丹尼尔·戈尔曼的领导才能回报

最近的研究表明，最好的经理人会使用各种不同的管理方式-在最合适的时机各自发挥作用。这种行动上的灵活性很难实践，但这是值得的。而且更好的是，您可以学习做到这一点。

如果您问任何一组专业人士，“ 最好的领导者会做什么？ «，答案通常具有最广泛的性质。好的领导者制定策略；激励团队；他们发展任务；营造企业文化。但是，当被问到“最好的领导者应该做什么？”时，如果该小组由经验丰富的专业人员组成，答案可能是一致的：领导者的主要任务是取得成果。

如果“什么”是明确的，那么“如何”则不是。寻找一种神奇的配方来解释领导者可以和应该采取哪些措施鼓励他们的人们尽力而为是永恒的。最近，这个谜团助长了一个新的市场利基：数以千计的“领导专家”已经发展了他们的职业考试和培训经理，他们的目的都是为了培养能够实现具有挑战性目标的专业人员，包括战略，财务，组织或三者的结合。

但是，许多个人和组织仍找不到所需的领导才能。原因之一是直到最近，还没有有效的研究能够准确地证明与积极成果相关的领导行为。领导力专家根据他们的经验，结论和直觉提供建议。有时，关键在这些技巧中。有时不是。

尽管如此，Hay / McBer咨询公司的最新研究是从全球20,000多名高管的数据库中随机抽取的3,871名高管的样本，为弄清有效领导的奥秘大有帮助。。这项研究确定了六种不同的领导风格，每种风格都源于情商的不同组成部分。单独分析这些样式似乎会对公司，部门或团队的工作环境产生直接而实际的影响，进而影响其财务业绩。也许是最重要的发现：研究表明，取得最佳成绩的领导者并不仅仅依赖于特定的领导风格，相反，根据业务情况，他们倾向于在一定时期内（协调和渐进地）使用大多数这些样式。

这样就可以提高专业人士在球场上带来的风格和高尔夫球杆之间的相似性。在整个比赛中，玩家根据球洞的特殊性选择球杆。有时您的决定会比较困难，但在大多数情况下，这是自动的。玩家意识到即将到来的挑战，他迅速拿出合适的工具并优雅地使用它。具有高影响力的领导者以相同的方式工作。

六种领导风格是什么？习惯于日常工作场所的人们都不会感到惊讶。实际上，每种样式，按名称和简短定义，听起来都像是领导者，被领导者，或者像我们大多数情况一样，两者兼而有之。强制性领导者要求立即遵守。指导领导者动员他们的员工实现他们的愿景。下属领导者与他们的人建立情感联系和和谐关系。参与式领导通过参与建立共识。模仿型领导者期望他们的团队表现出卓越和自治。培训领导者将为未来发展人才。

想了一下，肯定会出现一个使用并象征着其中一种风格的同事。当然，您也至少使用一种。因此，这项新研究提供了行动的意义。首先，它详细说明了不同的领导风格如何影响绩效和结果。其次，它提供了明确的指示，以识别经理何时以及如何改变其风格。它还强调了使用不同样式时灵活性的重要性。该研究的另一个新颖之处是每种风格与情商的不同组成部分之间的关系。

衡量样式的影响

自这项研究将情商与商业成果联系起来以来，已经过去了十多年。已故的哈佛大学心理学家已故大卫·麦克莱兰德（David McClelland）发现，以六种或以上情感智力能力为基础的力量的领导者比没有表现出这种能力的同行更有效。例如，当您查看一家国际食品和饮料公司的部门主管的表现时，您发现在表现出这种能力基础的领导者中，按年度奖金计算，有87％的人是年度奖金增长第三高的人之一。在获得的业务成果中。而且，其部门的平均业绩比预算高出15％至20％。缺乏情绪智力成分的经理很少在年度绩效评估中获得优异的成绩，其部门也未达到预期结果，平均低于预算20％。

