战争：百事可乐公司通过竞争对手可口可乐公司赢得了这场冲突。主要原因是它没有有效地利用其战略优势。
- 可卡因和咖啡因；可口可乐是100年前生产的，一开始它不是苏打水，而是作为一种奇特的药物引入的，它含有可口可乐中的可卡因和可乐中的咖啡因。 1915年，设计了一个新的6.5盎司演示文稿，赋予了可口可乐独具匠心。在1920年代，他没有真正的竞争。该公司唯一关心的是增加软饮料的消费。最多可加一个镍； 1930年代的萧条促使可口可乐开始了竞争，尤其是百事可乐和皇家皇冠。关键概念是12盎司的瓶子，其售价与6.5盎司的可口可乐演示文稿的价格相同。可口可乐发现自己陷入了麻烦，因为除非她愿意处置10亿个6.5盎司的容器，否则她无法增加数量。百事可乐在低端发起了一次经典的侧翼进攻。但这还不止于此，将成功的侧翼行动变成了对可口可乐部队心脏的进攻。进攻性原则2：在此刻发现领导者的力量和进攻上的弱点。亚特兰大的大人物显然认为可乐瓶是他们最大的优势，因此他们在每个广告中都使用了它，甚至为其申请了专利。百事可乐将这种优势变成了劣势。 6.5盎司的瓶子设计得非常适合手持，无法携带到12盎司的刻度，因为要握住它，您需要篮球运动员的手。可口可乐做了什么？防御原则2：最好的防御策略是勇于进攻。可口可乐应该早于百事可乐就开始使用第二品牌，而低成本，百事可乐般的理想时机应该是在1930年代初，即萧条刚开始的时候。 （当今市场上的品牌Double Cola可能是一个有效的名字。） 1955年，可口可乐推出了10盎司，12盎司和26盎司的演示文稿，致力于将其延伸至PEPSI的产生。百事可乐的新战略的目的是使比赛看起来不和谐，偏僻且过时，但它也具有同等价值的另一个心理好处：它利用了兄弟俩的自然竞争优势。由于喝可口可乐的人多于百事可乐，所以哥哥们也经常这样做。然后，年轻的兄弟姐妹可以通过喝百事可乐来表达自己的叛逆。该策略适用于整个年龄段。可口可乐在吸引消费者的同时，百事可乐的新客户才刚刚诞生。百事可乐还明智地将音乐（一种青少年叛逆的传统形式）用作其策略的关键组成部分。但是，像大多数公司一样，百事可乐往往会迷失其战略路径。在过去的二十年中，百事可乐仅使用了一代想法。在向消费者提供产品时，广告是品牌最重要的战略武器。每年改变战略方向是错误的。在产品从一种营销斗争形式转移到另一种形式之前，可能永远不需要更改它。当然，从战术角度来看，文字，图像和音乐可以根据需要进行多次更改。策略编号可口可乐的修复尝试；多年以来，可口可乐因未能在更大的瓶子中引入第二个品牌而失去了阻止百事可乐的机会。可口可乐出售软饮料，百事可乐出售百事可乐。但是，可口可乐终于在1970年找到了领导者的最佳防御策略。那就是领导本身。 “原本的”。通过推论，其他所有东西都是可乐的仿冒品，当然，其他可乐就是这些。皇家王冠：太小，太迟；排在第三位的罗亚·克朗（Roya Crown）试图在1969年重返赛场，那年他聘请了最著名的广告公司，并推出了一个大型广告计划。皇家的宣传并不重要，因为它不被认为是一个因素。您不能跟上两个伟大的品牌，以期获胜。年复一年，Royal在可乐市场的份额下降了。遥远的第三品牌能做什么？答案是改变您的战斗方式和营销策略。皇家的合理选择是成为游击队。游击战的第一个原则是找到一个足够小的市场来防御。崩溃的战斗；皇家队以强大的侧翼运动开始了1960年代：Diet Rite Cola使比赛感到惊讶。可口可乐对Tab和百事可乐对Diet Pepsi的回应才三年。侧面原则3：追击与攻击本身一样重要。 Diet Rite采取了大胆的侧翼行动，可口可乐和百事可乐因推迟三年而受到鼓舞。 