凯恩斯试图用他的“有效需求不足”理论来解释失业，他指出消费与每个人的收入相关，因此，他们消费更多的产品和服务，市场上的销售更多，因此，当公司出售更多产品时，他们会获得更多利润，从而以这种方式雇用更多员工，但是当公司无法出售其生产的所有产品时，当他们看到库存的库存并且成本上升时，他们便解雇了。因此，他们的边际贡献将减少，这就是凯恩斯对失业的解释，终结了失业是大型垄断产品或标准化产品的理论。
但是，这项工作并不专注于这种分析，而是着眼于损害公司自身以及市场的因素。
每家看到其市场地位受到低价销售影响的公司，都可以提高其产品的价格以弥补所拥有的份额损失，或者可以降低其价格，以使销售量证明“向下价格补偿”是合理的。 ”。
但是，如果对一家公司进行各自的竞争分析，这种分析是不正确的，那么答案就是，其直接竞争会如何？如果您发现最接近的竞争对手降低了价格以赢得更多市场。
答案会有些简单，选择降低价格以使更多的竞争对手争夺已经获得的市场份额，从而具有更大的竞争力。
如果一家公司将其价格从假设的6美元降低到5.50美元，那么直接竞争对手的公司也将这样做，以使价格竞争公平的方式进行竞争，这样不仅会造成价格战，而且通常会产生博弈负数，因为价格竞争越激烈，它就越削弱竞争所在的市场的价值。
如果我们选择市场失去价值的想法，公司也会失去价值，形象恶化，产品质量，定位，但这并不是在不完善的市场中负和博弈的最坏结果，但最糟糕的结果是产品，因为客户会选择价格而不是忠诚度，形象，质量或差异来选择，这是不完善的市场的特征。
客户在更改品牌时支付的经济或公用事业成本的退出壁垒（债券损失，品牌声望等）对于理解此概念至关重要，而对于理解为什么会发生价格战则是基本的。在出口壁垒强劲的行业。它们仅用于吸引新客户，而从未使买家脱离竞争。
相反，在出口壁垒低的市场中，价格战揭示了每个竞争对手的弱点。
在这种情况下，侵略者和受侵害的公司都可以平等地窃取客户，因为客户的选择不受产品差异，品牌忠诚度或要购买的产品或服务的属性的影响，而恰恰相反。由于价格的原因，这不应该是公司在市场日常活动中的经营方式，因为公司的扩张或参与度的增加不应归因于价格的下降，但相反，而不是通过不断提高的客户绩效，对现有客户的忠诚度以及通过获得新客户来改善管理来获得真正的利润。
实际上，增加市场份额的公司降低了利润，以至于较小的竞争对手设法增加了利润，但是市场份额的神话继续肆虐，从而摧毁了他们竞争的行业，降低了市场价值，公司形象。
Ha公司不仅必须考虑其经营所在的市场的恶化，而且将是最适合它的策略，以免受到价格战的破坏。
价值分析：
那么，有必要考虑对客户的投资，因为它们是公司生命周期的决定因素，因此，如同所有公司所做的那样，必须确定的盈利能力是在为每个客户投资之后，无论是广告，促销，满意度调查，结果解释，关注，忠诚度还是监控。
在N期间购买客户不仅可以转化为员工的薪水，激励和奖励，还可以转化为公司在一段时间内的连续性。
价格的上升或下降不必基于以下任何一个问题：
环境的后果（通货膨胀，通货紧缩，贬值，失业）属于环境的任何变量，由于其动荡或不稳定的程度而无法控制，不仅必须通过管理工具来预见，而且还必须已经制定了计划和使用的策略，使用未来的方案并在时间上实现关联，从未来到现在进行主动分析，评估介质中要解决的所有问题。
获得竞争优势：这是一个很大的错误，如果我们认为由于竞争对手降低了产品的价值而通过定量降低产品的价值，那么如果客户对产品或服务非常满意，则必须注意这一点，而不是它将仅仅因为价格上涨而改用另一家公司，但是它将评估在选举时将考虑的一系列替代方案。
价格战越激烈，斜率就越接近0，直到只有0人能在价格战中幸存下来，或者两者都将从市场中消失。
在当前的竞争力范围内，有五个因素会影响价格。
1.实施策略
2.可变成本和固定成本