我们的研究旨在扩大我们对领导力与情绪智力，气候和绩效之间的关系的视野。由Hay / McBer的Mary Fontaine和Ruth Jacobs领导的McClelland同事团队研究了数千名管理人员的数据，特别注意了特定行为及其对气候的影响。每个人如何激励他们的直接合作者？您是否管理了变革计划/危机情况？在分析的后期阶段，我们能够识别出影响六种领导风格中的每一种的不同情商能力。您表现出什么水平的自我控制和社交能力？领导者表现出很高的同情心还是较低的同情心？

团队评估了每个经理的直接影响圈，以确定他们的气候。 “气候”不是不确定的术语。最初由心理学家George Litwin和Richard Stringer定义，后来由McCelland和他的同事重新定义，它指的是影响组织工作环境的六个关键因素：灵活性-员工觉得自己有能力得到的自由度在没有官僚主义的情况下进行创新；他们对组织的责任感；为他们制定的标准水平；他们对自己的表现得到反馈和评价的感觉是适当的，并且得到了公正的回报；该组织的员工对其使命和价值观的清晰度；最后，对共同目标的承诺程度。

我们发现六种领导风格对每个气候变量都有可测量的影响。（有关更多信息，请参见附件“让我们着迷：领导风格对气候变量的影响”）。后来，当我们分析气候对财务业绩的影响时，即销售，收入增长，效率和利润率，我们发现两者之间存在直接的关联。那些使用对气候有积极影响的风格的领导者在财务上比其他人表现更好。这就是为什么我们不是要说组织氛围是影响绩效的唯一因素的原因。经济条件和市场极为重要。然而，我们的分析表明，气候可以解释所获得结果的三分之一，而其中一个这样的影响因素实在太强大而无法忽略。

详细样式

经理使用六种领导风格，但只有四种始终如一地对气候和业绩产生积极影响。我们将详细了解每种领导风格（有关摘要，请参见“领导的六种风格”框）

强制风格。这家计算机公司陷入危机-其销售和收入下降，其股票价值急剧下跌，股东感到愤怒。指导委员会聘请了一位新董事长，他的声誉得到他的认可，成为公司复苏的向导。他从缩小职位，出售部门以及做出本应在多年前做出的艰难决定开始。该公司至少在短期内是安全的。

从总统任职的第一天起，他就制造了恐怖的统治，对自己的管理者进行了恐吓和鄙视，每次至少有人犯错时都会大吼。该公司的第一层人员被减少到最低限度，这不仅是因为其裁员不稳定，而且还因为泄漏。总统的直接合作者对他“杀死使者”的倾向感到恐惧，不仅停止了负面消息的传播，而且也停止了公司所有新闻的传播。士气从未降低过，这一事实反映在复苏后不久的业务下滑中。最终，指导委员会解雇了总统。

容易理解为什么在所有情况下，所有领导风格中的强制性效果最低。让我们考虑样式如何影响组织的氛围。灵活性是首先遭受的。从上而下的决策意味着新想法永远不会被发现。人们感到自己没有受到尊重；他们问：“如果最后他们要传达我的想法，我为什么要提出建议？”同时，责任感消失了：人们无法主动采取行动，他们不会感到自己的工作“所有者”，也不会认为自己的表现取决于自己。人们对这个事实非常愤慨，以至于他们采取了“我不会帮助这个混蛋”的态度。

强制性领导对奖励制度也有负面影响。大多数表现良好的工人的动力远不只是金钱-他们从做得好的工作中寻求满足感。强制性风格会腐蚀这种自豪感。最后，这种风格消除了领导者的基本工具之一：通过向人们展示他们的工作如何适应组织中每个人的伟大使命来激励人们。缺乏远见意味着失去清晰度和奉献精神，使人们无法完成自己的工作，想知道“这一切有什么关系？”

鉴于强制性风格的影响，可以假定永远不要使用它。但是，我们的研究发现了一些执法效果很好的情况。考虑一个部门总裁的情况，该部门的总裁被雇用来改变一家亏损的食品公司的发展方向。他的第一个行动是拆除执行委员会的礼堂。对于这个人来说，这个房间-巨大的大理石桌子像一个太空飞船的指挥中心-象征着使公司瘫痪的形式传统。大厅的毁坏，以及随后搬迁到更小，更非正式的场所发出了明确的信息，该部门的文化也随之发生了迅速变化。