Diet Cola Rite变得模糊不清，因为两家大公司利用百事可乐和可口可乐的利润来为其减肥可乐品牌提供资金。 Royal用他的Diet Rite的收益来资助他对主线上的可口可乐和百事可乐品牌徒劳的攻击。 “保持力量集中。”坠机之战再次证明了这一重要军事准则的重要性。侧翼不尾巴；最初参加可乐游戏的另一位玩家是Seven-Up。 1968年，该公司将其柠檬石灰饮料定为无可乐。策略是将7-Up替代可口可乐和百事可乐。第一年的销售额上升到15％。七人联盟所做的是创建一个单独的“替代”职位。为此，姜汁啤酒，橙汁饮料和其他可乐的业务超过了可乐。现在该是进行进攻性战斗的时候了，为可口可乐和百事可乐的消费者提供了一个继续前进的理由。进攻性原则1：主要考虑因素是领导者的地位。可乐的力量在哪里？中味：可乐坚果。进攻原则2：在那个时候发现领导者的力量和进攻上的弱点。味道：可乐坚果。不含咖啡因的策略极大地促进了Seven在销售行业的发展。但是不久他就失去了专心。不含咖啡因的策略同意包括“无人工色素”。以此实现消费者的困惑。营销战争的目的是使敌人的领导者而不是您的领导者产生混乱。七人制足球要设法消除可乐饮料中的混乱和混乱尚需时日。实际上，“没有咖啡因”运动完全完成了进攻性进攻的目标；在可乐和百事可乐的控制下造成混乱和混乱。甚至百事可乐的制造商也宣称“确定”咖啡因不会对健康构成威胁。竞选似乎成功了。在六个月内，百事可乐推出了普通版和饮食版的百事免费。竞争对手开始意识到咖啡因。他们从未提及的从未使用过的品牌。 RC100是Royal推出的第一款不含咖啡因的可乐饮料，该产品迅速问世。但作为Diet Cola Rite情况的重演，由于含咖啡因的可乐和百事可乐产品，RC100灭绝了。仅仅拥有第一名是不够的，您必须拥有最大的才能。崩溃的战斗；第二回合1982年，可口可乐推出了Diet Diet可口可乐，这导致Tab崩溃了。 Diet Diet可口可乐的收益几乎被Tab和可口可乐本身的损失所掩盖。百事可乐挑战；百事可乐的战略举措之一，在六十年代中期制成，值得评论。称为百事可乐挑战赛。好的策略？也许是因为它利用了竞争产品的弱点。但这并不是百事可乐主要工作的第二战线。排名第二的产品无法承担两个广告系列。进攻原则3：在尽可能狭窄的前线发动进攻。然而，可口可乐公司的领导者绝不应该这样做。经过多年的百事可乐挑战，他突然公开更改了配方，使其像百事可乐一样甜美。突然，真正的不再永远。他适时地削弱了自己的位置。真实的回报；在推出新可乐后不到三个月的时间里，他宣布“真正的”产品将以一个新名称回归：经典可乐。感知胜于现实。尽管有证据表明新可口可乐比旧可口可乐味道更好，但消费者却持相反看法。知觉会影响味觉，就像它会影响所有人的判断一样。战斗发生在头脑中：那里没有事实，只有感知。这是现实。回头就是公开承认该公司犯了一个错误。可口可乐领导层有史以来第一次处于危险之中。百事可乐有机会在可乐类别中排名第一。咖啡因挑战；可口可乐公司远离百事可乐挑战的能力受到另一方面发展的影响。为了抵制7次以上“不含咖啡因”的发作，可口可乐推出了三个可乐品牌的低咖啡因版本，因此可口可乐现在拥有六种可乐产品，无休止的混乱和混乱。随着时间的流逝，人们将不会饮用可卡因，因为它含有咖啡因，并且不会饮用没有咖啡因的可卡因，因为它不是“真实的东西”。即使是在危机中支持可口可乐的消费者，在订购产品时也会遇到问题，正如在苏打水中的对话所证明的那样：“给我可口可乐”，“您喜欢经典的可口可乐还是减肥可口可乐？” “我更喜欢减肥药”，-“您喜欢普通减肥药还是不含咖啡因的减肥药？”