3.竞争
4.客户
5.经营所在的市场
这五个因素构成了价格的创造，因为根据该策略，三个主要C以及公司运营的地点将决定公司的形象，定位和方式。您将具有竞争力。
普里希矩阵
价格结构
成本
竞争客户
市场
资源策略
竞争程度
我们通过6个组成的链接可以看到下面的矩阵：“价格的创造”
成本：
它表示公司在费用和成本方面将具有的结构级别，因为根据良好的运营成本管理，公司将知道如何更好地管理其资源。
客户：
它不仅涉及用户或购买者的概念，还涉及内部客户的管理，因为这不仅是会影响公司可变成本期限的公司薪资方面的成本，而且由于价格可以产生效率，生产率和管理方面的劳动力，这无疑会影响价格的确定，因为价格是产品或服务，因此价格是由外部和内部分析确定的，毫无疑问，内部客户管理将是一个决定性因素，这是一种隐性成本，不会显示在公司的资产负债表或任何会计分录中，因为其效率度量没有会计科目可以注册。
因此，内部客户的可操作性和管理无非是公司所看不到的另一成本，而毫无疑问，这将成为产品价格的决定因素。
竞争：
迈克尔·波特说，公司利润的主要决定因素是它所竞争的工业部门的吸引力。迈克尔·波特（Michael Porter）列出了5种竞争力：
潜在竞争
竞争程度
提供者
顾客
替代品
有些作者声称为了进一步分析比赛，他们加入了：
补债人，债权人和图像产生者。
自从他们肯定迈克尔·波特（Michael Porter）向世界推出他的革命性模型以来，互联网，蜂窝电话和远程控制尚未得到大规模发展。
联盟理论的最新发展扩展了波特的五种竞争力的模型，同时研究了一个与1980年代完全不同的世界的复杂性。
市场：
在定义市场之前，我们必须考虑我们从事的业务并且不会出错。
如果问Mc Donalls的一名雇员，他所从事的业务是什么，而该雇员回答出售汉堡包，那么那家公司将无法确定或清除其当前的业务，那么该雇员将要回答什么？这将是快餐的销售，这是世界上最著名的快餐连锁店的业务。
一旦确定公司的业务，就必须知道消费者的行为，并进行科学分析，必须确定以下因素：
文化，价值观，社会地位，家庭，参考群体，知觉，对其进行学习，记忆，动机，个性，生活方式，态度，购买决定。
第三步是公司经营的市场规模，目标市场的数量以及每个市场的人口统计。
第四步是品牌，这在商业世界中非常重要。适当的品牌管理不仅可以赢得市场份额，而且在很多情况下还可以增加公司的资产，数量级超过价值。实际资产。
品牌是在几乎“形而上”的情感层面上被认可和理解的，而他们自己的创造者通常并不理解。
战略：
公司的目标是达到中期或短期的目标，这些目标要求获得超越竞争对手的利润或优势，同时满足消费者的期望。
如果这是基于成本领先，差异化的策略，则确定实施哪种策略最适合竞争，因为它确定了公司在市场中定位的路线。
手段：
组织资源的配置涉及确定资源需求以及如何执行这些需求以创建能力，而这些又反过来支持特定策略。
资源不仅在数量上进行衡量，而且还通过价值链的效率，其支持活动以及最终拥有的核心竞争力来衡量。
因此，我们对必须考虑价格及其对不完全竞争市场的影响进行了全面分析。
为了获得关键的成功因素，矩阵中显示的这六个链接中的每个链接都必须在至少两个链接中脱颖而出，因为这些因素的结合，进而传递给其他四个链接的多样性成为次要关键因素是为公司提供绝对稳健性，产生难以模仿的关系管理并最终导致其以最有效的方式（即具有核竞争优势的公司）定位公司形象的结果。
因此，我们已经分析了很少有公司以竞争核武器所需的整体方式实施和使用的矩阵。
由于不确定性，环境的不稳定性，以及如果我们加上造成这种情况的引擎（即全球化），这意味着公司可能会失去改善其结构并为市场赋予更多价值的机会。
如果您想与作者联系以交换意见或发表意见或发表意见，请写信至：电子邮件：[email protected]