综上所述，强制性风格应格外谨慎，并在某些绝对必要的情况下使用，例如在恢复期间或敌意购买时。在这些情况下，强制性风格可以帮助打破企业的不良习惯，并产生迫使人们以不同方式工作的冲击。在真正的紧急情况下（例如地震或火灾后），总是合适的。对于有问题的员工，其他一切都已经失败的员工，这可能是正确的。但是，如果领导者仅依靠这种风格或在紧迫感过去后继续使用它，从长远来看，他缺乏敏感性对团队士气和团队感觉的影响将是灾难性的。

定向风格。汤姆（Tom）是一家全国性比萨餐厅连锁店的营销副总裁，该连锁店还没有开始。可以肯定的是，公司的业绩不佳是经验丰富的经理人的最大关切，但他们不知道从哪里开始。他们每个星期一见面要进行销售，努力为他们的问题提出新的解决方案。对于汤姆来说，这种方法毫无意义。 “我们一直试图找出为什么上周销量低迷。我们让整个公司都回头，而不是思考明天应该做什么。”

汤姆看到了一个机会，可以在办公室外的战略会议上改变人们的思维方式。在那儿，讨论始于老套：公司必须增加股东价值并增加资产回报率。汤姆（Tom）认为这些想法没有激发餐厅经理创新或出色工作所必需的影响力。

所以汤姆做出了一个大决定。会议进行中，他热情地恳求同事们从客户的角度考虑一下。他说：“客户需要设施。” 该公司不是从事餐饮业，而是一家经销公司，提供高质量且易于获取的比萨饼。这个想法-别无其他-应该推动公司所做的一切。

汤姆以他的热情和清晰的视野（指导风格的支柱）填补了公司中存在的领导层空白。实际上，他的概念成为了新任务的基础。然而，这一开创性的愿景仅仅是个开始。汤姆（Tom）确保将任务纳入公司的战略计划流程，以将其作为公司发展的基础。他还确保以这样一种方式解释了这一愿景，即当地餐厅经理了解他们是企业成功的关键，并且可以自由地发现分发披萨的新方法。

变化很快发生了。在数周之内，许多本地经理开始保证提供新的更快的交付方式。更妙的是，他们开始像企业家一样行事，找到了开设新商店的有趣地方：中央大街拐角处以及公交车站和火车站的售货亭，甚至是机场和酒店大堂的手推车。

汤姆的成功绝非偶然。我们的研究表明，在六种领导风格中，定向是最有效的，可以改善所有气候变量。例如清晰度。指导领导者是一位有远见的人；通过阐明他们的工作如何适应组织的整体形象来激励人们。以这种风格为领导者工作的人们知道他们的工作很重要，也知道为什么。指导性领导还可以最大程度地致力于组织的目标和战略。

通过在宏伟的愿景中制定单个任务，导师领导者定义了使他们的愿景发挥作用的标准。当您提供有关绩效的反馈时，无论是正面的还是负面的，您都可以确定此人的绩效是否有助于实现愿景。每个人都清楚成功的标准，以及回报。最后，考虑这种样式对灵活性的影响。指导领导者描述了自己的终点，但通常会给人们留下很多回旋余地来找出自己的道路。指导领导人赋予其员工创新，试验和冒险的自由。

鉴于其积极的影响，指导风格几乎在任何情况下都适用。当企业无目标地移动时，它特别有效。指导人物将目光投向新视野，并向他的团队提供令人耳目一新的长期愿景。

指导风格虽然强大，但并非在所有情况下都有效。例如，当领导者与经验丰富的专家团队或抵押品团队合作时，这种方法就会失败。他们可能会认为领导者自大或自以为是。另一个限制：如果一位试图当向导的经理过分地行事，并且举足轻重，那么他会破坏一支高效团队所必需的平等精神。即使存在这些危险，领导者还是应该更频繁地跳入指导风格。它不一定能保护老鹰，但肯定会有助于长途跋涉。

从属风格。如果强迫性领导强迫您“按我说的去做”，而指导要求“跟我来”，则从属性领导会说“人至上”。这种领导风格围绕人-雇用它的人重视个人及其情感，胜过任务和目标。隶属的领导者努力使自己的员工感到快乐，并且他们之间的关系融洽。通过建立情感纽带进行管理，然后收集这种方法的结果，主要是坚强的忠诚度。风格对沟通也有非常积极的影响。彼此相处融洽的人经常说话。他们分享想法和灵感。