，-“和她在一起。给我一个7张”。人们不会喝可口可乐，因为它含有咖啡因，而他们不会摄入不含咖啡因的可卡因，因为它不是“真实的东西”。即使是在危机中支持可口可乐的消费者，在订购产品时也会遇到问题，正如在苏打水中的对话所证明的那样：“给我可口可乐”，“您喜欢经典的可口可乐还是减肥可口可乐？” “我更喜欢减肥药”，-“您喜欢普通减肥药还是不含咖啡因的减肥药？”，-“和她在一起。给我一个7张”。人们不会喝可口可乐，因为它含有咖啡因，而他们不会摄入不含咖啡因的可卡因，因为它不是“真实的东西”。即使是在危机中支持可口可乐的消费者，在订购产品时也会遇到问题，正如在苏打水中的对话所证明的那样：“给我可口可乐”，“您喜欢经典的可口可乐还是减肥可口可乐？” “我更喜欢减肥药”，-“您喜欢普通减肥药还是不含咖啡因的减肥药？”，-“和她在一起。给我一个7张”。
啤酒战争：啤酒业务正在整合过程中，从数百个区域生产商到全国范围内的少数公司。小生产者应该集中力量，但他们却相反。
- 百威的渗透；啤酒市场的领导者来来去去。 1951年，施利茨位居榜首。 1953年有百威啤酒； 1955年又是施利兹。事实是，任何品牌都可以取得胜利。可能还有几百万美元的广告收入可以弥补。但是，在这种情况下，公司往往无法欣赏到一年内差异很小的巨大长期利益。赢得战争和输掉战争之间的距离有时是“胜利者与被征服者之间的战俘，死伤者和战场本身损失的炮兵之间的差异可忽略不计”。一些酿酒商认为，百威啤酒的胜利是施利茨生产的劣质产品的结果。但是，也许是这样的情况，距Schlitz对百威啤酒失去领先地位已有十年了。从营销史（以及战斗史）的教训来看，当另一方带头且浮躁时，情况会越来越糟；富人变得更富，穷人变得更穷。喜力的进攻；百威的利润完全由Schlitz承担。幸运的是，喜力啤酒没有竞争对手，因为它是战后首次进入美国的主要进口啤酒，因此很容易在市场上占有一席之地。这是典型的无防御侧翼进攻。侧向原则3：追击与攻击本身一样关键。在头几年喜力不断地在营销尤其是广告上投入大量资金。从喜力啤酒抢占市场份额的第一个品牌是慕尼黑的Lowenbrau，问题不在于市场，而是喜力啤酒，因为它一定发动了进攻攻势来保卫领土。首先，您必须拥有市场，然后启动一个程序来构建它。进攻性原则2：发现领导者的弱点并攻击该点。喜力啤酒是进口啤酒，这是它的强项，但它是从哪里进口的呢？荷兰。那是弱点。进攻原则3：在尽可能狭窄的前线发动进攻。 Lowenbrau应该说：“现在，您拥有荷兰最好的啤酒，德国最好的啤酒。”您必须以狭窄的，集中的攻击来应对竞争，从而暴露并利用其弱点。 Lowenbrau作为出口产品时的错误是成为一个民族品牌。安海斯方面的反击；领导人的经典回答是“我也可以”。换句话说，安海斯本可以与一家欧洲啤酒商（最好是德国人）达成协议，以进口其品牌之一。这是经典的封锁策略，即进攻原则3。不幸的是，安海斯（Anheuser）等待太久才使用该封锁策略。为了应对第一款昂贵的进口啤酒，安海斯公司推出了第一款昂贵的美国啤酒，并给它起了一个昂贵的名字Michelob。当然，价格很高（这种运动通常是公司想要从两个方向遮盖自己的方向；产品和包装通常不会引起注意）。米勒的崛起； 1970年推出了Miller，它具有两个优点：Philip Morris的资金和清晰一致的策略。白百威。广告说：“欢迎来到米勒时刻。”米勒时刻适合蓝领人士。 Miller传达的信息是，您努力工作，应该得到回报。问题是名字。标签上所说的和喝啤酒的人之间的细微区别将使米勒在未来数年中饱受宿醉。 LITE的发布； 1975年，Miller推出了Lite啤酒，这是经典的侧翼动作。第一个侧翼原则无可争议的地区：没有全国性的轻啤酒品牌，只有几个区域性或游击品牌。侧翼原则#2战术惊喜：精简版使比赛感到惊讶。媒体上没有市场测试或谣言。 Lite已尽快引入并在全国范围内传播。侧向原则3的追求：Miller用精简版广告充实了广播，每桶花费了行业平均水平的四倍。业界注视光明；第一个尝试遵循Lite方向的主要啤酒制造商是Schlitz，他用双脚这样做，在广告上的花费几乎和在Miller上一样。结果很容易预测。纳粹之光（Natura Light）取代了Schlitz Light，成为Lite的挑战者。有一个您从未听说过的啤酒酿造商可能是轻啤酒竞赛的获胜者，该品牌的名字叫Coors，它是由落基山脉的纯净泉水制成，是世界上最大的啤酒酿造厂。世界上，这成为地区游击队中最成功的COLORADO KOOL-AID； Coors已经是一种淡啤酒（Coors啤酒中的卡路里比Michelob Light少）。在丹佛的小酒馆里，他们常常通过向科罗拉多州索要酷爱的产品来开玩笑。使Coors成为民族品牌的压力，利用节省广告费用的优势，这种做法非常激烈。精简版的到来给了他这个机会。 “在正确的时刻对付正确的对手使用的力量”，“给予更多的力量”。由于精简版的成功，库尔斯得以晋升至最高职位，然后利用她的弱点（进攻性战斗的主要原则）加以利用。换句话说，库尔斯有机会从游击战略转变为进攻策略，因为它拥有所有适当的武器来占领“原始淡啤酒”的位置，而是发射了库尔斯淡啤酒，市场上其他23种淡啤酒的副本。现在，库尔斯拥有两个面向全国分销的品牌，并提供两个支持广告计划。除了米勒，没有人曾按照一种出色的啤酒标准生产过两个伟大的品牌。轻薄的弱点；简而言之，Lite可能是低卡路里啤酒的恰当名称。对于米勒而言，不幸的是，我们生活在广播世界中。在广播和电视上，单词的发音比单词的发音更为重要。同样在饮酒者的自然环境中。名称不能涵盖两个不同的品牌。迟早，以某种方式，米勒将不得不为它与Lite的错误付出代价。高寿的秋天；起初缓慢，后来更快，米勒高生活开始落后于百威。引爆点出现在Miller lite超越Miller High的时候。当你侧翼的时候，结果是两种可能性之一，都不保证成功。您可以成功地锁定自己的侧面并摧毁米勒身上发生的基本品牌，或者可以保护基本品牌并导致失败但代价高昂的侧翼行动。扩大线就像骑跷跷板。一个名称不能涵盖两种不同的产品。当一个上升时，另一个下降。线扩张如此隐蔽的原因之一是长期效应与短期效应相反。从短期来看，与Miller Lite一样，线扩张几乎总是成功的，但从长远来看，线扩张几乎总是失败者的战略。轻旅的收费；酿酒行业一次又一次不停地模仿米勒。Schlitz Light是照明类别中的第二大品牌。从逻辑上讲，这种最初的优势应该给了他很大的优势。但是，事实并非如此。 Schlitz的销售量超过2400万美元，而Schlitz Light推出的那一年，与Schlitz的销售额一起下降到不足300万。结果是一次完全成功的侧翼行动；两个品牌最终被摧毁。没有证据表明酿造业从扩产中得到了信息。相反，他们继续削弱自己的品牌。重型旅的负载；目前，他们正准备犯同样的错误（恐怖）……但这次是相反的方向。重型旅的首批候选人是Michelob Classic Dark和Coors Extra Gold。两者都陷入了线扩张的经典陷阱。
汉堡战争：麦当劳继续主导这一业务。但是，汉堡王和温迪（Wendy's）运用了营销战的一些经典原理取得了进步。