样式增加了灵活性；朋友彼此信任，可以养成创新和冒险的习惯。灵活性也增加了，因为亲属领导者（例如父母为成长中的孩子调整房屋规则）不会对员工的工作方式施加不必要的限制。领导者赋予人们以对每个人似乎最有效的方式进行工作的自由。

关于出色完成工作的表彰和奖励，下属的领导者慷慨地提供了积极的反馈。这种反馈在工作中具有特殊的优势，因为它很不寻常：除了年度审查之外，大多数人通常不会收到有关日常工作的反馈，或者在任何情况下，他们只会收到负面的反馈。所有这些使派属领导者的积极话语非常有动力。最后，从属领导者是培养归属感的艺术大师。例如，他们倾向于邀请团队中的某人一个人吃饭或喝一杯，以观察他们的生活状况，或者带蛋糕来庆祝团队的成功。他们是自然的关系开发者。

纽约洋基队的灵魂人物乔·托雷（Joe Torre）是隶属领导者的经典典范。在1999年世界大赛决赛期间，Torre忍受了最近几场比赛的压力，照顾了他的球员们的思想。在整个赛季中，他特别赞美斯科特·布鲁修斯（Scott Brosius），他的父亲不久前就去世了，即使在那个糟糕的时期也能保持他的动力。在最后一场比赛之后的聚会上，Torre特别寻找了Paul O'Neill。尽管奥尼尔当天早上就收到了父亲去世的消息，但奥尼尔还是决定参加这场重要比赛-最终哭了起来。托雷花了一点时间承认奥尼尔的个人努力，称他为“战士”。托雷还利用庆祝胜利的时刻来特别认出两名球员，这些球员第二年重返球队受到合同问题的威胁。通过这样做，他向球队和俱乐部老板发出了明确的信息，他认为这些球员很有价值-太多了就输了。

亲属领导者除了关心员工的情感外，还可以公开照顾自己的情感需求。托雷（Torre）的哥哥快要死了，等待心脏移植，就在那一年，他与球员们分享了他的担忧。他还只是简单地向团队介绍了如何治疗前列腺癌。

从属风格通常具有积极的影响，使其成为一种全面的好方法，但是领导者在尝试促进团队和谐，鼓舞士气，增进沟通或建立更多信任时，尤其应采用它。例如，我们研究中的一位经理被雇用来替换另一位不道德的团队负责人。这位前任领导曾视他的团队成员的工作成功，并试图在他们之间造成冲突。他们的努力以失败告终，但他们使团队变得可疑和疲倦。新任董事通过揭露自己的情绪，为团队树立诚实形象并在其成员之间建立联系来设法纠正这种情况。几个月后他的领导创造了一种新的承诺感和活力。

尽管有其优点，但联系方式不应以独特的方式使用。您基于赞美的方法可以使性能不佳得到纠正。员工可能会认为平庸是可以容忍的。由于下属领导很少提供建设性的改进建议，因此员工需要自己弄清楚如何做。当人们需要清晰的指导方针来面对新的挑战时，从属风格使他们没有舵。显然，过度依赖这种风格会导致团队失败。也许这就是为什么许多下属领导者（例如Torre）将这种风格与定向风格结合使用的原因。指导领导者定义愿景，设定标准，并让人们知道他们的工作如何为小组的目标做出贡献。如果您以抚养和抚养的方式轮流担任从属领导，这是一个强大的组合。

参与风格。玛丽姐妹在一个大城市经营着一个天主教学校网络。其中一所学校是贫困地区唯一的私立学校，多年来一直在亏损，大主教再也无法承受保持开放的代价。当玛丽姐妹最终被命令关闭时，她所做的不仅仅是关闭门。他召集了学校的所有教师和教职工开会，并解释了金融危机的细节-这是学校里的人们第一次被包括在该机构的“业务”部分中。他要求他们就保持学校开放和管理学校关闭的方式提出建议（如有必要）。玛丽姐妹花了很多时间只是在听。

在随后的家长和社区会议以及一系列针对教师和学校工作人员的会议中，他也做了同样的事情。经过两个月的会议，共识很明确：学校必须关闭。制定了将学生带入系统中其他学院的计划。

最终结果与玛丽姐姐在收到消息的那一天关闭学校后没有什么不同。但是，通过允许组成大学的人们集体做出决定，玛丽姐妹避免了原本会伴随这种交流的责备。人们为学校的损失感到遗憾，但与此同时也了解了其原因。几乎没有人反对。

将此与我们领导另一所天主教学校的牧师的研究经历进行比较。他还收到了关闭它的命令。因此，他这样做-根据法令。结果是一场灾难：父母提起诉讼，老师和父母进行罢工，当地报纸发表社论抨击他们的决定。在他终于能够关闭学校之前，花了一年的时间解决纠纷。

玛丽姐妹是行动中参与式风格的典范-它的好处。通过花费时间从人们那里获得想法和支持，领导者可以建立信任，尊重和承诺。通过让员工在影响其目标和工作方式的决策中表达自己的意见，参与式领导者提高了灵活性和责任感。通过听取员工的担忧，参与式领导者可以了解为保持士气高昂而需要采取的措施。最后，由于他们在设定目标和衡量其成功的参数方面拥有投票权，因此在参与性环境中工作的人们往往对自己可以做和不能做的事情更加现实。

尽管如此，参与式样式仍具有其缺点，因此对气候的影响不如其他样式高。最消极的后果之一可能是无休止的会议，在该会议中，想法得以解决，共识被拒绝，唯一可见的结果是安排了更多会议。一些参与式领导者使用这种风格来避免做出关键的决定，希望通过给予主题足够的思想，主题最终将变得清晰。实际上，您的员工最终会感到困惑，缺少领导者。这种方法甚至可能最终加剧冲突。

这种风格何时最有效？当领导者也不知道最佳的前进方法并且需要有能力的员工的想法和指导时，这种方法是最好的。即使领导者拥有清晰的愿景，参与式风格也可以有效地产生有助于实现愿景的新想法。

毫无疑问，当员工没有经过培训或没有足够的信息来提供有效的意见时，参与式的意义就不那么明显了。毋庸置疑，在危机时期，它们不足以达成共识。以一个总统的例子为例，该总统的计算机公司受到市场的严重变化的威胁。他一直在寻求共识以定义下一步。当竞争对手抢走了他的客户并改变了客户需求时，他继续组织委员会来分析情况。当市场由于新技术而发生急剧变化时，他瘫痪了。指导委员会接替了他，然后他才可以成立另一个工作组来考虑情况。新总统在最初的几个月中表现出指导风格，偶尔使用参与式和从属风格。

模仿风格。与强制风格一样，模仿风格也是领导者保留曲目的一部分，尽管应适度使用。开始调查时，我们没想到会得出这个结论。内心深处，模仿风格的基础似乎令人钦佩。领导者设定并执行了极高的性能标准。她痴迷于更好，更快地完成所有工作，她要求周围的每个人都符合这些条件。他迅速找出表现不佳的人，并要求更多人。如果他们不符合您的期望，您可以用能力更强的人来代替他们。乍一看，这种方法似乎可以改善结果，但事实并非如此。

实际上，模仿风格破坏了团队的氛围。领导者对卓越的要求使许多员工不知所措，他们的士气下降。负责人应该清楚工作规则，但是领导者并不能清楚地解释工作规则，而是希望人们知道该做什么，甚至认为“如果我必须告诉你，你不是从事这项工作的合适人选”。工作不是尽最大努力实现目标的问题，而是猜测领导者想要什么的一种练习。同时，人们感到领导者不信任他们自由地开展工作或主动采取行动。灵活性和责任感消失了，工作成为一系列使员工感到厌烦的高度集中和例行任务。

关于奖励，模仿的领导者不提供有关工作的反馈，而是在看起来有问题的时候控制住。而且如果领导者缺席，人们会觉得自己已经迷失了方向，因为他们习惯于与制定标准的专家一起工作。最终，在模仿领导者的领导下，承诺消失了，因为人们没有感觉到他们正在朝着共同的目标努力。