- 麦当劳（McDonald's）采取行动成功的原因是对当地食堂发动了进攻，后来又扩大了行动范围。那时，咖啡店出售了所有常见，简单且便宜的食材。从军事角度看，这条线扩大了，这导致它减弱了。克罗克做出了明显的选择。进攻中心。 （自助餐厅菜单上最受欢迎的商品是什么？汉堡包和它的第一个堂兄，芝士汉堡包）。汉堡连锁店由此诞生。因为没有竞争；比起其他任何因素，麦当劳的早期扩张都确保了麦当劳的成功。麦当劳（McDonald's）是第一个出现在汉堡秤上并停留在那里的领导者，由于它的迅速扩展。谁拥有领导者就有时间优势来纠正可能出现的任何问题。汉堡王的方法；第一个对麦当劳采取有效策略的人是汉堡王。麦当劳成为全美最大的快餐连锁店之后，它就使进攻端可以充实国防部。进攻性原则2发现了领导者的实力和进攻能力上的弱点，那就是：麦当劳的优势在于汉堡包，其统一性，快速准备和低成本。这种力量固有的弱点是什么？流水线系统用于快速准备便宜的汉堡包。如果您想要一些特别的东西，那么您必须排队，而厨师把后面的准备系统弄得一团糟。因此，汉堡王设计了一种策略来利用这一弱点。广告说：“按自己的喜好点餐，没有酱菜，没有调味料，也可以随便喜欢。”这是采取良好进攻措施的手段；必须经常问：捍卫者可以在不削弱自身地位的情况下竞争吗？优点也是缺点。但是，您必须找到支持它的接缝。麦当劳转向鸡肉；鱼，烤排骨和炒鸡蛋。六十年代是麦当劳产品线扩张的时代，当时该连锁店正在寻找吸引新客户和提高消费者账单金额的方法，尽管这些目标很方便，但它们总是很危险，当您扩大生产线时，您的中心变得脆弱。前两个扩展失败。那时出现了McNuggets鸡，这引起了极大的欢迎并提高了销量。但是，这花费了大量的精力，并且在广告上投入了数百万美元。令人惊讶的是，肯塔基州弗雷德鸡肉公司（KentuckyFreídChicken）缺乏回应，该公司仅在八年后才决定推出自己的麦当劳产品：即鸡块。防御原则3始终阻止有力的竞争行为：肯塔基弗雷德·基肯（Kentucky Freid Chicken）浪费了八年，在此期间，它利用麦当劳的广告来吸引顾客到将军的家中来巩固自己的位置。我也是，汉堡王说；在整个1980年代，轮到汉堡王跟风了，推出了各种短寿命三明治，从小牛肉配帕尔马干酪到烤牛肉，更不用说俗气的火腿，炸熟的去骨鸡胸肉，鱼片和牛排。同一位董事宣称：“我们失去了身份认同感。”汉堡之战；汉堡王再次将其进攻指向麦当劳线的中心。经典的进攻策略是利用领导者的固有弱点，因为领导者的业务范围过长。最有效的“ Grilled Vs. Frita”广告立即引起了公众和立即起诉的麦当劳律师的注意。这是汉堡王可能发生的最好的事情。麦当劳的愤怒反应使竞选活动变成了一个故事，在全国所有三个电视网络，数十家电视台和报纸上播出（免费广告）。经过一段迟来的举动之后，由于汉堡市场成年后的侧翼举动，Wendy's迅速前进。广告策略是``按自己的喜好订购''…``没有酱菜，没有调味料，没有孩子''，这是一种广告策略，在公众意识中传达了成人汉堡的想法。不久，利润率几乎快餐厅的平均利润翻了一番。所发生的一切表明，策略必须主导广告，而不是反之。但是就像麦当劳一样，温迪也转向鸡肉。发生了什么事？……“侧翼，迫害和袭击本身一样关键。”极端内阁的游击队；如果不提及白色城堡，那么对汉堡战争的分析是不完整的。汉堡的怀旧感是看待产品吸引力的另一种方式。更令人瞩目的是，这些萧条时代的钢铁和瓷砖商店的销售额都超过了麦当劳。游击队原则2：无论您有多成功，都永远不要表现得像领导者：在白色城堡里，没有汉堡大学，没有蛋松饼或Whoppers，没有带有四种浇头的蒸土豆。只要采用适当的策略，就有几种出售汉堡的方法。因此，白色城堡与其庞大而积极的邻居和平共处。