作为模仿风格的一个例子，我们有一家大型制药公司研发领域的生物化学家Sam的案例。他高超的技术水平使山姆很快成为明星：每个人都向他求助。他很快被提升为开发新产品的团队负责人。组成该团队的其他科学家与Sam一样干劲十足，而且积极进取。他作为团队负责人的方法是为自己提供一个示例，说明如何在沉重的时间压力下如何在高需求下完成其领域的工作，并在需要时给予特别支持。他的团队在创纪录的时间内完成了任务。

但是，山姆被赋予了新的责任：他被提升为整个部门的研发总监。随着他的任务成倍增加，他不得不创建愿景，协调不同的项目，委派更多的责任并帮助其他人发展，而Sam开始失败。他不信任下属的能力，并开始实行“微观管理”：工作的细节成为他的痴迷，并且他亲自照顾绩效不符合他期望的人们的工作。 Sam并不是依靠他们的指导和开发过程来进行改进，而是在接手了一个出了问题的研究项目后发现自己在晚上和周末工作。最后，在您自己老板的建议下，为了您的安心，回到以前的职务，担任开发团队主管。

尽管Sam失败了，但模仿的风格并没有总在灾难中结束。当所有员工都有进取心，胜任力和/或需要很少的指导和协调时，此方法将很好地工作。例如，它可以为由训练有素且积极进取的专业人员组成的团队负责人工作，例如研发团队或律师。而领导一支才华横溢的团队时，模仿风格就是这样做的：它可以在截止日期或之前完成工作。尽管如此，像所有领导风格一样，模仿风格也绝不能单独使用。

赋权风格。全球一家技术领域公司的产品部门的销售额已从竞争价格的两倍下降到一半。因此，生产部门主管劳伦斯决定关闭该部门，并重新分配人员和产品。当受影响单位的经理詹姆斯发现后，他决定绕过老板并与总统对话。

劳伦斯做了什么？他没有责骂詹姆斯，而是让他坐下来，不仅告诉了他决定关闭该部门的决定，还告诉了詹姆斯的未来。他解释说，转到另一个部门将如何帮助他发展新技能，使他成为更好的领导者，并教会他更多有关公司业务的知识。

最后，劳伦斯的举止更像辅导员，而不是传统的老板。他听了詹姆斯关于他的担忧的事，劳伦斯让他知道了他的事。他解释说，对他而言，詹姆斯一直停留在目前的职位上，毕竟这是他在公司所拥有的全部经验。劳伦斯对詹姆斯将发展自己的新职位表示信心。

然后，讨论转向了更实际的话题。詹姆斯尚未与总统会晤，该会议单方面要求了解关闭他的部门的计划。考虑到这一点，并意识到总统为关闭该部门提供了无条件的支持，劳伦斯借此机会为詹姆斯的演讲提供了一些线索：“您很少会见总统。”他说：“让我们确保您印象深刻。”他建议詹姆斯不要谈论自己的案件，而应该谈论业务部门。 “如果在他看来，您正在寻找桂冠，他将把您赶出去的速度比您走路时所能走的更快。”他鼓励他写出自己的想法，总统将始终感激他。

劳伦斯为什么决定“教练詹姆斯，而不是指责詹姆斯的行为”？他解释说：“詹姆斯是个好人，很有才华，而且前景光明，我不希望这会伤害他的职业。我希望他留在公司，我希望他工作，我希望他学习，我希望他从这种经验中受益并成长。一次犯错并不意味着他很可怕。”

劳伦斯的举动代表了一种授权方式的明显例子。培训领导者可以帮助员工发现自己的优势和劣势，并将其与个人和职业期望联系起来。他们鼓励员工设定长期发展目标，并帮助他们制定实现目标的计划。为了执行这些计划，他们与员工就其角色和职责达成协议，并提供大量指导和反馈。授权领导者最擅长委派任务，给员工带来挑战性的任务，甚至知道任务不会很快完成。也就是说，培训领导者愿意忍受更大的短期问题，这意味着持久的学习经验。

在这六种样式中，我们的研究表明，使能样式的使用频率低于所有其他样式。许多领导人告诉我们，他们在一个高要求的市场中没有时间去做诸如教别人和帮助他们成长这样的既费时又乏味的任务。但是，从第一次会话开始，它几乎不需要或不需要额外的时间。忽略这种风格的领导者错过了使用非常强大的工具的机会：它对气候和绩效的影响是完全积极的。

必须认识到，培训或“指导”对业务成果的积极影响之间存在矛盾，因为培训主要集中于个人发展，而不是与工作直接相关的任务。不过，教练可以提高成绩。他的理由是：这需要不断进行对话，而这种对话对所有气候变量都有积极影响。例如，灵活性。当员工意识到老板在看着他并且在乎自己的工作时，他会自由地尝试。

无论如何，您知道您将立即收到建设性的反馈。同样，“指导”的持续对话可确保人们知道对他们的期望以及他们的工作如何对公司的愿景或战略做出贡献。因此，它影响责任感和清晰度。在承诺方面，培训也有助于促进承诺，因为它的隐含信息是“我相信您，我在投注您，并且我希望您能做到最好”。员工沉迷于身心的新挑战绝非偶然。

启用样式可在许多业务情况下使用，但当团队中的人员“准备就绪”时，可能会最有效。例如，当员工已经意识到自己的弱点并希望提高绩效时，培训方式会特别有效。此外，当员工意识到学习与自己的进步之间的关系时，这种风格也很好用。简而言之，它最适合希望得到帮助的员工。

相反，当员工出于任何原因而拒绝学习或改变其行为方式时，促成风格就没有多大意义。如果领导者缺乏帮助员工的经验和知识，那将是一场灾难。事实上，许多管理人员不适应教练指导，或者根本不具备这种关系，特别是在就绩效提供持续反馈以激励，而不是惊吓或创造时冷漠。一些公司已经意识到这种风格的积极影响，并正在努力使其成为企业竞争者。在其他公司中，经理人年度奖金的很大一部分与他们从员工那里获得的发展有关。然而，很少有组织能够充分利用这种领导风格。尽管培训不会“思考结果”，但可以达到目的。

领导者需要多种风格

包括我们在内的许多研究表明，领导者实践的风格越多越好。掌握了四种或四种以上风格的领导者，尤其是定向，参与，亲和和授权风格的领导者，具有最佳的氛围和最佳的业绩（根据业务成果衡量）。最重要的是，最有效的领导者能够在需要时灵活地更改样式。尽管这似乎是不可能的，但我们看到它的次数比我们预期的要多。无论是大型公司，小型新兴公司，还是经验丰富的领导者，都能够准确地解释他们如何以及为什么使用不同的风格，例如声称以直觉为主导的企业家。

这些领导者不会使用清单自动适应其领导风格。他们的工作方式更加流畅。他们对自己的行为影响他人的方式具有特殊的敏感性，并且他们巧妙地调整了自己的风格以取得最佳效果。例如，他是一个领导者，可以在开始对话后立即意识到，仍然无法达到既定绩效水平的有才干的人，由于与独裁和严格上司的关系而感到沮丧。您很快就会明白，这个人只需要知道他们的工作是如何计算的，并通过询问他们的期望并寻找使他们的工作更具挑战性的方法来激励他们。但是他也知道如何确定何时给这个人下个最后通improve：要么改善要么离开。

作为行动中发挥领导作用的一个例子，考虑一下食品和饮料公司主要部门的首席执行官琼。在该部门陷入危机之际，建议琼担任她的职务。您过去六年没有达到利润目标；实际上，去年下降了5000万美元。高级管理人员完全没有动力。气氛是不信任和怨恨之一。琼设定的目标很明确：扭转局势。

琼通过展示从一种样式转换到另一种样式的惊人能力来做到这一点。从一开始，他就意识到自己几乎没有时间证明自己有能力成功领导并营造信任与合作的氛围。他还意识到，他迫切需要准确的信息，以解决不起作用的问题，因此他将聆听该部门的关键人员作为首要任务。

在工作的第一周，他与管理团队的每个成员共进午餐和晚餐。琼（Joan）寻找的是每个人对当前局势的看法。但是，他对每个人所做的诊断都不感兴趣，而是想从个人角度认识每个经理。为此，琼使用了从属风格：她向他们询问了他们的生活，欲望和愿望。