计算机战争：没有人比蓝巨人更能开展市场营销战争了。但是，即使IBM试图在不属于它的土地上竞争，也可能会步履蹒跚。
- 斯皮里·兰德vs. IBM；第一轮：DEC vs. IBM；第二轮：DEC vs. IBM；第三轮：DEC与 IBM；全部与：IBM；IBM与 IBM；第1回合：APPLE与：IBM；第2回合：APPLE与：IBM；2号vs. IBM公司
战略与策略：正如形式必须遵循功能一样，战略也必须遵循策略。也就是说，实现策略结果是该策略的最后一个，也是唯一的目标。必须从下至上而不是从上至下进行开发。只有对战场上发生的事情有深刻而深刻的了解的将军才能制定有效的战略。
- 学校的战术策略；炮兵官员；坦克指挥官 广告专家；该战略严格规定了医疗战术的使用；战略指导战术；单点攻击；攻击和反击；该策略不是该策略的独立行为；该战略不能脱离战术；预订的使用；
营销总则：当今的企业争相要求更多的四分卫，更多的人有能力计划和执行完整的营销计划。通用营销期货的关键属性是灵活性，勇气和无所畏惧。
- 市场营销必须是灵活的；营销专员的关键特征是灵活性。它并不迷人，也不总是被认为是一种美德。但是，没有它，任何一支军队的将军都无法取得巨大的成功。一位将军必须足够灵活以根据情况调整策略，反之亦然。在战争的迷雾中，很容易应用过去有效的策略。任何其他方法似乎都对“我们承担我们知道的将起作用的”一词漠不关心。有时，这种态度与武力相混淆。固执和不屈不挠的态度是总体上软弱的标志，而不是力量的标志。一个好将领没有偏见；在做出决定之前，请认真对待所有替代方案并倾听所有观点。正是这种灵活的头脑会吓倒敌人的营地。他们永远不知道何时何地会受到打击。很难为没有准备好的东西辩护。市场营销必须要有勇气；一位营销大佬确实需要勇气。即使您有开放的心态来倾听所有观点，但在某些时候您仍必须做出决定。如果您善于演技，那么您既可以成为优秀的领导者，也可以成为有能力的战略家。市场营销必须无所畏惧；营销将领不但没有魄力，还要求无所畏惧。在适当的时候，他们必须能够迅速果断地进攻。许多将军在本质上有一个基本缺陷：处于不利局面时会表现出太大的勇气，而在控制局势时会表现出过多的谨慎。市场营销人员必须知道事实；对于每个营销问题，都有一个简单而明显的答案，这几乎总是错误的。 “战争中的一切都很简单”，“然而，最简单的事情却很难”。一位优秀的营销总监会从细节开始，从头到尾制定自己的策略。策略完成后，将很简单，尽管不一定是显而易见的答案。市场营销通常需要好运；运气在营销战的结果中起着重要作用。经过计划和攻击后，您必须很幸运；即使，当然，当您做好工作时，运气就在您身边。一个好的市场推广人员必须知道何时退出。当花费资源来保护自我时，没有任何目的。更好地承认失败并改变营销战。还有更多的战斗需要赢得。市场营销人员必须知道规则；要玩得好游戏，首先，您必须学习游戏的规则或原理，其次，您必须忘记它们；也就是说，您必须学习游戏而不考虑规则。快捷方式不起作用。您必须先学习规则，然后进行足够的练习来掌握它们。一个有能力的将军不应该自觉地问：“我们在进行什么样的斗争？我们应该遵循什么原则？”退位的将军们必须非常了解规则，以至于他们忘记了专注于对手的规则。营销人员必须首先系统地审查营销历史并制定支配公司战役结果的战略原则。今天，没有什么比战略重要。
总结“营销战争”
贡献者：Mariana [email protected]
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