她还担任“教练”的角色，试图确定自己可以如何帮助团队成员实现职业目标。例如，一个所有人都称呼个人主义者而不是“团队成员”的经理承认了他的担忧。他看起来像一个很好的团队成员，但不断受到抱怨困扰。琼（Joan）认为他很有才华，并且为公司带来了很多价值，因此她与他达成了一项协议，告诉他（私下）他的行为何时阻止其他人将他视为团队中的另一名球员。

在进行了这些单独的交谈之后，他在办公室环境之外召开了为期三天的会议。他的目标是鼓励团队合作，以便每个人都应对业务中可能出现的所有问题负责。他对会议的最初态度是民主的。他鼓励所有人公开表达自己的挫败感和抱怨。

第二天，琼让小组请他们处理一些具体问题：每个人都提出了三项具体建议，以采取行动改善局势。当Joan对建议进行分组时，在业务优先事项，降低成本方面达成了共识。由于是该小组提出了具体的行动计划，因此琼获得了其成员的承诺。

牢牢确定了这一愿景，琼采用了指导风格，并为每位经理分配了监视区域，并要求他们对合规性负责。例如，它一直在降低价格而没有成功增加产量。一个明显的解决方案是提高价格，但是前任销售经理没有采取行动，问题变得更加严重。现在，新的销售经理负责调整价格，以便解决问题。

在接下来的几个月中，Joan主要使用了定向样式。他继续加强团队的新视野，以提醒团队中的每个成员他们的角色对于实现目标至关重要。而且，特别是在计划实施的最初几周中，琼（Joan）看到，当一些团队未能履行职责时，该部门正在经历的危机的真正紧迫性证明了采取强制性风格的合理性。他说：“我必须加强后续工作，并确保我们所做的决定得到了切实执行。这需要纪律和专心。”

结果呢？所有气候变量均得到改善。人们开始创新。他们习惯于评论该部门的愿景及其对实现新目标的承诺。对琼使用领导风格的流利程度的最终考验在底线很明显：仅仅六个月后，她的部门就超出了当年的利润目标500万。

如何扩展样式范围

当然，很少有领导者拥有全部六种风格，而且很少有人知道何时以及如何使用它们。实际上，正如我们在不同组织中介绍我们的研究报告一样，最常见的反应是。“但是，我只有六个中的两个！” 而且，“我无法使用所有这些样式。那不是人类。

这种感觉是可以理解的，并且在某些情况下解毒剂很简单。领导者可以创建团队，使其成员展现出他所缺乏的风格。例如，我们看到一位生产总监。他主要使用从属风格成功地管理了遍布全球的工厂网络。他经常出差，会见工厂经理，帮助他们解决问题，并表达对人的信任。至于该部门战略的实现-非常有效，它被委托给一位技术专家的紧密合作者。另一方面，他委托另一位同事来传递绩效标准，该同事的力量是指导风格。他的团队中还有一个模仿者，他总是陪同他进行工厂访问。

我推荐的另一种方法是，让领导者扩大他们使用的样式范围。因此，领导者必须首先了解构成他们所缺乏的领导风格基础的情商能力。然后，他们可以做出真正的努力来提高使用程度。

例如，从属领导者可以确定他在三种情商方面的能力：同情，关系发展和沟通。善解人意-直觉人们在任何给定时刻的感受-使亲属领导者能够以适合个人情感的方式对员工做出反应，从而建立更丰富的关系。隶属的领导者还展示出了发展新关系，结识其他人并培养友谊的天赋。最后，一位出色的从属领导者精通人际沟通技巧，尤其是在正确的时间说或做正确的事情的能力。

因此，如果您是一个模仿的领导者，并且想知道如何更频繁地使用从属风格，那么您应该提高同理心，并可能提高发展人际关系或有效沟通的能力。另一个例子是，想要发展参与式风格的导师领导可能必须提高他们的协作和沟通技巧。这些增加功能的技巧似乎很简单-“继续前进，改变自己”-然而，通过实践，发展情商是远远不可能的。（有关如何提高情商的更多提示，请参阅“提高情商”。）